Меня называют Король. Если пользоваться привычными вам ярлыками, то я – консультант. Точнее, владелец консалтинговой компании нового образца. Я придумал схему, при которой моя компания гарантированно зарабатывает очень приличные деньги, при этом, как ни странно, принося пользу клиенту.

Как думаете, в чем суть моей бизнес-схемы? Никогда не угадаете. Я продаю заводам их собственных программистов, и их собственную автоматизацию. В разы дороже, разумеется.

Как вы поняли из моего предыдущего рассказа, я был весьма успешным директором. Многие из вас мне не поверили – но, при должном усердии, вы найдете мои старые публикации, там и узнаете мою реальную фамилию, и почитаете об успехах. Я же, однако, предпочитаю себя не афишировать.

Я в свое время понял ценность автоматизированной системы и программистов. Обращаю внимание – не ценность автоматизации, как процесса. Офигенна именно та система автоматизации, которая у вас есть. А программист, который у вас есть – просто золото. Но вы это поймете только в одном из двух случаев: либо он от вас уйдет (вероятность, что вы поймете — низкая), либо я вам его продам.

Начну по порядку. Первым делом, решив заняться этим бизнесом, я выбрал рынок. Долго не думал – ведь у меня был опыт управления птицефабрикой. Если его немного абстрагировать, то получаются такие параметры: старое предприятие, созданное в советское время, многие сотрудники – еще с тех времен, новый собственник, ничего не понимающий в этом бизнесе, нанятый директор – важно, чтобы не из числа прежних сотрудников, и, главное – провинция.

Мысль выбрать именно такую область работы – не моя, я подсмотрел ее у двух ребят. Один занимался внедрением ISO в те времена, когда все думали, что этот сертификат что-то значит. Другой занимался автоматизацией заводов на 1С годах в 2005-2010, когда любому заводу стрёмно было на чем-то другом работать (тоже, в общем-то, необъяснимо).

У этих ребят причины для такого выбора были другие. Во-первых, удаленность от собственника, его редкие приезды давали определенную свободу местным директорам. Во-вторых, в провинции есть проблема с кадрами, а значит – можно подсадить «на себя» достаточно надолго. В-третьих, тот же дефицит кадров касался, в первую очередь, менеджмента. Какие только валенки не руководили этими заводами.

Вероятно, поэтому они так велись на любой кипиш, кроме голодовки. ИСО, так ИСО. 1С, так 1С. Сайт, так сайт. И т.д.

Собственно, эти ребята и подготовили для меня шикарный рынок. Там, где внедрили ИСО, никто не понимал, как надо работать. Вот раньше процессов не было, завод шевелился, даже развивался, и ничего плохого сам о себе не думал. А стандарт ИСО – идеальное средство для создания чувства вины на ровном месте. Бумажки-то с процессами они себе написали, но работают по некоей средней схеме – самое главное, вроде производства, продаж, снабжения и т.п. делают так, как делали всегда, а всякую муть, вроде договоров, согласований и т.п., делают по ИСО.

Те, что работают по ИСО, периодически попрекают «староверов», что те застряли в каменном веке. Умом все понимают, что не надо работать по ИСО, но подсознание говорит – не, пацаны, вы просто косорукие, вот и не можете по процессам работать. Лучше бы, конечно, они вообще не знали про ИСО.

Автоматизация подготовила почву еще лучше. Любой программный продукт, сайт, сервис на провинциальном заводе можно охарактеризовать одним словом: недовнедренный. Господа, занимающиеся автоматизацией, не хотят этого замечать, хотя это – огромный рынок, если его правильно окучивать, но дело их.

Но есть одна особенность: продукт недовнедрен совсем чуть-чуть. Но для того, чтобы это понять, надо вникнуть. А вникнуть может, хочет и будет только программист.

Если хотите проверить, внедрена на заводе информационная система, или нет, задайте простой вопрос: покажите мне отчет, в котором собраны все недостающие на данный момент материалы и покупные полуфабрикаты. Важно, чтобы он был именно в системе, а не в экселе, и не рассчитанный экономистами на начало месяца или недели, и не введенный вручную (некоторые так делают).

Если ответом будет «нет», то система – недовнедренная. Если вы программист, то понимаете, что до победы оставался один шаг – собрать все данные в одной форме. А данные уже есть. Элементарная задача распределения одной таблицы на другую, с учетом приоритетов потребления и взаимозаменяемости материалов, и вуаля – перед вами полный и точный список того, что надо купить.

Но этот последний шаг никто не делает. Начальник снабжения не вникает, просто ноет, что ему чего-то не автоматизировали. Директор уже устал это слушать, и просто не реагирует. А программисту пофигу, потому что его постоянно поливают помоями – ведром меньше, ведром больше, какая разница? Когда тебя помоями поливают, рот лучше не разевать – нахлебаешься. Все давно перьями обросли, как гуси – стекает, пока идешь с совещания до своей норы.

Итак, вот он наш завод. Как-то работает, но сам считает, что – плохо. Процессы плохие, автоматизация никакая, от сайта никакого толку, даже сами на него заходить стыдно. Если зайти на завод прямо в этот момент, то можно брать их теплыми. Но, к сожалению, момент этот проходит очень быстро – срабатывает «квасной патриотизм» местного масштаба.

Как человек постепенно убеждает себя, что у него всё хорошо, так и предприятие, особенно директор. Сначала – со злости, что ничего не получается изменить, даже с очевидными проблемами справиться. Просто бросают любые начинания, и просто работают, как умеют. Потом рождается юмор, подогреваемый множеством забавных историй о горе-консультантах, ложных серебряных пулях и провальных проектах внедрения изменений. Тут и появляется патриотизм. Вроде как, мы такие, какие есть, а вся эта дурь – от лукавого, и толку от нее нет.

Директору такого завода очень сложно продать какой-либо консалтинг. Вероятнее всего, он даже не согласится на встречу с вами. Книжек и статей он давно не читает. На конференции не ездит. Практически все пути в его мозг и душу для консультантов закрыты. И вот тут я придумал интересное решение.

Чтобы понять его смысл, вспомните фильм «Начало» Кристофера Нолана, с Леонардо ДиКаприо в главной роли. Они там умеют подключаться к спящему человеку, попадать в его сон, и подсаживать ему идею. Сами они такой процесс называют «внедрение». Суть в том, чтобы после пробуждения человеку казалось, что идея – его собственная, а не навязанная извне. Только в этом случае он возьмется за ее реализацию.

Я, конечно, во сны входить не умею, но нашел выход. Я подсаживаю на завод «идиота» — у меня их целое подразделение. В качестве «идиота» выступает ИТ-директор.

Как ни странно, провинциальные заводы любят нанимать столичных ИТ-директоров, волею судеб оказавшихся в их просторах. У нас всё продумано – мы даже прописку ему делаем местную, придумываем легенду, мол бабушка тут живет, или всегда мечтал поближе к речке обитать, или дауншифтер недоделанный (в смысле работать продолжает), и еще несколько вариантов. Главное – чтобы «идиот» не выглядел варягом, а казался своим.

И вот приходит он на завод, приносит свои дипломы, которыми я щедро снабжаю всех «идиотов», и его с радостью принимают на работу. У него есть реальные рекомендации, потому что между «идиотствами» он работает «спасителем» (об этом позже), так что никакой HR не подкопается, особенно деревенский.

Дальше у «идиота» задача простая – быть идиотом. Примерно, как князь Мышкин из Достоевского. Идею я взял из интернетовской книги «Карьерные стероиды» — там этот метод называется «Кликуша», только я его модифицировал – у меня тупые кликуши. Кликуша – тот, кто открыто обозначает проблемы предприятия, но знает, как их решить. Это способ привлечь к себе внимание, а когда получилось – с блеском решить проблему. А тупая кликуша ничего решать не умеет.

Вот представьте, обычное еженедельное совещание. Директор всех спрашивает, по очереди, как дела. Все на что-то жалуются, по мелочи. Например, производство показывает пальцем на снабжение – не хватает какой-нибудь одной мелкой детали, из-за чего не собирается изделие. Ну, проворонили снабженцы, не заказали вовремя. Обычно все промолчат, максимум – поставят поручение начальнику снабжения, вроде «взять на личный контроль». А наша тупая кликуша поднимает руку, и, как герой Маковецкого в «Двенадцать», говорит – подождите, друзья, давайте разберемся!

И начинает с глупым видом задавать умные вопросы. Как так получилось, что простую деталь не купили. Ладно бы сложная какая, из Кореи там везти, да под санкциями, а то – в любом гараже сделают. А производство из-за этого стоит колом. Как так могло получиться?

Так как наш «идиот» работает недавно, его не посылают сразу. Пытаются объяснить, но получается плохо. Начальник снабжения что-то мелет о том, что люди в многозадачном режиме работают, их отвлекают постоянно, денег не дают вовремя, и так кредиторка большая, всё на соплях держится. Доходит до того, что начальник производства за него впрягаться начинает – видит, что товарищ в неудобное положение попал. А наш идиот сидит, ресничками хлопает, головой кивает, и новые вопросы задает – наводящие. Помогает раскрываться.

Как вы понимаете, главная цель этого интервью – директор, который сидит и слушает. Он не привык слушать такой разговор – вроде, и не ругаются, и процессы обсуждают рутинные, но под необычным углом. И ему, постепенно, становится интересно, т.к. он сам давно таких вопросов не задавал – с тех пор, как стал патриотом.

Ситуация повторяется несколько раз, во всевозможных вариациях. Наконец, наш «идиот» начинает людей выбешивать – они перестают оправдываться, и переходят в нападение. Что и требовалось. «Идиот» сразу поднимает лапки, и пытается всех успокоить – мол, чего накинулись, я лишь разобраться хотел в причинах проблем. Я ж с вами, мы одна команда, бла-бла-бла. Вворачивает несколько заученных фраз, вроде «о проблемах надо открыто разговаривать», «если проблема не обозначена, то она и решена не будет» и т.д. После такого отступления его почти всегда поддерживает директор.

И вот он уже почти наш, остался последний шаг. Директор начинает думать, что «идиот» чего-то понимает, и может помочь решить те проблемы, которые сам нарыл. Нормальная кликуша так и сделает, но у нас, напоминаю, тупая кликуша. Директор вызывает его на разговор, и спрашивает – блин, чувак, ты классный, давай решать проблемы завода. Я только с тобой готов работать, остальные сидят, язык в задницу засунули, только за место свое переживают. А ты, я вижу, никого и ничего не боишься, можешь брать на себя ответственность, я дам тебе карт-бланш.

«Идиот» настроил директора против команды остальных «квасных патриотов», чего и требовалось. Теперь он должен провалиться. Он берет на себя какой-нибудь краткосрочный проект преобразований, не обязательно связанный с ИТ, и проваливает. Так, чтобы с треском, шумом и дымом. Нельзя оставить впечатление, что «почти получилось» — должно быть прям плохо.

Тут уравнение и складывается до конца. Директор еще помнит, что у него на заводе куча проблем. Он до сих пор считает, что вся команда – лизоблюды, которые не сообщают ему о трудностях, пряча их под ковер. Он еще мечтает о решении проблем. Но он уже понимает, что никто на заводе ему не поможет. Даже «идиот» – ИТ-директор, который помог ему увидеть реальную картину. Самое главное – директор еще помнит все проблемы до единой. Буквально, у него список в блокноте записан.

«Идиота» он, естественно, увольняет – за идиотизм, разумеется. Мы сами его к этому подводим. Бывает, что директор валандается с увольнением – тогда наш «идиот» разыгрывает честного, и уходит сам – мол, я не справился, не хочу больше вас обременять.

И вот он – Момент. Директор – теплый. Тут и появляюсь я. А с чем – расскажу чуть позже. Сначала про программиста.

С заводским программистом всё не просто. Они, как правило, играют одну из трех ролей – задрот, отморозок или пофигист. Задрот – тот, на кого все орут, вечно в чем-то виноват, ни черта не делает, только штаны протирает. Отморозок – научился показывать зубы, поэтому к нему никто особо не лезет, кроме новых руководителей, занимается своими делами – вроде подработок. Пофигист делает то, что ему скажут, даже если скажут полную глупость.

Итог один: программист не делает ничего полезного. Задрот об этом может даже не подозревать – некогда. Отморозок и пофигист втихаря, а иногда и явно, посмеиваются над поступающими задачами, но пользы тоже не приносят. Программисты даже гордятся таким положением дел – мол, мы умные, а остальные – дураки, но мы им об этом не скажем.

А мне программист нужен, без него результат будет хуже. Раньше я поступал просто – мой «идиот» честно с ним разговаривал, и рассказывал о своей «идиотской» миссии. Результат выходил плачевный – программист раскрывал ИТ-директора. В основном, от страха, чтобы не держать в себе тайну, за которую потом можно поплатиться. После пары неудачных попыток я изменил вводную для «идиотов».

Теперь они вели себя перед программистами еще хуже, чем перед коллегами-руководителями. Точнее, представали перед ними еще большими идиотами, тем более, что это несложно – программист ведь умный. Достаточно ляпнуть несколько раз какую-нибудь чушь об автоматизации, программном коде, рефакторинге и т.п. Еще лучше – начать давить на программиста, устраивать ему цейтноты, внешние аудиты, переводить на него стрелки. Вызывать максимальную ненависть к себе.

Думаю, вы понимаете, почему. Когда для «идиота» начинает пахнуть жареным, программист оказывается в первых рядах желающих кинуть в утопающего камень. Но, если остальные просто злорадствуют, программист хочет «идиота» втоптать в грязь. И раскрывается, думая, что выдает информацию «на посошок».

Он честно рассказывает обо всех проблемах автоматизации, которые «идиот» так и не смог разглядеть. Он перечисляет все взаимосвязи людей, мешающие развитию компании – кто там чей родственник, кто ни в зуб ногой, кто ставит самые идиотские задачи, а потом не пользуется результатами автоматизации, и т.д. Вываливает всё, с единственной целью – показать, что он, программист, умнее столичного ИТ-директора. Один даже статью в интернете написал.

Всё это происходит перед увольнением «идиота», и тут наступает его Момент. Времени на раздумья, а главное – повода выдавать тайну у программиста уже нет, т.к. ИТ-директор уходит. «Идиот» честно рассказывает о своей миссии – или лично, или письмом. Тот, который статью написал, в ответ тоже статью получил. Нам без разницы, каким способом, но главное, чтобы мысль дошла.

Мысль простая: ты, программист, занимаешься ерундой, а можешь делать дело. Приезжай к нам. Мы организуем переезд, снимем тебе на год квартиру, будем платить приличную московскую зарплату, выше средней столичной.

А главное – ты будешь автоматизировать предприятие, с которого уволился. Только за гораздо бОльшие деньги, в команде с опытными программистами, такими же, как ты, и теми самыми «идиотами», которые иногда выступают в роли «спасителей». Пока ни один программист не отказался.

Дальше всё просто. Пока «идиот» работал на заводе – а это максимум полгода – мы получили всю необходимую информацию о проблемах предприятия. Нам не нужна копия информационной системы, или данные – достаточно знать версию системы и словесное описание выполненных доработок и исполняемых процессов.

Пока «идиот» мучается, мы готовим решение. Как вы уже поняли, не какое-то абстрактное «мы решим все ваши проблемы», как это делают другие консультанты – конкретное, четкое, контекстное решение конкретных проблем конкретного предприятия. Опыт и наработки, накопленные у нас, позволяют это делать очень быстро.

Если на заводе проблемы со своевременным снабжением – а это процентов 90 наших клиентов – мы готовим и настраиваем специальный модуль по расчету потребностей. Если главная беда – кассовые разрывы, мы настраиваем систему их своевременного обнаружения и предотвращения. Если боль завода – слишком долгие согласования, то мы приносим настроенный контроллер процессов со встроенным Айсбергом, а в придачу – систему мотивации, гарантированно исключающую простои процесса. Что важно – на непосредственное выполнение работ у нас уходит несколько дней, не больше. Мы не сидим полгода, ковыряясь в коде, т.к. знаем, что проблемы уже почти решены в информационной системе клиента.

Но вишенку на торте мы оставляем программисту. Между его переездом к нам и моей встречей с директором проходит, обычно, не больше нескольких дней. Этого срока хватает программисту, чтобы объединить информационную систему предприятия с подготовленными нами наработками. Иногда одного дня достаточно, т.к. наши инструменты – абстрактны, и легко интегрируются, а программист знает конкретную систему лучше всех.

Собственно, тут мой выход. Я пишу, или звоню директору, и прошу о встрече. Мне ни разу не отказали, потому что я выбираю правильный Момент.

Сейчас попробую объяснить, чтобы вы поняли. Каждый из вас видел контекстную рекламу в интернете. Вы примерно представляете, сколько людей на нее кликают. Это не сложно – вспомните, сколько раз кликнули вы. Остальные – столько же. А теперь вспомните, когда и на какую рекламу вы нажимали.

Опустим случаи, когда рекламируемый товар вам не нужен, просто баннер прикольный был – такое бывает редко. Не знаю, как вы, а я кликаю только в том случае, если рекламируется товар, нужный мне в данный конкретный момент. Товар, без которого я испытываю боль.

Например, у меня болит зуб. Я уже выпил таблетки, которые обычно принимаю от боли, но они помогают плохо. Я не могу сейчас пойти к врачу, по целому ряду причин. И вот я вижу рекламу – таблетки, офигенно снимающие зубную боль, да еще и избавляющие от воспаления. Да, умом я понимаю, что увидел эту рекламу, потому что недавно искал аналогичную информацию в поисковике. Но мне это безразлично, потому что у меня есть боль – и я кликаю по рекламе.

То же самое с директорами заводов. Они мягкие, теплые, потому что мой «идиот» вызвал у них боль. Расковырял старые раны, затянувшиеся «квасным патриотизмом». Разбередил их, задавая свои идиотские, наивные, но бьющие точно в цель вопросы. Посыпал раны солью, взявшись за проект изменений, и провалив его. Рана у директора не то, что болит – она брызжет кровью, не давая забыть о себе ни минуты.

Тут вылезаю я, как контекстная реклама. Здравствуйте, дорогой такой-то такой-то, меня зовут Король, я из компании такой-то, я могу решить вашу проблему со снабжением склада № 7. Или ваши трудности с кассовыми разрывами по госконтрактам. Или уменьшить сроки согласования договоров и КД с двух недель до одного дня. Понимаете?

Я не гугл, мне не надо работать с вероятностями попадания в проблему. Я бью не в бровь, а в глаз. С указанием конкретных должностей, фамилий, мест, цифр, процессов, продуктов и т.д. Эффект – потрясающий.

Особенно, когда я удаляюсь на полчасика в ИТ-отдел, а потом показываю результаты на информационной системе завода. Обычно больше времени уходит на то, чтобы директор туда зашел – никогда не помнит свой логин и пароль, т.к. с момента установки почти на заходил. А дальше он всё воспринимает, как чудо.

Конечно, он спрашивает, откуда информация об их проблемах. Я с широко раскрытыми глазами говорю, что из открытых источников. Программисты ваши спрашивали на форумах, снабженцы консультировались у моих знакомых коллег, уволенные сотрудники рассказали на собеседованиях в новых местах работы, и т.д. Полно мест, если поискать.

Но главное – у нас колоссальный опыт решения проблем предприятий именно вашего профиля. Тут уже можно не врать, а перечислить конкретные заводы, с контактами директоров. Зачастую в списке оказываются его знакомые, и после звонка он уже никуда не денется.

Мы запускаем проекты изменений. Руководить ими приходят те самые «идиоты», только с других заводов, чтобы не надо было разгребать ворох накопившихся обид на конкретного человека. «Идиоты» всё время переключаются – то потупил, то спас завод. Резюме обогащается быстро.

Суть проекта, как правило, не в разработке какой-то техники, вроде ИТ-системы, а во внедрении, т.е. перестройке процессов, изменении мотивации, контроллинге новых показателей и т.д. Обычно, не больше полугода, мы ведь приходим с готовой системой.

А когда дело сделано, мы уходим. Оставаться и вытягивать из завода деньги – не наш метод. Того заряда, потенциала, что мы оставляем, заводу хватает на несколько лет самостоятельного развития. Конечно, настанет момент, когда всё застопорится, опять разрастется болото, и появится боль. Но тут уже нужны будут не консультанты, а Гном.

Интересно, а кто на этом заводе Гном? Было бы любопытно услышать его версию.