Ещё мы шьём скины из Фортнайта, например, очень гордимся вот этим бананом (коллекция мерча Epic Games ехала по всему миру — от Японии до Мексики и Бразилии).
Возможно, вы уже знакомы с работами нашего бренда - Uniko, их можно увидеть на сотрудниках Яндекса, VK, Касперского, КРОК, ОККО, Aviasales.
Самое важное для наших заказчиков — UX одежды. Это внешнее качество и то, насколько хороши материалы, покрой и вообще исполнение. Ну, знаете, чтобы не было такого, что вы сидите, кодите, и вам всё время где-то на периферии сознания о себе напоминает шов сбоку или упирающаяся в шею неотрываемая без потерь бирка. Требования к качественному корпоративному мерчу сейчас похожи на те, что в профессиональной спортивной форме или в повседневных коллекциях модных брендов.
Собственно, самый лютый вин, который у нас случался, — когда команда Assassin's Creed Valhalla заказывала себе внутренний мерч, у них был вариант взять одежду от Reebok, с которыми у студии была официальная коллаборация и релиз в магазинах. Но команда выбрала наши худи, потому что качество ткани, швов и посадки оказалось по факту лучше.
Мы шьём всё сами. Обычная типография покупает стоковые майки или толстовки, шлёпает логотип, отдаёт.
Но, конечно, я тут рассказать не про это, а про логистический ад, когда у вас в работе одновременно 200 крупных заказов в месяц.
Как устроено
Когда-то нас было всего 5 человек, и мы делали всё буквально «на коленке»: искали подрядчиков, кто нам пошьёт, кто напечатает, кто сделает вышивку. Сейчас нас больше 200 человек, и мы превратились в экосистему из 13 классических мини-бизнесов, собранных под общим оркестратором. Минимальный тираж у нас — 50 единиц (хотя для постоянных клиентов можем сделать и 20), а на создание партии уходит от 3 до 5 недель.
Сначала был свой только швейный цех. Это прямо первое, что нужно, если надо конкурировать по качеству. Заказчикам надо много кастомных вещей — например, тот же Варгейминг заказывал худи с металлическими элементами, с пошивом элементов, как у курток, и вышивкой — и это всё на одной модели. А тот же Яндекс очень любит экологичные материалы, 100% хлопок — и у них другие лекала, прям другая посадка.
Потом один за другим открыли:
Печатный цех (шелкография). Один из самых технологичных в СНГ.
Вышивальный цех. Он, как и другие цеха, принципиально не берёт заказы со стороны, а работает исключительно под наши внутренние потребности.
Конструкторское бюро. За 13 лет мы разработали тысячи лекал. У нас куплен довольно дорогой персональный софт и стоят специальные камеры для 3D-моделирования: они считывают параметры людей, данные импортируются в программу, и мы строим лекала. При этом мы учитываем географию. Например, когда отправляем что-то в Японию — знаем, что надо делать ещё более худой силуэт.
Креативный отдел и дизайнеры. Арт-директора внутри ИТ-компаний прорабатывают для себя сложные сезонные коллекции на год-полтора вперёд. Они точно знают, в чём будут ходить сотрудники, как они будут выглядеть на мероприятиях — а нам это надо реализовать в итоге.
Отдел термотрансферного переноса, ПВХ и силикона. Там мы вырезаем плёнки для нанесений и сами отливаем объёмные ПВХ-силиконовые бирки, которые потом клеятся на изделия.
Отдел сувенирной продукции. У нас часто заказывали всякие сопутствующие товары, поэтому тут брендированные кроксы, кастомные ручки, сумки, повербанки.
Отдел по работе с подрядчиками. Так как объёмы огромные, часть процессов мы отдаём на аутсорс, и за этими фабриками нужен жёсткий контроль.
Отдел контроля качества. Каждая вещь перебирается, проверяется, приводится в порядок. Если есть брак — вещи мгновенно отбраковываются и перешиваются в суперкратчайшие сроки.
Маркетинг и отдел менеджеров.
Мы не делаем «среднее для всех», мы изучаем ДНК бренда. Клиенты приходят с разным бэкграундом: кто-то просит: «Сгенерируйте нам идею с нуля», а кто-то приносит готовую толстовку и говорит: «Хочу такую, но немного короче и шире в плечах».
Как только поступает запрос, он превращается в проект, куда ещё до начала производства параллельно ныряют минимум 15 человек: менеджер, ассистент, отдел дизайна, конструкторы и отдел снабжения. Мы невероятно быстро собираем пазл: можем ли мы это произвести в срок, где мы возьмём ткань, как адаптируем лекала. Если сроки позволяют, мы можем даже сами произвести ткань на фабриках под конкретный проект — с нужным составом и уникальным выкрасом.
Где там боль
В месяц через нас проходит около 200 проектов, каждый из которых состоит примерно из 15 этапов. В одном проекте завязано огромное количество людей.
Часто клиент приходит с красивой презентацией (иногда сгенерированной в ИИ) и не учитывает физику материалов. Например, хочет голограмму поверх обычной печати — а плёнка там просто отклеится. Или просит многоцветную шелкографию на тонкой курточной ткани — а она сгорит в сушильной машине. Или хочет детальную вышивку на ткани пике (из которой шьют поло) — а из-за текстуры материала она нормально не ляжет. Чтобы отрубать такие идеи на старте и объяснять заказчику, как сделать лучше, мы проводим регулярные обучения для дизайнеров и менеджеров.
Но даже при таком контроле до внедрения единой цифровой системы случались факапы, которые дорого нам обходились. В основном потому, что информация передавалась на словах, терялась в мессенджерах или бумажных ТЗ.
Как-то отгрузили партию в Дубай: белый принт на чёрной ткани. А через несколько дней белая печать начала отдавать синевой и краснотой. Мы провели целое внутреннее расследование и выяснили: фабрика-поставщик ткани взяла синюю ткань из старых запасов и перекрасила её в чёрный. Пигмент оказался нестойким. Когда мы положили белый принт под высокой температурой, краска со временем вытянула этот нестабильный пигмент из ткани. Предугадать это в моменте было почти невозможно.
Очень долго боролись с капюшонами Варгейминга. Пять лет подряд мы шили для них велком-паки для новичков. Минимально по 200–300 штук каждые 4–6 месяцев. Дизайн худи один и тот же — вышивка логотипа на капюшоне. Но старое задание было описано просто на бумаге, которая лежала на производстве «тысячу лет». Из-за этого каждый раз приходил мастер производства, читал документацию — сделать надпись на капюшоне — и делал надпись каждый раз так, как ему в моменте казалось самым правильным. Каждую новую партию вышивали логотип по-разному! В одной партии надеваешь капюшон — читается нормально, снимаешь — всё вверх ногами. В следующей партии всё наоборот: лежит нормально, надеваешь — надпись перевёрнута. И так по кругу. Просто какой-то мастер считал состоянием по умолчанию надетый капюшон, а какой-то — снятый. Документ был, но где-то в архиве.
Примерно тогда мы задумались, что хорошо бы как-то обвязать всё это ИТ-системой, которая хранит статусы.
Ещё мы делали печать у подрядчиков в России на партию из 600 джерси с сублимационной печатью (метод для синтетики). Дизайнер раскладывал изображение в файл на сублимацию и банально забыл прикрепить переднюю часть. К нам приехало 600 спинок и 600 рукавов. Допечатать только перед нельзя: сублимацию гонят одним рулоном, повторный прогон всегда даёт микроотличие в тональности. Из-за одного забытого файла нам пришлось заново перепечатывать всю партию целиком, выкинув 900 метров ткани.
Это всё были системные проблемы
Когда бизнес маленький, он работает в «ручном режиме»: менеджер может просто зайти в цех, хлопнуть мастера по плечу и спросить: «Ну что, когда сошьёте?» Но когда у вас параллельно идут сотни сложных многосоставных проектов, производство превращается в чёрный ящик. И здесь всплывают все стандартные болезни производственного менеджмента, описанные ещё Голдраттом в «Цели».
Начинается обычно с того, что менеджер по продажам оторван от реальности цеха. В классической схеме отдел продаж живёт в CRM, а завод — в своей реальности. У менеджера есть стандартный SLA: например, «отшиваем за 3 недели». Сидя на встрече с клиентом, он обещает этот срок и передаёт заказ в работу. Проблема в том, что стандартный SLA работает только в вакууме. Менеджер не видит текущую загрузку оборудования, не знает, что прямо сейчас на вышивке скопилась очередь из 50 проектов, а закройный цех ушёл в перегруз. В итоге он «перекидывает заказ через забор», производство физически не может его переварить, сроки срываются, а клиент в ярости.
Сроки горят — у нас есть прям пики сезона, когда всем и всё нужно сразу — и менеджер с горящим заказом врывается на производство и просит сделать его в первую очередь. Приоритеты расставляются по принципу «кто громче кричит». Прибегает ключевой аккаунт-менеджер, устраивает скандал — его заказ ставят вне очереди, сдвигая все остальные. Начинается хаос и постоянное тушение пожаров.
Да, конкретный заказ отгрузят быстрее, но, учитывая время на переналадку и т. п., — всё остальное станет ещё медленнее, что вызовет нервный срыв уже у другого менеджера и т. п.
Соответственно, надо делать так, чтобы были какие-то индикаторы загруженности модулей производства по датам.
У любого начальника цеха или мастера смены есть инстинктивное (а часто и закреплённое в KPI) желание максимизировать утилизацию оборудования. Когда на производство падает ворох из десятков заказов, мастер начинает выбирать не те, что важнее или по которым горят сроки, а те, которые лучше собираются в стеки. Сложный кастомный заказ с хитрыми лекалами иногда откладывается «на потом». Если не трекать конкретно этот заказ, это перекидывание в следующую смену может длиться месяцами.
Следующая проблема — вот дизайнер нарисовал, конструктор сделал лекало, закупщик нашёл ткань. В ручной модели управления (в чатах, табличках, на бумажках) никто не контролирует очереди между отделами. Задача вышла из дизайна, но ещё не попала в крой. Кто за неё отвечает? Дизайнер говорит: «Я своё отдал». Закройщик: «А мне никто ничего не приносил». Всё, поздравляю, вы потеряли заказ. А ещё лучше, если в этом же заказе клиент попросил внести правки (например, поменять цвет фурнитуры), и это осталось висеть где-то в чате.
Если жить в аврале больше пары недель, то без жёсткой системы лимитов производство начинает брать заказов больше, чем может переварить. Все всё начинают, но ничего не доводят до конца. Цеха завалены полуготовым кроем, на складах нет места, никто не знает статус конкретной партии. Чем больше незавершённого производства физически находится в цехах, тем медленнее двигается каждый отдельный заказ.
Мы почти сразу с самого начала бизнеса решали эту проблему тем, что каждый заказ ведётся как проект, и тот, кто продаёт, управляет этим проектом — у каждого клиента есть свой менеджер. Но к 2019 году поняли, что очень много данных теряется, документация нужна под рукой и т. п., и перенесли всё общение и все документы в Трелло. Нужно было переходить от системы «проталкивания» (когда заказы просто скидываются в цех сверху) к системе «вытягивания», где жёстко контролируются бутылочные горлышки, каждый отдел видит пропускную способность соседнего, и у каждого заказа есть ответственный на каждом этапе.
Управление проектами
До 2019 года мы жили в мире словесных описаний. Заказ выглядел как сплошной текст: «материал такой-то, цвет по пантону такой-то, нанесения такие-то». Потерять зону ответственности было проще простого. Затем мы перешли на канбан-доски в Trello и жили там неплохо, пока в 2022 году сервис официально не ушёл из нашего региона. Использовать костыли при наших десятках аккаунтов было нереально, поэтому мы полностью перешли на Kaiten.
Перенос карточек из Trello техподдержка Kaiten сделала быстро, хотя для меня этот переезд казался стрессом — я думал, что весь мир рушится и как мы вообще будем работать в новой системе. Оказалось, это лучшее, что с нами случалось.
Мы переработали систему постановки задач. Теперь нет никаких вольных текстов. Внутри карточки проекта появились отдельные обязательные поля для каждого цеха. Есть конкретный выпадающий список видов нанесения и техническое задание для каждого отдела. Если менеджер забудет что-то указать, карточка физически не запустится в работу, потому что система не пропустит пустой этап.
То есть вся поэзия заменяется (переводится) на язык конкретных техзаданий сразу.
С ростом объёмов у нас появилась должность замдиректора по планированию глобального производственного сектора. Мы настроили интеграцию: данные из досок по API выгружаются в таблицы, которые строят диаграммы Ганта. Мы видим загрузку каждого сектора в моменте: где заказывается ткань, что кроится, что уехало на печать.
Как это работает? Менеджер заполняет параметры карточки (например, «1000 единиц»), и система автоматически считает таймлайны: 3 недели на пошив, 3 дня на раскрой и т. д. Карточка падает на главную производственную доску и разлетается в бэклоги профильных цехов.
Когда проджект-менеджер (он же аккаунт и продажник) общается с клиентом, он открывает дашборд. Если он видит бутылочное горлышко (например, шелкография забита сотней проектов), он прямо на встрече прибавляет к стандартному SLA ещё неделю-полторы. Либо мы смотрим на Ганта и заранее, за 3 недели, договариваемся со внешним подрядчиком на вышивку (чтобы успеть), а не бежим к нему в последнюю секунду с криками: «Ребята, спасите!»
Сейчас в минском офисе работает около десяти менеджеров на рынки РФ и РБ. За каждым закреплено примерно 2 крупных фокусных клиента и около 6 менее крупных. Чтобы снять с продажников рутину, мы дали каждому менеджеру по ассистенту. Менеджер ведёт коммуникацию, встречи и прорабатывает дизайн, а ассистент администрирует процессы по карточкам внутри Kaiten.
Раньше карточки перетаскивались руками, а теперь статусы материнских и дочерних задач меняются сами, генерируют чек-листы и двигают процессы между цехами. И да, у Kaiten суперотзывчивая поддержка и есть подробная документация.
