Андрей Кочетков – Руководитель консалтинговых проектов «Консист Бизнес Групп»*

Во второй части статьи руководитель консалтинговых проектов «Консист Бизнес Групп» Андрей Кочетков поделится успешными практиками, которые используются при внедрении информационных систем (ИС) на стадиях обследования бизнес-процессов, подготовки концепции автоматизации, разработки ТЗ. Материал содержит описание кейса по проекту внедрения ИС в компании diHouse – крупном оптовом дистрибуторе. Также рекомендуем ознакомиться с первой частью данной публикации, которая была размещена ранее на страницах нашего корпоративного блога.

— Андрей, спасибо за Ваши рекомендации и рассказ о работе профессиональных консультантов. Теперь хотелось бы услышать, с какими нюансами и сложностями Вам приходится сталкиваться, на примере практического кейса. Расскажите про Ваш проект по разработке функциональных требований для компании diHouse. Чем эта компания отличается от других заказчиков?

— diHouse – известная на рынке дистрибуции компания, которая на протяжении нескольких лет подряд удваивала свои обороты превратившись из нишевого игрока в одного из крупнейших дистрибуторов.

— То есть Вы столкнулись с тем, что компании было необходимо внутреннее развитие, модернизация бизнес-архитектуры? Оцените трудности при обследовании бизнес-процессов в этой компании, встретили ли Вы сопротивление ключевых сотрудников?

— Компания достаточно хорошо чувствует себя на рынке, но и конкурирующие компании на момент старта проекта тоже развивались. Поэтому нужен был импульс или толчок к развитию, который должен был помочь укрепить положение компании на рынке на определенных стратегических направлениях в среднесрочном периоде, упорядочить внутренние бизнес-процессы.
Мы не встретили какого-либо сопротивления внутри компании. Даже наоборот, практически всем сотрудникам было очевидно, что компании необходимо совершенствоваться, чтобы успешно конкурировать на рынке и увеличивать доходы. При обследовании мы столкнулись с тем, что бизнес-процессов несколько больше, чем мы ожидали до проекта. Поэтому мы должны были уделить больше внимания выявлению отличий в однотипных процессах, чтобы понять сильные и слабые стороны компании и причины такого построения бизнес-архитектуры.

— Процесс обследования получился более длительный, чем Вы ожидали?

— Да. Фаза обследования была незначительно увеличена. Это было необходимо. Мы собрали полную информацию о процессах, сильных и слабых сторонах, которые позволили нам принять на следующих этапах правильные решения.

— Андрей, находясь в процессе описания бизнес-процессов компании diHouse, как Вы можете оценить их качество выполнения на тот момент?

— Сотрудники понимали все основные функции процессов и знали, почему они работают именно так, а не иначе. При этом процессы не были регламентированы. Мы выявили недостаточную автоматизацию некоторых процессов, что отражалось на стоимости их выполнения. Также мы обнаружили отсутствие некоторых процессов, которые с нашей точки зрения в современных условиях необходимы. В целом обследование показало, что в глобальных изменениях процессов нет необходимости, но необходима оптимизация, проектирование и внедрение новых процессов, необходима точечная автоматизация и автоматизация некоторых направлений, которая могла бы улучшить внутренние процессы и создать дополнительное конкурентное преимущество для компании.

— Расскажите поподробнее, как в проекте diHouse сочеталось и проектирование, и описание бизнес-процессов?

— Проект был выполнен по нашей методике. Мы выполнили обследование, выявили все необходимые параметры для оптимизации, предложили проекты новых процессов. Все проекты процессов мы обсудили с ключевыми сотрудниками и пришли к единому мнению, как именно они должны быть построены в будущем и какие функции необходимо автоматизировать. Также были учтены все ограничения и возможности систем, которые могли бы быть рекомендованы заказчику.

То есть проектирование будущих процессов выполнялось только после того, как были выявлены все недочеты и сильные стороны компании. Все проекты процессов были утверждены проектной командой.

— Андрей, скажите использовали ли Вы при проектировании процессов так называемые Best Practice?

Известные нам лучшие практики в проекте мы использовали в нескольких активностях: при проектировании новых процессов, при оптимизации процессов и при разработке концепции автоматизации. При оптимизации процессов мы использовали наши внутренние компетенции по автоматизации на базе передовых информационных систем. При проектировании новых бизнес-процессов мы использовали лучшие известные нам бизнес-архитектуры компаний в оптовой дистрибуции и даже компаний из других отраслей. При разработке концепции автоматизации мы использовали, прежде всего, свой богатый опыт внедрения информационных систем с учетом необходимости получения быстрой экономической выгоды от внедрения.

— Проект diHouse включал все стандартные этапы работ, о которых Вы говорили?

— Да, конечно. В результате проекта была представлена концепция автоматизации и так называемый TO DO лист. То есть результат содержал два аспекта: программу автоматизации и программу изменений, которые необходимы, чтобы улучшить бизнес-архитектуру компании. Разработка технического задания в данном проекте не выполнялась.

— Как были организованы работы по проекту со стороны заказчика? Насколько руководители и сотрудники были задействованы в проекте?

— Со стороны заказчика был назначен руководитель проекта с наивысшими полномочиями. Все ключевые сотрудники, участвовавшие в проекте, подчинялись руководителю проекта. Еженедельно с нашей стороны контролировался прогресс выполнения проекта с представлением результата руководителю проекта со стороны заказчика. Ежемесячно проводился управляющий комитет, в котором участвовали руководители проектов, кураторы с обеих сторон. На управляющем комитете контролировался план выполнения проекта, обсуждались открытые вопросы, выносились решения, влияющие на ход проекта. Передача всех документов, требующих официального ответа с той или иной стороны фиксировалась, сроки выполнения задач контролировались обеими сторонами.

Ключевые сотрудники проекта были задействованы во встречах по проектированию процессов и анализу предоставленных документов, отвечали на вопросы, предоставляли запрошенную информацию, принимали решения в спорных моментах, касающихся бизнес-процессов.

— Каковы дальнейшие направления развития этого проекта?

— После завершения проекта в соответствии с нашей концепцией автоматизации первым необходимым шагом являлся проект по внедрению B2B площадки. В данном случае нами была рекомендована платформа Hybris компании SAP. По результатам нашего анализа, который также был представлен в концепции автоматизации, этот продукт наилучшим образом подходил под разработанные функциональные требования и позволял развивать процессы под стратегические цели бизнеса нашего заказчика. В проекте внедрения были уточнены требования к автоматизации, учтены все сильные стороны компании, были разработаны технические спецификации по разработке и интеграции с существующими информационными системами. Внедрение такой площадки необходимо было выполнить в достаточно короткие сроки. И на сегодняшний день этот проект успешно завершен. Следующим проектом по автоматизации являлось внедрение платформы Oracle Transportation Management, который также успешно завершен.

— Для описания бизнес-процессов diHouse Вы использовали Business Studio. Скажите, пожалуйста, какие плюсы дало использование программы?

— На текущий момент мы во всех наших проектах, не только diHouse, используем программный продукт Business Studio. Все результаты проекта в части описания бизнес-процессов фиксируются в формализованном виде и хранятся централизовано. Это полезно с точки зрения накопления и хранения знаний и экспертизы. Даже если у Заказчика нет жестких требований к нотации описания процессов, и даже если процессы мы не планируем согласовывать с заказчиком, они вносятся в BS.

Продукт полезен тем, что помогает комплексно взглянуть на бизнес-архитектуру компании, выявить места, которые могли быть не до конца проработаны при обследовании. Система позволяет более структурно подходить к описанию процессов, более строго следить за терминами, названиями отделов, должностей, документов, событий, функций процессов, что важно для представления результата заказчику. В системе мы можем использовать различные нотации. Мы активно используем возможности по пользовательской конфигурации вносимой информации, используем возможности построения отчетности.

В результате проекта в компании diHouse были развернуты два web портала Business Studio – модель бизнес процессов «до оптимизации» и модель оптимизированных бизнес-процессов. Таким образом сотрудники могут в любое время проанализировать, насколько их текущие выполняемые функции отличаются от эталонных оптимизированных вариантов, и скорректировать процессы в системе Business Studio самостоятельно.

— Какие еще преимущества от применения технологий бизнес-проектирования в своей работе можете выделить?

— В проектах внедрения ИС информация по процессам используется техническими специалистами, как первичный источник понимания бизнеса и особенностей Заказчика. На этапе подготовки к внедрению информационных систем первое, что технические специалисты, разработчики и консультанты по информационным системам видят и узнают о бизнесе Заказчика – это архитектура бизнеса компании, модель бизнес-процессов в Business Studio. Как показывает практика, ознакомление с бизнес-архитектурой заказчика перед внедрением ИС значительно ускоряет погружение сотрудников в проект и повышает качество конечного продукта.

— Какие результаты, как правило, Вы предоставляете заказчику, и помогает ли Вам Business Studio в формировании итогового результата?

— Как правило, мы используем следующие отчеты: схемы процессов, карты процессов, текстовые описания процессов, иерархия процессов, аналитические отчеты для контроля ошибок при проектировании процессов. В процессе внедрения ИС мы используем Business Studio для формирования регламентов, должностных инструкций.

Мы формируем в Business Studio все отчеты, которые предоставляем заказчику за исключением очень сложных документов, таких как: концепция автоматизации, технико-экономическое обоснование, план-график развития КИС. Для формирования сложных документов и других аналитических отчетов внутри проекта мы также можем использовать Business Studio для извлечения данных, собранных консультантами при обследовании.

— Какие перспективы по развитию методик у Вас имеются?

— Нашей постоянной целью является совершенствование консалтинговых методик с учетом нового проектного опыта из различных отраслей и обогащение методики внешними лучшими практиками. С помощью продукта Business Studio мы планируем расширять базу лучших бизнес-процессов в различных отраслях и функциональных областях, а также повысить уровень автоматизации выполняемых нами проектов.

*Справка о компании:

«Консист Бизнес Групп» объединяет ведущие консалтинговые активы ГК «ЛАНИТ» и «Группа Систематика». Бизнес группа строится на базе компаний «ЛАНИТ Консалтинг», TOPS Consulting, Sciener и LC Europe и объединяет в многопрофильный ИТ-холдинг практики управленческого консалтинга, разработки, внедрения и сервисного обслуживания ИТ-решений для работы с заказчиками из ключевых отраслей российской экономики.