Вы когда-нибудь считали, сколько времени команда теряет, пытаясь разобраться в том, что раньше знал один человек? Исследования показывают, что в крупных компаниях потери от недокументированных знаний составляют десятки миллионов рублей в год. Страдает не только бюджет, но и темпы развития: пока команда разбирается в чужом коде или процессах, конкуренты уходят вперед.
В идеале процесс должен занимать не больше пары дней: инструкции собраны в базу знаний, их легко найти, прочитать и приступить к работе. На практике – все иначе. Пока коллеги вспоминают, переписываются в чатах и методом проб и ошибок восстанавливают логику решений, проходят недели. Расскажем, как сделать так, чтобы недели превратились в часы.
Кто в зоне риска
Большинство организаций реагируют на уход эксперта стандартным exit-интервью: «Почему уходите?», «Что не устраивает?», «Как оцениваете условия труда?». Вопросы правильные, но они не решают задачу сохранения экспертизы. Между тем уходящий сотрудник – это человек, который знает, какие решения принимались и почему, понимает, при каких условиях возникают проблемы, и видит, что может пойти не так. Только вот делает он все, не особо задумываясь. И сам не всегда может сформулировать, почему поступает так, а не иначе.
Потери от такого «интеллектуального исхода» колоссальны. Замена одного сотрудника может стоить очень дорого, если учесть простой команды, падение производительности и время на онбординг новичков.
Уходящий сотрудник – это не «потеря кадра», а потеря экспертизы. И чем быстрее компания это осознает и начнет работать с базой знаний, тем меньше будет терять при каждом увольнении.
Владельцем критически важных знаний может оказаться сотрудник любой роли: программист, аналитик, тестировщик, менеджер, системный администратор, DevOps-инженер. Это не всегда топ-менеджер с 20-летним стажем. Часто самый ценный носитель знаний – это тихий разработчик, который 5 лет поддерживал легаси-систему и знает все ее тонкости.
Уход такого человека бьет не только по HR-метрикам. Это реальные бизнес-риски:
Падение скорости разработки. Команда теряет время на то, чтобы понять, как работает модуль, который раньше поддерживал один человек.
Рост ошибок и сбоев. Без эксперта сложнее отследить скрытые взаимосвязи и последствия изменений.
Увеличение времени онбординга. Новички погружаются в проект в разы дольше, потому что некому объяснить негласные правила.
Потеря клиентов и партнерских связей. Если уходящий эксперт был единственным контактным лицом для внешних подрядчиков – связи рвутся.
Чем быстрее вы поймете, что знания – это актив, а не «приложение к сотруднику», тем меньше будете терять при каждом увольнении.
Как провести «экстренное интервью»
Когда сотрудник объявляет об уходе, у вас есть примерно две-три недели. За это время нужно по максимуму зафиксировать то, что он знает.
Подготовка
В день, когда стало известно об уходе, соберите небольшое совещание. На нем решите три вещи:
Кто будет говорить с экспертом. Лучше всего – нейтральный человек: не его руководитель и не тот, с кем у него были конфликты. Если в компании есть HR, который не занимается оформлением увольнений, это идеальный вариант. Если нет – подойдет кто-то из смежной команды, кому эксперт доверяет.
Кто будет записывать и уточнять. Нужен один-два человека из команды, которые понимают контекст работы эксперта. Их задача – не просто слушать, а задавать уточняющие вопросы: «А что ты имеешь в виду под этим?», «А как ты пришел к такому решению?», «А что было до этого?».
О чем спрашивать. Составьте список тем, за которые отвечает эксперт. Пометьте, что из этого самое важное для текущей работы. С этого и начните.
Проведение интервью
Интервью не должно быть похоже на допрос. Это беседа, в которой эксперт рассказывает, как устроена его работа. Вопросы – только для того, чтобы направить разговор в нужное русло.
Вот о чем стоит спросить в первую очередь:
О зоне ответственности. За что он отвечает? Кто еще это знает? Что из того, что он делает, больше никто не умеет? Где хранятся доступы, пароли, ключи?
О том, как все устроено. Как работают ключевые процессы? Какие регламенты он выстроил? Выясните контакты сотрудников партнеров, с которыми он взаимодействует.
О том, что неочевидно. Что может пойти не так в его работе? Какие ошибки он уже научился предвидеть? Что он сам хотел бы изменить, если бы остался?
О том, что делать сразу после его ухода. Попросите составить список конкретных действий, которые нужно выполнить в первую очередь, чтобы ничего не остановилось.
Не задавайте вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет». Они не дают информации. Спрашивайте так, чтобы эксперт начинал рассказывать, объяснять, вспоминать.
Техники, которые помогают извлечь информацию
Обратная хронология. Начните с самой недавней проблемы, которую эксперт решал, и двигайтесь назад. Попросите восстановить цепочку: с чего все началось, что делал дальше, к чему пришел. Свежие события вспоминаются легче и дают больше деталей, чем абстрактные вопросы о работе в целом.
Симуляция сценария. Постройте конкретную ситуацию и попросите эксперта проговорить свои действия в настоящем времени. Не «расскажи, как ты обычно делаешь», а «ты сейчас делаешь это. Что видишь? Что проверяешь первым? Что делаешь дальше?» Это заставляет его не описывать, а действовать – и выдавать конкретику, которая не всплывает при общих вопросах.
Разбор ошибок. Попросите эксперта назвать типичные ошибки, которые допускают новички в его области. И главное – спросите, как он сам их замечает и избегает. Он начнет перечислять конкретные признаки, на которые обращает внимание. Это дает информацию, которую невозможно получить через прямые вопросы о процессах.
Запись и завершение встречи
Обязательно записывайте разговор – с согласия эксперта. Это снимает нагрузку с тех, кто конспектирует, и позволяет сосредоточиться на диалоге.
Сразу после интервью зафиксируйте: что узнали, какие вопросы остались открытыми, что будем разбирать в следующий раз. Покажите эту запись эксперту – он поправит, если что-то упустили или поняли не так.
Структурирование ответов
После интервью у вас есть сырые записи: аудио, заметки, наброски. Их нужно превратить в готовые материалы. Вот основные форматы, в которых можно это сделать:
Статьи (документация) в базе знаний. Соблюдайте структуру:
Краткое описание модуля / процесса.
Схема связей.
Пошаговые инструкции.
Типичные проблемы и их решение.
Контакты / ссылки на смежные документы.
Видео / скринкасты. Попросите эксперта записать экран с нарративом: он выполняет задачу и комментирует каждое действие. Это превращает 40-часовой проект по написанию документации в 30-минутную запись. В нарративе важно объяснять почему он делает так, а не иначе.
Скрипты / автоматизация. Если эксперт часто выполняет рутинные операции – попросите его надиктовать алгоритм действий. Зафиксируйте это в виде чек-листа или скрипта. Важно: скрипт должен быть задокументирован, чтобы его мог использовать любой член команды.
Памятка для новичков. Соберите самые частые вопросы, которые задавал эксперт на встречах, и его ответы на них. Это станет отличным онбординг-материалом для новых сотрудников.
Проведите ревью записанных знаний с экспертом, пока он еще в компании, и проверьте полноту информации на новичках.
Как Teamly помогает на всех этапах: от повседневной работы до экстренных интервью
Экстренное интервью – это скорая помощь. Она нужна, когда пожар уже начался: сотрудник уходит, и нужно за пару недель вытащить из его головы максимум. Но полагаться только на этот сценарий – значит каждый раз работать в цейтноте и терять то, что не успели зафиксировать.
Гораздо эффективнее выстроить систему, в которой знания фиксируются постоянно – в процессе работы, а не в момент увольнения. Teamly закрывает оба сценария – и повседневную работу с знаниями, и экстренные случаи. Вот как именно.
Повседневная работа с знаниями
Документирование процессов. В Teamly удобно вести единую базу знаний, куда стекается вся информация по проектам, регламенты, инструкции. Не нужно гадать, где лежит актуальная версия документа – все в одном месте, с версионностью и поиском. Каждый новый проект, каждый значимый этап работы сопровождается документацией, которая сразу попадает в общую систему. Подход «документируй, как будто завтра увольняешься» перестает быть лозунгом и становится реальностью: документы создаются и обновляются в процессе, а не в последний момент.
Онбординг новичков. Когда новый сотрудник приходит в команду, ему не нужно сидеть и изучать многостраничные инструкции. AI-ассистент Teamly отвечает на его вопросы на основе загруженных материалов. Новичок спрашивает: «Как запустить проект локально?» – и получает актуальную инструкцию. «С кем согласовывать изменения в этом модуле?» – и получает контакты и регламент. Это не просто база знаний, а живой помощник, который работает в диалоговом режиме и выдает информацию именно в тот момент, когда она нужна.
Обучение и развитие. Накопленные знания в Teamly не лежат мертвым грузом. ИИ-ассистент помогает проанализировать материалы и собрать из них курсы и тесты. Не нужно проектировать обучение с нуля – удобно собрать структуру урока, опираясь на то, что уже зафиксировано в базе. Это работает и для новых сотрудников, и для тех, кто повышает квалификацию. А если в процессе обучения выявляются пробелы – их можно закрыть, дополнив базу знаний.
Наставничество. Закрепили за экспертом пару новичков? Отлично. Записывайте сессии с наставником, делайте расшифровку и загружайте в Teamly. Система анализирует записи наставнических сессий: определяет, какие темы уже разобраны, на чем стоит заострить внимание, где у ученика остаются вопросы. На основе этого собираются материалы, адаптированные под конкретного человека. Эксперт перестает тратить время на то, что уже объяснял несколько раз, – материалы можно переиспользовать, доделывать под нового сотрудника и не начинать каждый раз с нуля.
Регулярный аудит знаний. В Teamly вы всегда видите, какая информация зафиксирована, а где пробелы. Проводите инвентаризацию: кто владеет какими знаниями, что будет потеряно, если этот человек уйдет, какие документы устарели и требуют обновления. Поиск и аналитика работают так, что вы можете быстро оценить риски и принять меры, не дожидаясь увольнения.
Экстренный сценарий: сотрудник уходит
Даже при самой выстроенной системе часть знаний все равно остается только в голове у эксперта – особенно неочевидные вещи, которые не попадают в документацию в процессе работы. Когда приходит время увольнения, Teamly помогает извлечь и зафиксировать это за максимально короткое время.
Экстренное интервью. Записываете встречи, загружаете расшифровки в базу знаний. AI структурирует информацию: выделяет ключевые темы, группирует ответы по блокам, формирует черновики статей. Вам остается только проверить и доработать.
Видео / скринкасты. Эксперт записывает экран, попутно комментируя свои действия. Ролик заливаете в базу знаний и привязываете к нужным статьям. Теперь и видео, и текстовая инструкция лежат рядом – можно сначала прочитать, как что работает, а потом посмотреть наглядно, или наоборот. Новичку не приходится гадать, как выглядит процесс в реальности.
Структурирование материалов. AI помогает превратить сырые записи в готовые форматы: статьи, чек-листы, памятки. Не нужно тратить дни на то, чтобы разобрать хаотичные заметки и привести их к единому стандарту. Система предлагает структуру, выделяет ключевые моменты, формирует инструкции.
Поиск и доступность. Все, что зафиксировано в Teamly, мгновенно становится доступным через умный поиск. Сотрудники находят информацию за секунды, не перерывая старую переписку с уволившимся экспертом. Поиск работает с учетом контекста и внутренней терминологии компании – даже если запрос сформулирован не совсем точно, система выведет релевантный результат.
***
Уход эксперта неизбежен. Люди меняют работу, выходят на пенсию, переезжают в другие города. Это нормально. Но потеря их знаний – не норма. Это управляемый риск, и у вас есть инструменты, чтобы им управлять.
Экстренное интервью – это первая линия обороны. Оно позволяет сохранить самое ценное за те недели, что у вас есть. Но настоящая защита – это системная работа: документирование в процессе, наставничество, регулярный аудит знаний. И современные инструменты вроде Teamly делают эту работу не просто возможной, а эффективной и масштабируемой.
Не ждите, пока эксперты начнут уходить. Начните сегодня. Потому что завтра может быть поздно.
Комментарии (23)
Arhammon
13.08.2026 09:15Обычно всё просто, если экспертиза такая прям ценная - в человека кидают чемодан бабла и вопрос закрыт. Если не кидают, значит не такая уж и ценная экспертиза была...
Vitaliy_Chesnokov Автор
13.08.2026 09:15Согласны, деньги часто решают вопрос с удержанием. Однако статья не столько про удержание конкретного человека, сколько про устойчивость процессов.
Arhammon
13.08.2026 09:15Статья про видимость. Если регулярно не делегировать практические задачи эксперта другим людям, останется только полубесполезная документация написанная левой пяткой..
Serge78rus
13.08.2026 09:15Вся настоящая ценность эксперта часто выясняется уже после его увольнения, когда возникает неожиданная проблема, которые до этого разруливались им в фоновом режиме и потому были ни кому, кроме него, не известны.
К этому моменту возможность "подкинуть чемодан бабла" уже упущена.
Arhammon
13.08.2026 09:15В принципе тот же ответ что и выше или кто-то разруливает вместе с экспертом или поздно пить боржоми...
Впрочем текущая карьерная, назовём что ли мода, рекомендует выставлять напоказ "фоновый режим"...
SER_26
13.08.2026 09:15После "чемодана бабла" закрыт он ровно до нахождения сотрудником следующей возможности. И другие узнают, что тоже проблем добавляет. Так что практика не самая хорошая.
В целом, деньгами надо удерживать только если организация недоплачивает относительно реального уровня.
И даже если удержал так - надо начинать экстренно эту экспертизу перенимать.
teecat
13.08.2026 09:15Вот только что покинул компанию, написал инструкции, под запись провел ретро по всем живым проектам.
всплывают проекты и контакты из глубокой древности. Провести же ретро за тучку лет и рассказать про все 500 контактов из телефонной книги...
принимающие не слушают. Воспринимая проект как что-то простое. Потом звонят и приходится еще раз вводить в проект
Я всем компаниям предлагаю оставить меня наблюдающим на пару месяцев в чатах и переписке. Как делают при штатной передаче проектов. Но ИБ же против. Как будь-то во время работы мне что-то мешало разглашать, а в момент увольнения разрешило.
SER_26
13.08.2026 09:15Обязательно записывайте разговор – с согласия эксперта
Нет пояснений, почему написано про согласие.
С этической точки зрения или так автор понимает законодательство?
С этической - да, некрасиво не попросить согласия; с точки зрения законодательства - зависит, как использовать будете.
danilovmy
13.08.2026 09:15Как то вы криво продаёте свою тимли (Корпоративная база знаний для компании с ИИ-Ассистентом). А, что, если эксперт уходит и готов дальше сопровождать и поддерживать? Суть в том, что я, как эксперт - первый понимаю необходимость такой базы, потому, как это я "автобус фактор = 1", и меня "эти" из гроба достанут. Я сам буду заполнять все, что я сейчас и делаю, лишь бы от меня отвалили побыстрее. Потому, продавать стоит не через ужастики, а через з@€бавшихся понимающих сениоров, коих точно БОЛЬШЕ, чем тех, кого вы хотите напугать своим ой-ужас-ужас списком потерь.
K2_Chicago
13.08.2026 09:15Звучит очень логично и убедительно.
Но мои наблюдения показывают что проблема надуманная (наблюдения в течении 25 лет в IT, в основном в США)
Я видел как увольняли людей обладавших уникальными знаниями бизнес-процесса и функциональности работающих API.
Ну, вызывало некоторые неудобства но не так чтобы критические.
Самым неприятным было что при попытке починить какой-то код которым владел уволенный, всплывало большое количество косяков в этом коде, т.е. кроме него никто и никогда в эти дебри не лазил.
А вообще я пришел к выводу что концепция "ценный специалист" тоже по большей часте фейковая. Как говорит Пелевин, "симулякр".
"Ценных" специалистов, сениоров, увольняют чуть ли не чаще,чем кого-либо еще. За зарплату одного ценного можно нанять четырёх изларцаХайдерабада а они усердием все превозмогут и об них можно ноги вытирать - менеджеры это очень любят. Как ни крути, а лозунг - "умные не надобны. Надобны верные" действительно актуален в больших корпоративных командах.
Вообще "ценный специалист" действительно ценен в стартапах, в небольших (до 100 человек) самостоятельных фирмах. В гигантских предприятиях закон больших чисел рулит.
По-моему.
mustafin
13.08.2026 09:15Многое упирается в градус отношений на выходе.
При адекватном расставании отличный вариант — оставить человека на парт-тайм или консультации на пару месяцев. Ни один чек-лист не предусмотрит 100% нюансов и вариантов развития событий, особенно если специалист работал в компании не один год.
K2_Chicago
13.08.2026 09:15а что в этом для уходящего?
Если уход по его инициативе - значит, он нашел другую работу(как правило) и на новой работе вначале надо пахать как папа Карло, некогда возиться со старой.
Если уход по инициативе фирмы - значит, против его желания, это всегда обида и тем более не будет толку.
Может сработать, например, при уходе на пенсию разве что.mustafin
13.08.2026 09:15Прежде всего это репутация и возможность максимально адекватно передать дела и знания по проектам и продуктам в случае, если замена по каким-то причинам не нашлась или малый срок передачи дел. Это мой личный опыт, а также опыт пары коллег, которые уходили с аналогичной поддержкой.
K2_Chicago
13.08.2026 09:15"репутация" - это без лицемерия что?
1. исключительно для собственного пользования, сознание "я хороший и правильный". Типо, нарабатывание кармы. С этим не сюда.2. Опасение что с новой работы позвонят на старую, спросят про "репутацию" и услышат что, мол, не "передал адекватно знания и дела". Серьёзно?
мой вопрос "что в этом для уходящего?" ваш ответ "возможность адекватно передать дела".. Это какой-то странный ответ, типо, масло масляное.
То есть ваш комментарий по сути даёт верный ответ - для уходящего в этом никакой мотивации нет.ЗЫ мой личный опыт: в США, работал консалтером полтора года на новом проекте, с нуля, я и еще толковый мужик типа "архитектор", за пол-года до окончания разработки архитектор просто уволился, без обид, нашел хорошую зарплату, я остался один. Доделал проект по его наброскам, мне сказали за день до окончания контракта что контракт продлять не будут, и велели написать документацию к проекту. За день. На проект, разрабатывавшийся год. За год менеджмент ни разу не поинтересовался проектом, ни презентаций, ни код ревью. Ну, я сел и написал 10 страниц текста, как умел, на своем руссковыученом английском, отдал менеджеру, сказали спасибо.
Была у меня мотивация? Не было мотивации.
"Есть порядок? Нет порядка!" (с)Харон
ЗЫЫ
Еще из личного опыта. Готовился уйти на пенсию из команды очень знающий чел, владел кодом большого количества API. Чел при этом довольно неприятный, чванливый, высокомерный (комплекс знайки). Несколько раз на минингах как бы невзначай замечал "жду-недождусь когда подойдет время пенсии". Ну, просто очень вежливо и несколько раз попросили, - напиши что сможешь про твои API, и скрипты свои закинь пожалуйста в гитхаб. Просто по-человечески попросили. Ему это льстило что мол трепещут, кое-что он сделал. Вот и всё что можно сделать для мотивации.
Кстати, оказалось все ненужно, он нас раньше умело запугал мол, никто кроме меня, мол, тут все очень сложно...mustafin
13.08.2026 09:15Все верно. Ставка по договору ГПХ сильно не обогатит.
В вашей терминологии и ценностях мотивации нет.
SER_26
13.08.2026 09:15Вероятно, в США никто не интересуется отзывами о сотруднике:-)
Так там и увольнение на несколько других принципах построено.
В России это всё же в серьёзных компаниях по возможности стараются делать. Видя в резюме предыдущие места работы, связываются со знакомыми (или знакомыми знакомых), кто там работал, и спрашивают мнение о человеке. "Всех кинул, когда ушел внезапно" снизит шансы на трудоустройство. Ко мне так несколько раз обращались, иногда даже через десяток лет.
Т.е. "репутация" - мнение коллег о тебе, как о профессионале.K2_Chicago
13.08.2026 09:15"репутация" - мнение коллег о тебе, как о профессионале.
Какая-то супер-наивная романтизация. Нехватает только разговоров "в нашей фирме мы все одна семья". Как дети, чесслово.Вероятно, в США никто не интересуется отзывами о сотруднике:-)
Вернее, в США все же живут по законам, а не по понятиям.
"Мнение коллег" - это миф, никто никому не будет выдавать свое мнение об ушедшем коллеге. Вы совершенно не в теме о корпоративной политике, о том как ведут себя люди в современном оффисе.
Разумеется, если вы представите на новую работу рекомендательное письмо с прошлой, его примут.
Но эти времена прошли лет так 20 уже тому.
Сейчас это устроено так: кто-то обращается в фирму с просьбой об отзыве о бывшем сотруднике. Стандартный ответ: "мы не даём персональных отзывов о сотрудниках, это противоречит нашей политике. Вы можете обратиться на [URL], оплатить $20 и получить официальную информацию о его точной зарплате, должности и времени найма и увольнения."
Если вы все еще не понимаете - "персональный отзыв" может вызвать судебное преследование и серьезные неприятности для давшего такой отзыв. Вот там и будет использовано слово "репутация", а больше нигде.В России это всё же в серьёзных компаниях по возможности стараются делать. Видя в резюме предыдущие места работы, связываются со знакомыми (или знакомыми знакомых), кто там работал, и спрашивают мнение о человеке
Я надеюсь, что даже и в России "серьёзные компании" лет через 20 придут к пониманию и практическому использованию термина "бизнес-этика". Но разумеется, для этого нужна законодательная база и её исполнение. А без этого так и будут нанимать/увольнять по понятиям.
SER_26
13.08.2026 09:15Ваш ответ неадекватен (не в смысле психического расстройства, разумеется). "как дети", "Вы все ещё не понимаете", "Вы совершенно не в теме о корпоративной политике"...- Вы ничего не знаете о собеседнике, Вы, судя по всему, не работаете в России, но на опыте США, где Вам о непродлении Вашего контакта за день сообщают, и Вашего low-end motivation :-) понимания делаете о собеседнике какие-то выводы, да ещё и пишете так, будто в США с бизнес-этикой всё прекрасно, а вот России, конечно же, расти и расти до западных ценностей:-))
Я завершу на этом. Хотите считать себя правым - на здоровье.K2_Chicago
13.08.2026 09:15Ответ абсолютно адекватен, рассказал вам о том как работает запрос отзыва (мне очень нравится), почему неравильно пытаться выспросить персональный отзыв, почему "репутация у коллег" - это корпоративный миф.
Не вижу ничего плохого в моей надежде что в России серьезные фирмы начнут действовать с учетом возможного ущерба репутации.И да, бизнес-этика в офисе в США разительно отличается от того, что я испытывал в России 20 лет назад. Не думаю, что сейчас что-то сильно изменилось.
Я не доказываю свою правоту а привожу информацию, могли бы и спасибо сказать.SER_26
13.08.2026 09:15Решил всё же проверить себя. Дополню информацией уже не от меня, а от ChatGPT 5.5 о применении указанной российской практики в США 2026 года.
Согласно ему добросовестный персональный отзыв допустим (я про него и писал) и используется. Понимание бизнес-этики США Вами расходится с практикой.
Вот теперь точно всё с моей стороны.
Основной ответ:
" само наблюдение о существовании профессиональной репутации через неформальные контакты вполне совместимо и с американской практикой.А реакция делает из реальной американской тенденции — «компании очень осторожны с официальными references из-за юридических рисков» — гораздо более сильное утверждение: «никто не даёт персональных отзывов, потому что это незаконно». Вот это уже неправда. "
Детали:
В качестве контекста я загрузил мой первый комментарий и Ваш ответ на него. Вопросы и ключевые положения ответа (общение идёт на русском, ответ гораздо более подробен, содержит ссылки, во многом опирается на законодательство Калифорнии):
1) Верно ли, что "никто никому не будет выдавать свое мнение об ушедшем коллеге. "?
Ответ: " « Это слишком категоричное утверждение . Американские работодатели часто стараются не давать неформальных субъективных отзывов от имени компании, но персональные рекомендации и неформальные reference checks совершенно не исчезли». "
2) Верно ли, что "персональный отзыв" может вызвать судебное преследование и серьезные неприятности для давшего такой отзыв. "?
Ответ: "тезис: «персональный отзыв сам по себе создаёт серьёзный юридический риск» — существенно преувеличен.Риск зависит от содержания, достоверности, мотива, юрисдикции и обстоятельств."
3) Противоречит ли предоставление такого персонального отзыва или использование его "бизнес-этике"?
Ответ: " Нет. Сам по себе — не противоречит. Более того, можно утверждать обратное. Американская практика выработала довольно интересный компромисс: не «никогда ничего не говорим», а «говорим только то, что можем обосновать, и контролируем, кто это говорит»."
CitizenOfDreams
Будет многоэтапное интервью для увольнения? "Извините, но вы нам подходите, ждем вас на работе завтра в 9 часов".
Vitaliy_Chesnokov Автор
Сказать-то могут, но человек все равно уйдет, если решил.