Аутсорсинг – процесс, прорвавшийся в наши экономические реалии с кризиса, условно названного «кризисом 2008 года». В базовом определении – это название операционной деятельности целиком и полностью принятого от английского слова «outsourcing», подразумевающей процесс заимствования ресурсов необходимых компании из вне на основании соответствующих договорных обязательств.

Стратегический вопрос наращивания собственной ресурсной базы или заимствования ее у фокусных специалистов рано или поздно возникает в каждой организации. Можно говорить о том, что на первоначальных этапах развития компании собственники редко задумываются над тем, что они фактически при организации первых бизнес-процессов многие функции «закупают» из вне, т.е. такой себе естественный аутсорсинг малого и среднего бизнеса.

По мере развития многие организации начинают производить часть ранее закупаемых услуг самостоятельно по различным внутренне обоснованным и согласованным причинам:

  • так делают наши конкуренты
  • исчез сертифицированный поставщик, давайте будем делать этот участок работ самостоятельно
  • мы слишком много платим нашим партнерам, дешевле получить специалиста в штат и платить ему оклад
  • если мы организуем этот сервис самостоятельно мы добавим ценность в наш сервис/готовый продукт
  • мы не будем зависеть от необязательности поставщика этого сервиса
  • мы будем контролировать и ставить задачи напрямую своему персоналу
  • и другие очень веские причины

Предполагая, что выбранная рыночная ниша перспективна, владея значительным уровнем прироста в продажах и прибыли на этапах роста компании многие уже среднего размера бизнесы обрастают очень важными и нужными сервисными функциями без которых, на первый взгляд, бизнес не может эффективно работать и приносить прибыль.

По мере заполнения рыночной ниши, перехода отрасли в стадию насыщения, уровня конкуренции в совершенную, цен в мультипаки и скидки, нормы прибыли компаний снижаются, а операционные постоянные издержки остаются практически неизменными. Значительным драйвером снижения норм прибыли коммерческих организаций стал и «кризис 2008 года», когда накопленное перепроизводство и снижение покупательской активности привело к резкому ухудшению экономических показателей практически во всех отраслях.

На одном из очередных витков снижения общей прибыли компании собственники бизнеса принимают решение об изменении операционных процессов или оптимизации. Одним из элементов оптимизации и является «аутсорсинг».

Какие цели преследует компания?

  1. Фактический перевод постоянных операционных затрат в переменные, т.е. «аутсорсинг» максимально привязывают к объему реализации;
  2. Уменьшение числа штатных сотрудников, что является одним из измеряемых показателей эффективности компании. Особенно актуально для компаний акционерного типа;
  3. Повышение качества конечных товаров/услуг за счет привлечения в операционную цепочку специалистов/профессионалов, имеющих лучшие компетенции чем развиты внутри компании.

В цели 3 заложен основной принцип «аутсорсинга»: «Передать в управление часть бизнес-процессов/операций/функций/ресурсов можно в том случае, если компания, которая их принимает имеет более развитые компетенции в управлении выделенным сегментом, чем компания, которая их передает».

Другой закон: «Нельзя передавать в аутсорсинг бизнес-процессы/операции/функции/ресурсы, составляющие точки конкурентного преимущества компании или являющиеся основой ее бизнеса». Например, будет выглядеть странно, если полиграфический комбинат передаст в производственный аутсорсинг все полиграфические работы. Наш полиграфический комбинат становится – рекламным агентством по привлечению и размещению полиграфических заказов.

Другой пример, часто встречающийся в рынке товаров FMCG, передача полных прав на дистрибуцию в регионе дистрибуционной компании или дистрибуционным логистам. Все, кто проходил на опыте такое решение сразу перечислят его минусы:

  • резкое снижение контроля количественных и качественных показателей дистрибуции;
  • слабая управляемость торговым персоналом;
  • резкое снижение контроля за уровнем дебиторской задолженности и рост срока ее погашения;
  • потеря контроля над каналами сбыта в регионе;
  • рост зависимости от партнера, слабеющая со временем переговорная позиция;
  • рост затрат на мотивацию персонала партнера/дистрибутора к выполнению планов продаж;
  • снижение/стагнация доли продаж;
  • и т.д.

Неправильно не вспомнить о базовом техническом инструменте принятия решения об аутсорсинге – Матрица Аутсорсинга (см. рис).

image

Решение об аутсорсинге, возможно, одно из самых тяжелых в практике менеджера. Это решение, которое требует отдать частичку выращенной годами, удобной в управлении и знакомой в деталях компании. Решение, которое требует отказаться от части хорошо обученного и часто лояльного персонала. Решение, которое требует силы воли и управленческой жесткости.

Но, в этом решении есть и обратная сторона для специалистов, которых выделили в отдельные подразделения и вывели за контуры компании. В бизнес-практике есть много примеров создания новых бизнесов освободившимися сотрудниками и заключение договоров с бывшими работодателями. Но это уже совсем другая глава, как и глава о том, как меняется психологический климат и мотивация персонала в ожидании аутсорсинговой реструктуризации.

Комментарии (6)


  1. dklein
    09.08.2017 11:37

    Вода.


  1. NeverIn
    09.08.2017 12:21

    Аутсорсинг неплох как идея, но управлять им не проще, кроме того значительные риски выполнения не в срок или плохо понятого задания, т.к. аутсорсер человек вне контекста проекта, ему требуется ТЗ повышенной детализации, которое тоже кому то придется делать.


  1. VolCh
    10.08.2017 10:57

    По опыту с трёх сторон более-менее удовлетворяющие всех результаты долгосрочного сотрудничества получаются когда все хотят работать по аджайлам и повременной оплате. Ну и не жадничают. Но в большинстве случаев менеджмент, принявший решение разогнать свой отдел разработки и перевести её на аутсорс, делает это ради «фиксед прайс» и начинаются проблемы с ТЗ, критериями приёмки и т. п.


  1. playnet
    10.08.2017 21:29
    +1

    Статью не дописали. Оборвано на середине.


  1. GarfieldX
    10.08.2017 21:29

    Интересно было бы почитать об удачных примерах передачи разработки чего то важного на аутсорс. Разумеется с соответствующей детализацией и подробностями.


  1. VolCh
    10.08.2017 22:08

    По личному опыту аутсорса со всех четырёх сторон (работник заказчика, представитель заказчика, работник исполнителя, представитель исполнителя) могу сказать, что удовлетворение долгосрочным сотрудничеством наблюдается только если аутсорсер работает по аджайлу, оплата по часам и никто не жадничает. Это если не считать явную сдачу в аренду "рабов на галерах", а более-менее развитый менеджмент проекта со стороны исполнителя.


    Но, увы, чаще всего заказчик, разгоняя свой отдел разработки (вариант — сводя его к одно-трём человекам, на которых ложится и техническое взаимодействие с подрядчиками, включая постановку ТЗ и приемочное тестирование, и мелкие задачи), имеет в виду фиксед-прайс/терм.