Привет! Меня зовут Олег Игнатов. Сейчас я руковожу продуктовой аналитикой в Garage Eight. До этого я строил продуктовую аналитику в Литрес. Параллельно преподаю продуктовую аналитику в ВШЭ, менторю аналитиков и руководителей и веду свой канал.
В этой статье я продолжаю разбор практических инструментов, которые помогли мне перейти от ручного управления к более автономной команде.
Часть 1 - https://habr.com/ru/articles/1081746/
Приоритизация
Поговорим о приоритизации. У вас могут быть супер крутые процессы, командное взаимодействие и понятные задачки, но при этом вы будете постоянно крутиться в операционных задачах и не будете влиять на развитие (продукта/бизнеса/аналитики/чего угодно).
Для чего нужна приоритизация? Буквально - что бы выбирать, что делать сейчас, что потом, а что вообще не делать (и удалить из бэклога). По сути, задач всегда будет много, много разных - операционных, стратегических, тактических. И нужно все время между ними выбирать. Тут важно - старайтесь всегда уделять время на каждый из трех типов задач. Потому что фокус на чем-то одном, неизбежно приведет к падению остальных двух, а следовательно - к дальнейшим проблемам. Парочка примеров:
фокус на постоянном выполнении ad-hoc задач и прочей операционки приведет к вас к отсутствию фундамента для устранения причин возникновения этих самых задач, спустя какое-то время команда погрязнет в операционке, не будет развития и качественной работы, у людей будет выгорание
постоянная работа с причинами или оптимизацией операционных задач может занимать слишком много времени. Например, вы на каждый ad-hoc запрос делаете дашборды что бы таких запросов не было, а в реальности такой запрос был всего один раз и проще его сразу сделать
отсутствие системной работы с развитием ваших сотрудников (а на это нужно уделять время) ведет к дальнейшему снижению качества результатов и выгоранию (опять?) сотрудников
Наверное это единственный совет по приоритизации, который я могу дать. Более точная работа по приоритетам должна быть совместной, вместе с вашими стейкхолдерами, руководителями. Потому что для успешной приоритизации нужна полная картина в голове.
Загрузка и Focus Factor
Реально произошедшая ситуация - срок выполнения задач постоянно не соблюдаются. Как же так? Ведь мы все распланировали, приоритизировали... Но мы забыли про загрузку. Ведь загрузка - это не только запланированные задачи на спринт (2 недели), верно? Это еще и текучка, поддержка дашбордов, встречи, работа с алертами на данные, административные дела и много другое. А все эти действия отнимают время. Сразу скажу - это не плохо, это абсолютно нормальная ситуация. Более того - странно, если этого нет)) Правда в том, что вы не понимаете сколько времени и когнитивной нагрузки это отнимает у ваших аналитиков. А раз не знаете, надо узнать, или говоря на современном языке "опрозрачить" регулярные активности
Для этого хорошо подойдет такой инструмент, как Focus Factor. Его мне посоветовал один продакт, который был явно недоволен сроками задач)) Как все работает? Очень просто:
составляет опрос, на тему того "сколько рабочего в спринт вы уделяете на перечисленные активности"
добавляете основные активности, которые есть у вас в компании/команде/отделе, обязательно даете возможность написать свой вариант (вдруг еще что-то есть)
делаете изначально опрос анонимным с возможностью назвать сотрудникам свои имена при желании. Это на случай того, что у кого-то есть горящая проблема и он хочет что бы ее решили
отправляете на всех своих сотрудников
просите всех пройти и потом смотрите на результаты
Первый раз, когда я запускал опрос, выяснилось, что в среднем 50% времени уходит на какие-то регулярные активности. То есть по факту, аналитики только 5 дней могли работать над задачами из спринта! Это стало важным сдвигом в нашей работе, мы всем стейкхолдерам опрозрачили загрузку, стали планировать задачи с учетом ограничения загрузки. И все действительно стало лучше, ведь это привело к тому, что заказчики знают какой объем задач будет и в какой срок.
Развитие и комбинации
Здесь поговорим о том, как перестать просто раздавать задачки, а грамотно их использовать для развития и мотивации команды. Для этого нужно:
понимать, что мотивирует ваших людей и куда им хочется развиваться
знать цели компании, вашего подразделения и команды
изучить слабые и сильные стороны сотрудников
следить за рынком, развитием технологий и требований к скилламЭто все позволит подходить к развитию людей как к комплексной системе, состоящей и различных узлов. Приведу пару примеров.
Мне хочется что бы у меня аналитики могли решать сложные кроссфункциональные задачи на пересечении различных областей: продукт, маркетинг, кор бизнес. И у меня как раз в команду перешел аналитик с более маркетинговым уклоном. Тут логично, что ему нужно больше давать задач по продукту, потому что здесь лежит зона роста. И ее закрытие позволит аналитику иметь в голове широкий спектр знаний о частях бизнеса. Я так и сделал. Вначале конечно, нужно довериться и понять и принять возможные ошибки, но в итоге это станет приводить к более качественным результатам.
От руководства есть запрос на разработку определенного слоя поведенческих метрик. В таком случае кажется логичным отдать задачу сотруднику, которые идеально знает как формировать метрики. Или нет? Возможно стоит дать задачи аналитику, который неплохо понимает кор бизнес компании, то есть то, чем живут пользователи, которые находятся в нашем продукте. А работа с метриками как раз является зоной роста, которую поднять, с моей точки зрения, проще, чем разобраться в особенностях пользовательского поведения. Тут рискуем сроками (и риск случился), но в итоге результат тоже получился качественным, хоть и не быстрым.
Аналитик сам разбирается во всех нововведениях, связанных с AI. Компания тоже активно хочет идти в AI. Мир тоже двигается в синхронном направлении. А вот задачи у аналитика слабо связанные с ИИ. Что будем делать? Я попробовал не ограничивать в узнавании нового, взяв риск на чуть медленную реализацию задач вначале. Зато в итоге сотрудник очень круто разобрался с новыми инструментами, повысил свою скорость задач без снижения качества и бонусом поделился знаниями с другими аналитиками!В общем, как можете посмотреть, в каждом примере нет линейного прогресса "зона роста -> развитие". Есть просто система из различных факторов и состояний, в которой именно развитие конкретных навыков играет роль рычага, которые переводит решение задач и потребностей бизнеса и людей на более высокий и качественный уровень. Поэтому рекомендую именно так на развитие и смотреть - не линейно, а комплексно.
Как команда становится автономнее
После 1-1, беклога, ритуалов, приоритизации, загрузки и развития возникает логичный вопрос: а что меняется в роли лида?
Я как-то писал, что задача лида - не контролировать все, а сделать систему, которая работает без ручного управления. По сути, каждый из инструментов и подходов, которые мы рассматривали ранее, с разных сторон позволяет команде функционировать автономно, а лиду в таком случае можно будет фокусировать на более важных стратегических задачах.
Главное - это продолжать регулярно оттачивать все активности, не один раз сделать и забыть а сделать их частью жизни команды. Тогда все это притрется и сможет работать без вас, даже развитие. Опять же, все это можно дополнительно усилить различными процессами и доверием как друг к другу так и к результатам. В процессе у вас появится понимание, где команда может самостоятельно принимать важные решения, а где необходимо решение лида.
Финальная мысль - порядок нужен не ради порядка, а чтобы у лида и команды появилось пространство для качественной и системной работы.