Самое время признать: несмотря на шум в СМИ и на Хабре о массовых увольнениях разработчиков и «заморозке» найма, 2025-й год не принёс обвала. Но индустрия вышла из режима лёгких денег и хаотичного роста и перешла к требовательной, измеряемой нормальности. Айтишка стала более осознанной и экономной в вопросах продвижения и маркетинга.

Или нет?

Привет, Хабр! Меня зовут Кирилл Ширяев, я — HRD в МойОфис. Под катом разбор главных мифов о рынке и тех механизмов, по которым реально жили найм, удержание и развитие людей в IT в 2025 году. Я вижу это как по нашей компании, так и в целом по индустрии. Читайте короткую версию и сохраняйте полную — она пригодится.

SHORT:

Миф 1. Найм рухнул

На самом деле найм не исчез — он стал точечным, строгим и ориентированным на прибыль компании. Сдулся пузырь «наборов впрок», теперь компании нанимают по зрелым правилам.

Миф 2. Менеджеры только управляют, а спецы только работают

Рынку нужны «играющие тренеры», совмещающие техническую экспертизу и управление. Чисто менеджерские роли уходят, лидерство становится продолжением профессиональных навыков, а не отдельным карьерным треком.

Миф 3. Перформанс-ревью — это инструмент, чтобы не повысить

Прозрачные системы оценки снижают субъективность и помогают синхронизировать ожидания. Компании переходят к квартальным циклам и калибровкам, чтобы обсуждать вклад сотрудника по фактам.

Миф 4. Джунам путь в бигтех закрыт

Порог входа вырос, но дверь не закрылась, просто путь теперь проходит через вузы и сильные образовательные воронки. Компании выращивают джунов и мидлов из стажёров и практикантов сильных вузов, а не нанимают их массово.

Миф 5. HR-бренд — это красивые слоганы

Сегодня HR-бренд это прежде всего реальный опыт сотрудников, а не яркие лендинги на карьерной странице. Честность процессов, онбординг, обратная связь и культура — вот что формирует репутацию компании и ускоряет найм.

Миф 6. Больше ивентов — значит лучше

Событийный маркетинг живёт только там, где окупается. «Тусовки ради тусовок» исчезают, а остаются мероприятия, которые дают метрики, ценность и новые связи.

Миф 7. IT-контент обесценился

Контента стало больше, но ценность выросла у экспертного и проверяемого. Аудитория выбирает доверие, разборы, факты и честную экспертизу, а не кликбейт.

FULL:

Миф 1. «Найм рухнул»

Реальность: найм не исчез, он стал требовательнее.

Фраза «всё пропало» звучит сильно, но не описывает реальность. Исчез «набор впрок» (часто покрываемый сугубо за счёт инвесторских денег): теперь каждая ставка должна быть связана с конкретной гипотезой роста. 

То, что со сторон�� выглядит как охлаждение, внутри компаний ощущается как переход на другой операционный режим. В целом воронка найма рационализировалась: свежая частная статистика показывает, что большинство новых вакансий — это точечные замены ушедших, а большинство офферов приходятся на уровень middle+.

У нас в МойОфис картина схожая: почти 80 % команды — это middle и senior специалисты, ещё около 15 % — лиды и менеджеры, и лишь менее 5 % — джуны. Потоковый найм практически исчез, и это нормально для зрелого рынка, где растут не числом, а качеством.

Одновременно выросла конкуренция на вакансию и удлинился цикл закрытия: найм перестал быть импульсивным — он стал инвестиционным решением с понятным ROI. Согласно индексу конкуренции hh, сеньоры остаются «золотым процентом», а спрос на мидлов и джунов действительно просел. Подробнее к этому тезису я еще вернусь ниже.

И все же 2024–2025 годах компании продолжали нанимать, просто изменились критерии входа. Миф про «рухнувший найм» — это скорее популярная страшилка. По данным опроса Ventra, 61% компаний весь 2024 год активно нанимали, а в 2025-м доля «активно нанимающих» ещё и растёт. Например, эксперты НИУ ВШЭ в 1м квартале 2025 года фиксировали и рост числа IT-специалистов, и их зарплат.

При этом цена ошибки и цена «дырки» в штате стали прозрачнее. Несколько лет назад, когда я возглавлял Центр HR-экспертизы «Лаборатории Касперского», мы рассчитали стоимость незакрытой позиции senior-разработчика в более чем 400 долларов в день: срываются релизы, выгорают те, кто «тащит», откладываются продуктовые гипотезы. И сейчас этот ценник явно стал выше. Поэтому некорректно говорить, что найм прекращается — он становится жёстче к аргументации, требовательнее к профилю и честнее к ожиданиям обеих сторон.

Миф 2. «Манагеры только манагерят, спецы только работают»

Реальность: рынок требует «играющих тренеров».

Рынок менеджеров сузился количественно, но стал требовательнее качественно. Позиции «менеджер ради менеджмента» исчезают, зато растут роли, где управление — надстройка к экспертизе и бизнес-мышлению. Разночтения в названиях (PM, EM, Delivery) не исчезли, поэтому компании описывают профили через конкретные компетенции и зоны ответственности, а не через «титулы».

Чисто административных руководителей рынок уже особо не тянет. К сожалению или к счастью, современный лид — это «играющий тренер»: он держит руку на коде, архитектуре или аналитике и параллельно управляет приоритетами и ритмом команды. Такой гибрид ликвидирует «бутылочные горлышки» на стыке бизнеса и инженерии: решение принимается ближе к данным, а не в длинной иерархии согласований.

Хороший руководитель в 2025-м — это тот, кто умеет быстро адаптировать процессы под изменившийся рынок: упростить, автоматизировать, снять лишние согласования, сократить время цикла. Плюс — работать с рисками: от безопасности разработки до долгов по инфраструктуре. При этом лидам нужно не только держать высокий экспертный бар, но и уметь показывать, как решения влияют на метрики (retention, SLA, cost-to-serve, LTV/CAC).

В России, по данным ITQuick и Зарплаты.ру, в 63 % ИТ-компаний старшие разработчики и руководители совмещают роли: проводят собеседования, участвуют в код-ревью. Чисто «административных» позиций становится меньше: бизнесу нужны те, кто контролирует и код, и стратегию.

На практике такой лид тратит 30–50 % времени на hands-on (код, архитектура, дебаг, разбор инцидентов), остальное — стратегия, приоритеты, найм и рост людей. Он принимает решения ближе к данным и быстрее убирает трение между «как правильно технически» и «как выгодно продукту». Команда выигрывает в скорости цикла и предсказуемости релизов, а компания — в окупаемости инженерных усилий.

Сам рынок управленцев стал строже. Вакансий Middle-менеджмента стало меньше на 15–20%, но спрос на сильных лидов растёт, особенно в ИБ и продуктовых командах.

Еще из данных, на которые предлагаю обратить внимание: 65% компаний из топ-50 РБК предпочитают выращивать руководителей внутри, а не нанимать готовых — это быстрее по онбордингу и надёжнее по культуре — и двигаются к гибридным ролям: условные 70 % экспертной работы и 30 % управления. Компании всё чаще продвигают тех, кто уже проявил экспертность и влияние на результат, а не «нанимают менеджмент сверху». Это дешевле, быстрее по онбордингу и надёжнее в смысле культурной совместимости. Внешний поиск на топ-уровень остаётся, но чаще под специфические задачи.

Мы движемся в том же направлении: в МойОфис управленцы — это «играющие тренеры», которые вовлечены в ежедневные процессы, понимают контекст продукта и команды, помогают расставлять приоритеты и поддерживать устойчивый ритм работы.

Мы осознанно растим менеджеров изнутри: у нас действуют программы развития (Team Lead Club) и внутренние сообщества по обмену управленческими практиками. Внешний поиск мы используем только тогда, когда внутри нет нужной экспертизы или требуются редкие компетенции. Такой подход делает лидерство естественным продолжением экспертизы, а не отдельной карьерной траекторией.

Миф 3. «Перформанс-ревью — это чтобы тебя не повысили»

Реальность: ревью снижает субъективность оценки (если, конечно, система прозрачна).

По данным itWeek, уже 77 % компаний применяют модель Pay for Performance. Система оценок при этом может быть и токсичной, но только если это чёрный ящик без прозрачной структуры. Компании уходят от годовых «итогов ради галочки» к квартальным контурам: цели короче, обратная связь быстрее, коррекция курса — по ходу, а не задним числом. И ревью становится механизмом синхронизации ожиданий.

Да, 43% разработчиков считают оценки субъективными — вызов очевиден, но он решается данными, прозрачными критериями и правом на апелляцию. Квартальные циклы, 360° feedback, peer-review, SMART-критерии: всё это добавляет в оценку объективности.

Ключ к доверию — калибровки и многоугольник обратной связи. Когда вклад оценивают не только прямой руководитель, но и коллеги по смежным трекам, снижается субъективность и «эффект начальника». В норме рядом с результатами лежат артефакты: метрики продукта, SLA, экономия ресурсов, влияние на другие команды. Это и есть «pay for performance» в рабочем смысле: не премии «за лояльность», а вознаграждение за измеримый эффект.

В МойОфис performance review — инструмент справедливой оценки. Он помогает зафиксировать вклад, скорректировать фокус и вовремя обсудить, куда человек хочет расти. Мы используем калибровки, чтобы снизить фактор субъективности и сделать процесс прозрачным. Такой подход позволяет обсуждать результаты предметно и на равных, без ощущения ��онтроля или давления.

В компаниях, где процессы открыты (карьерные треки, грейды, кросс-ротации), текучесть ниже примерно на 32% — и это напрямую бьёт в P&L. Люди готовы мириться с правилами, если они понятны и применяются одинаково для всех. Когда есть видимый путь роста и прогнозируемые критерии грейда разговор становится предметным, а не эмоциональным.

Миф 4. «Попасть джуном в бигтех невозможно»

Реальность: порог входа вырос, но дверь не закрыта.

Увы, войти через массовые «ворота» действительно не получится. Сегодня джуны проходят через фильтр вузовских кафедр, корпоративных школ и программ стажировок. Это другой уровень отбора: за тобой следят внимательнее, отсев строже.

Джунов теперь всё чаще не нанимают, а выращивают. Компании запускают стажировки с плотным отбором и понятной конверсией в оффер для лучших. Кандидаты получают реальный шанс, бизнес — замотивированных специалистов с провалидированной совместимостью и базой по стеку.

Тут же — партнёрства с вузами, целевые кафедры и стажировки, где учебный план синхронизирован с реальными задачами компаний. Одновременно растёт апскиллинг внутри. Быстрее и выгоднее поднять уровень уже лояльной команды, чем месяцами искать «того самого мидла плюс». Успешные кейсы показывают ощутимую экономию на одну ставку за счёт перевода внутренних специалистов в более продуктивные роли.

Да, «волчки» тоже внесли свою лепту: рынок захлестнули тысячи кандидатов с накрученным опытом (и это без учета тех, кто просто переоценивает свои возможности и, условно говоря, откликается на все подряд, не имея профильного опыта и должного уровня компетенций).

Бизнес же на это отреагировал предсказуемо: — начал жёстче калибровать воронку, поднял порог и стал нанимать не «по бумажке».

Что это значит для новичков? Путь стал длиннее. Стажировка в корпоративной программе или участие в вузовском проекте все еще открывают большие перспективы. В бигтех попасть можно, просто нужно пройти больше ступеней, чем раньше.

Миф 5. «HR-бренд — это пустые слоганы»

Реальность: HR-бренд = опыт сотрудников, а не рекламные лендинги.

Эпоха красивых плакатов без содержания закончилась. Репутация работодателя сегодня складывается не из «лендингов», а из опыта людей: как устраивают, как онбордят, как дают обратную связь, как расстаются. Мы живём в экономике отзывов, и фидбек стал валютой, за которую идёт конкурентная борьба не меньше, чем за пользователей продукта.

Это меняет и коммуникации: компании перестают говорить «мы — лучшие» и начинают показывать процессы внутри. Кандидату нужны не лозунги, а факты: как устроены грейды, как быстро принимаются решения, что происходит, когда релиз горит, а гипотеза не летит. Честность снаружи невозможна без честности внутри, поэтому сильный HR-бренд почти всегда следствие зрелой операционки, а не наоборот.

Выгода для бизнеса очевидна: хороший бренд ускоряет и удешевляет найм. Когда команда сама рассказывает о работе, воронка короче, а «холодное» доверие превращается в тёплые рекомендации. На зрелом рынке это часто единственный способ выигрывать конкуренцию за тех, кто «делает погоду».

В этой новой логике нет места и фиктивным бонусам для сотрудников. Бенефиты, которые не работают, — вырезаются. Остаётся то, что действительно снимает боль: гибкий график, программы по профилактике выгорания и т.п.

Например, в «МойОфис» мы относимся к бенефитам не как к «фишкам HR-бренда», а как к части корпоративной культуры. У нас действует главный принцип — любой новый инструмент должен пройти «фильтр полезности». Перед запуском мы всегда задаём себе вопрос: «Решает ли это реальную проблему сотрудников?» Такой подход помогает выстраивать долгосрочные мотивационные программы, которые работают на людей, а не для отчётности. Именно поэтому, например, мы компенсируем до 20 дней больничного в год, чтобы сотрудники могли спокойно восстанавливаться без тревоги о финансах. 

Миф 6. «Больше ивентов — королям ивентов!»

Реальность: тусовки без роста по метрикам не выживают.

По данным Sostav, событийный маркетинг в России переживает пересмотр: многие мероприятия отменяются или проходят в урезанном формате. Событийный пузырь сдулся не потому, что ивенты «плохие», а потому, что им перестали прощать отсутствие эффекта. В 2025-м бюджеты считают и сравнивают с альтернативами: если день стенда и неделя подготовки даёт меньше качества, чем серия экспертных публикаций и партнёрских интеграций, выбор очевиден. Мероприятия остаются инструментом, но перестают быть самоцелью.

Вообще первым обычно режут не инженерию, а именно маркетинг и ивенты. В ИТ основная статья расходов — ФОТ (60–80%), остальное — инфраструктура, маркетинг и операционка; значит, мероприятия живут, пока окупаются.  

Для сотрудников это означает меньше шумных тусовок, но больше событий, где действительно есть ценность: практики, экспертиза, возможность встретить будущего коллегу или клиента. Для бизнеса — это экономия и возврат инвестиций. Теперь конференция — это не «красиво», а «окупаемо».

Миф 7. «IT-контент обесценился»

Реальность: ценность выросла, просто сместились критерии.

Падение кликбейта не равно падению контента. Наоборот: на фоне массовой генерации текстов ценность сместилась от «много букв» к доверию к голосу. Аудитория хочет экспертизы, проверяемых тезисов, открытых кейсов — даже если они заканчиваются не победами, а выводами «так делать не стоит». Для B2B это особенно заметно: хорошие исследования и инженерные разборы конвертируются во вменяемые лиды лучше, чем ни к чему не обязывающие «новости жизни компании».

В 2024–2025 годах число экспертных питчей для СМИ выросло на 77 %, а Telegram стал площадкой №1 для профессиональных сообществ: 94 % пользователей российских городов-миллионников заходят туда ежедневно. B2B-компании перестроили стратегию: вместо «новостей ради охвата» работают исследования и аналитика, которые напрямую влияют на найм и продажи.

Для команд, создающих контент, это возвращение к «ремеслу». Писать редко, но сильно. С цифрами, артефактами, ссылками на код и метрики. Рассказывать так, чтобы было полезно индустрии, а не только своему бренду. Это долго, но окупается и наймом, и сделками, и репутацией — тем самым капиталом, который почти невозможно купить рекламой.

Хорошая новость в том, что и в HR-коммуникациях работает та же логика: меньше «историй успеха», больше «разборов полётов». Кандидаты и заказчики одинаково ценят тех, кто говорит предметно и не боится сложных мест. В 2025-м это уже не смелость, а норма.

Кто выигрывает на рынке в 2025 году

Лучше всего себя чувствуют те, кто приносит измеримую пользу бизнесу. 

Так, в сложном B2B/B2G мире продавать — значит консультировать. Клиент уже видел десятки похожих решений; выигрывает тот, кто умеет строить доверие, разбираться в процессах заказчика и доводить результат до внедрения и эффекта. Циклы длиннее, стейкхолдеров больше, рисков тоже, поэтому профессиональные сейлзы по доходу и статусу закономерно подтягиваются к сильным разработчикам.

Мотивационные модели догоняют реальность. Чисто переменный доход плохо работает в длинных циклах: компаниям приходится увеличивать фикс, выстраивать «овер-перформанс»-бонусы и балансировать квартальные и годовые KPI. Иначе побеждает не стратегия, а «охота за быстрым закрытием», которая убивает доверие и пожирает маржу.

Там, где сейлз — часть продуктовой команды, а не отдельный мир, магия случается чаще. Пресейлз, инженеры, маркетинг и внедрение работают как единый организм, и продукт упирается в реальность не на демо, а на этапе эксплуатации. Это и есть взрослая коммерция: не продать презентацию, а продать ценность.

Информационная безопасность переживает устойчивый рост: только за первые месяцы 2025-го в России открыто более 42 000 вакансий в ИБ, спрос вырос на 18 %. Это следствие не только регуляторики, но и зрелости продуктов: чем больше цифровых сервисов, тем выше цена ошибки, и компетенции по ИБ с��ановятся обязательными, а не «опцией».

Бэкенд-разработчики на Go по-прежнему в дефиците. Стек стабилен, задачи масштабные, а миграции архитектур толкают спрос выше предложения. На одно резюме — 2,5 вакансии; дефицит senior-уровня сохраняется. 

Заключение

IT-рынок 2025-го не рухнул — он просто вышел на новый уровень. Исчезла иллюзия постоянного роста и дешёвых денег, ушли бесконечные тусовки и красивые слоганы.

Эти процессы видно и в планировании. Вместо «трёхлетних стратегий» компании переходят на квартальные и годовые циклы: быстрее проверяют гипотезы, сворачивают мёртвые направления, закрывают до 65% внутренних инкубаторов, перераспределяют бюджеты в быстроокупаемые проекты. В резюме у кандидатов также всё меньше стартапов и всё больше крупных компаний — явно виден запрос на стабильность.

Селективная оптимизация стала нормой. Непрофильные отделы режут (минус 15% headcount в BigTech), региональные офисы закрывают, собирая команды в хабы. В эпоху дешёвых денег компании держали несколько проектов для «на всякий случай». Теперь они спрашивают: как быстро проект окупится? 

Рынок научился считать стоимость замещения и перестал рефлекторно «заливать» проблемы наймом. Удержание стало выгоднее, чем бесконечный поиск: траты на рекрутинг, онбординг и потерянную скорость легко превосходят экономию на «жёстком торге». При этом удерживают не только деньгами. На верхних грейдах зарплата — необходимое, но недостаточное условие. Куда сильнее работают перемены в среде: смена команды, смена роли, ротация в соседний отдел без ухода из компании. Это тоже инвестиции, но они дешевле, чем заново собирать ценного специалиста с рынка, да и рисков меньше: культурная совместимость уже доказана.

В ответ на это бизнес пересобирает HR-политику. Интервью-конвейеры с десятью встречами уходят в прошлое. Вместо них появляются стримовые оценки, где за один слот кандидат проходит практику, общение с командой и калибровку. Это экономит время руководителей и снижает стресс для соискателя: все ключевые люди видят одну и ту же работу, а не пересказывают вопросы по кругу.

И, наконец, candidate experience перестаёт быть маркетинговым слоганом. Компания, которая умеет чётко объяснить этапы, сроки и критерии, выигрывает даже когда даёт отказ: люди уважают прогнозируемость и возвращаются, ког��а мэтч появляется. Воронка становится шире, результат меньше, но качественнее — и это единственный устойчивый путь на зрелом рынке.

Мы вошли в эпоху трезвости. Рынок перестал быть гонкой бюджетов, а стал гонкой смыслов. И те, кто понимает, зачем им рынок, как они создают ценность и с кем хотят работать, остаются в игре.