Долгих дней и приятных ночей! Меня зовут Натали, я IT Project Manager со стажем 10+ лет. В данной статье хочу поднять вопрос негативного влияния добровольно‑принудительных командировок удаленщиков в офис. Особенно первый раз. Особенно для интровертов. Статья будет полезна руководителям, проджектам, HR чтобы проанализировать, эффективно ли вы используете такой инструмент как "командировка удаленщика" и как сделать его полезным. И любому it‑специалисту (возможно вы узнаете себя, и убедитесь что вы такой не один). Поехали!

Представим, что вы — руководитель (тимлид, ПМ, Head of PMO, не столь важно). Работаете в крупной компании в Москве, следите за финансовыми метриками успешности проекта/компании. Под вашим руководством распределенная команда — многие работают в Москве на гибриде, кто‑то всегда из дома, кто‑то из других городов. В какой то момент вы раздумываете над вопросом — а как увеличить эффективность команды? Часто на этом этапе руководители приходят к мысли, что нужно, как это сейчас модно, «сплотить» команду — и все сразу станут более производительными, чаще будут писать друг другу, просить и оказывать помощь, охотнее говорить о проблемах и быстрее придумывать решения.

«И запоют зимою птицы, решат проблемы ЖКХ, и грустный станет веселиться….» (группа Ленинград)

Вы, окрыленные этой идеей, пишете коллеге, что хотели бы видеть его в офисе через неделю. Он со скрипом, который вы не слышите, ввиду удаленности, соглашается.

Что же часто из этого получается?

Глава 1. Исповедь разработчика: "Мой день в аду open space"

Вас, удалённого разработчика, скажем, из Нижнего Новгорода, вызывают в московский офис для «командной интеграции». Какие мысли возникают при слове «командировка»?

• О Боже, надо куда‑то ехать, знакомиться, общаться, а я лично никого не знаю, стресс, стресс, ужас, ужас!

• У меня срочная фича/проект, когда я это все успею?

• А где сидеть?

• Как подойти к коллегам, как их узнать, ведь у половины даже фоток нет на аве? А если я перепутаю имя?

• О чем говорить?

Возможно, узнали себя? Теперь пора готовиться к поездке. Итак:

Подготовка (квест на выживание)

• Бронируете место через медленный корпоративный портал 2007 года.

• Выбираете отель: «3 км от офиса» = «не признаться, что боитесь московского метро».

Путешествие (экзистенциальный трип)

• 4 часа в «Сапсане»: «Почему розетка работает только в 3 вагоне?»

• 1 час поиска входа в бизнес‑центр: «Почему у здания 5 дверей с разными кард‑ридерами?»

Прибытие (момент истины)

«Познакомишься с командой!» говорили они

Реальность:
Вы не знаете, как подойти.

• Прервать коллегу, который сосредоточен?

• Стоять и ждать, пока он заметит? (а если не заметит?)

Если все‑таки подходите, диалог выглядит так:
— Привет, я Саша, мы с тобой в одном проекте!
— А, привет... (пауза)...Ты вот эту таску делаешь?
— Ну... да.
— Ок, потом обсудим.

Что чувствуете:

• «Я мешаю.»

• «Они вообще не хотят со мной говорить.»

«Сходите на обед вместе!» говорили они

Реальность:
Если повезет, вас ведут в столовую/кафе. В отдельных случаях — никто даже не вспоминает про вас.
Разговор вертится вокруг офисных тем:

• «Помнишь, как на том корпоративе Вася упал в фонтан?» (вы не были)

• «Эти новые кружки в кухне — ужас!» (вы не видели)

Вы киваете, улыбаетесь, но чувствуете себя как турист, который случайно попал на семейный ужин.

Что чувствуете:

• «Я не в теме. Мне нечего сказать.»

• «Блин, я даже не знаю, из чего мне тут можно кофе попить.»

«Мы же команда! Вместе поработаем!» говорили они

Реальность:
В офисе шумно: кто‑то болтает, кто‑то звонит, кто‑то жует.
Вам нужно сосредоточиться, но:

• Коллега за соседним столом громко стучит по механической клавиатуре.

• Кто‑то постоянно ходит за спиной — кажется, что за вами следят.

В итоге вы делаете в 2 раза меньше, чем дома, но тратите в 3 раза больше сил.

Что чувствуете:

• «Я не могу работать в этих условиях.»

• «Зачем я сюда приехал? Чтобы имитировать деятельность?»

Глава 2. Руководитель, а что в итоге?

Вы, как руководитель, потратили ресурсы компании:

• Бюджет на отель и логистику. Например, одна из моих двухдневных поездок в офис обошлась в 32 т.р. (скоростной поезд туда‑обратно и 2 ночи в отеле).

• Время сотрудника на дорогу (если он едет в рабочее время — в это время он, как правило, не работает. 7 часов туда, 7 часов обратно. Если же он добирается в свое личное время — поверьте, это не добавляет желания и приверженности, т.к. если ты тратишь по факту почти 2 рабочих дня на дорогу в нерабочее время, в то время как мог сходить в бассейн или провести время с девушкой.

• Когда сотрудник пытается работать в шумном офисе, помните: исследования Калифорнийского университета (Irvine) доказали, что каждое прерывание (а в open space это происходит каждые 11 минут) заставляет мозг тратить в среднем 23 минуты на полное возвращение к задаче. Вот почему продуктивность падает в 2 раза — это не лень, а физиология концентрации.

• Эмоциональная составляющая сотрудника — «а что все это было?». Поверьте, лояльность падает. Желание приезжать и «дружить» с командой падает.

Командировка удалёнщика в офис — это не просто 'нужно познакомиться'. Это:
(из грубого предположения, что ставка сотрудника 1000 рублей в час)

• 32 000 ₽ — билеты и отель (на моем примере).

• 14 000 ₽ — потерянные часы работы (7 часов в пути × 2).

• 8 000 ₽ — падение продуктивности (исследования UC Irvine: open space снижает эффективность на 50%).

• Неизмеримый ущерб — стресс сотрудника и падение лояльности.

• Непочиненные баги, несданные фичи в срок, если вы выбрали неподходящий момент. Соотвественно — переработки, стресс, снова потеря лояльности.

Итого: 54 000 ₽ за один визит. А если таких поездок 10 в год? Полмиллиона на имитацию 'командности'. А если сотрудник более высокооплачиваемый? А если их несколько (а их сто процентов несколько)?

Итог: кто‑то скажет «Наша компания зарабатывает достаточно, чтобы мы могли потратить такие деньги из бюджета». Но давайте не забывать, для чего работает компания (для получения прибыли), что такое ROI и зачем мы следим за ним.

Глава 3. Что на самом деле нужно удаленщикам (вместо "поезжай в офис")

✅ Вместо принудительного офиса — упростите работу:

• На старте — четкий онбординг, чтобы сотрудник знал ответственность и обязанность каждого в команде. Все должны быть заочно знакомы, а не «есть у меня в команде какой‑то лид по тестированию, но мы ни разу не пересекались». Плюс назначенный «бадди», к которому можно подойти даже с самым (как это порой кажется) глупым вопросом.

• Корпоративная культура без котиков на аватарке. Я встречала массу случаев, когда команда не знала друг друга в лицо. Заставлять включать камеру для команды может показаться хорошей идеей, но давайте посмотрим правде в глаза — многие ли на это согласны?

• Четкая структура командных событий — дейли, планирование, ретро и т. д. Команда должна общаться по работе, если этого базиса нет — приезды не решат проблем. Приезд может улучшить взаимодействие, только если люди уже готовы контактировать онлайн. Если же нет — как вы надеетесь улучшить взаимодействие, если коллеги даже на звонки без камеры не хотят приходить?

• Онлайн‑кофебрейки с четким сценарием («расскажи о самом странном баге»). Обязательно четко запланируйте план такого мита, заранее его разошлите и четко объясните, зачем такой мит нужен, лучше с привязкой к работе. А еще улчше спросите что интересно самой команде. Например, «обмен опытом по срочному исправлению багов». И еще — он должен быть в рабочее время. И не когда дедлайн!

• Запланированные 1:1-разговоры (не надейтесь на «естественное» общение). На моей практике встречались коллеги, которые даже не знали, что такое 1:1, в таких случаях их, как руководителей, тимлидов и тп часто просто боялись. Не проводя такие миты, вы рискуете не выстроить мало‑мальского контакта, не узнаете об идеях, предложениях об улучшениях, проблемах. Сотрудник будет полагать, что его мнение неважно и всем все равно на него — он просто винтик, который ни на что не влияет. По психологии внедрения изменений — человек становится более лояльным к чему‑либо, если сам приложил к этому руку.

• Выездные ивенты (квесты, мастер‑классы — что угодно, кроме офиса). Это, пожалуй, тема отдельного разговора, которую я подниму позже в другой статье.

✅ Если уж в офис — то по‑умному:

• Тихая комната вместо open space, либо находиться максимально близко к команде, а не в open space»е на -3 этаже от команды. Не получится взаимодействия, если тебя посадили в другом крыле здания. Ты остаешься тем же удаленщиком, да еще и сидишь среди незнакомых коллег.

• Четкий план знакомств (не «как‑нибудь сами разберётесь»). Если этого не делает HR, это ответственность руководителя, который зовет. Помните, что ответственность финально лежит на инициаторе. Запомнят плохим словом вас, а не того, кто должен был сделать что‑то по вашей просьбе. Как, например, проектный менеджер в итоге отвечает за результат проекта перед стейкхолдерами. Вы должны быть уверены, что коллегу встретят, покажут офис, лично познакомят с командой, чтобы избежать неудобных ситуаций, когда ты не знаешь, кто как выглядит (да и мало ли кто как похудел или поправился, в сравнении с фото).

• Осмысленный повод (воркшоп, а не «просто посиди с командой»). Человек — существо коллективное. Во‑первых, нужна осмысленная цель — приехать послушать опыт коллег, самому обменяться мнениями, выступить. Любое действие начинается с «Зачем?» и от активности должна быть value.

Суммируя, хочу сказать, что основная обязанность руководителя, по отношению к команде — создать комфортные условия для работы. Не играйте в психолога. Если вы видите, что человек интроверт — не заставляйте его приезжать, не давите, не придумывайте за человека то, что ему нужно. Он лучше знает. А задача по отношению к компании — сделать бизнес компании успешным. Не забывайте про финансовые показатели. Прежде чем требовать присутствия, посчитайте затраты, потенциальный профит и вашу возможность поучаствовать в качественной организации. Если у вас нет ресурсов на «теплый прием», то, задумайтесь, стоят ли эти потери сомнительного «командного духа»?