Каких менеджеров любят дизайнеры в продуктовых компаниях или как сделать совместную работу в кайф

Привет! Я — Ваня Соловьёв, дизайн-директор DocDoc (входит в группу Сбербанк). Сегодня рубрика Тим-тим, в которой я расскажу, как мы уживаемся с другими командами.



В нашей компании дизайнеры — не просто исполнители. Вместе с менеджерами они участвуют в исследовании рынка, конкурентов и пользовательского опыта; копаются в аналитике, строят и проверяют гипотезы. У них есть общая цель — сделать продукт лучше. Они — партнёры.

Мы любим своих менеджеров, но так было не всегда…

Продакт-менеджер курильщика: заказчик > исполнитель

Менеджер приходит с готовым решением, протягивает прототип интерфейса, нарисованный на листочке и говорит — отрисовывай. Будет хорошо, если он расскажет о задаче, а не кинет ссылку на протокол в Гугл-документах. Знакомо? Мы тоже проходили этот этап взросления команды, когда менеджер видит в дизайнере лишь конечного исполнителя его идей.

Минусы такого подхода для дизайнера:

• слабая мотивация — он не влияет напрямую на продукт;
• не может самореализоваться — в работе использует пару базовых навыков и всё;
• плохая коммуникация — не готов отстаивать свои решения, даже если они лучше предложенных менеджером;
• низкая вовлечённость — подключают на последнем этапе, не видит задачу целиком;

Для компании:

• интерфейс создаётся в отрыве от контекста — он получается не всегда оптимальным и редко достигает поставленных целей;
• бессилие менеджера — когда всё идет не так, он заваливает дизайнера правками вместо внятных объяснений;
• нет консистентности — интерфейс спустя какое-то количество итераций начинает «разваливаться», так как менеджеры редко следят за целостностью всего проекта;
• поверхностные решения — у менеджера мало времени, чтобы хорошо продумать решение, поэтому интерфейс может быть основан буквально ни на чем.

Зачастую у такого менеджера нет цели сделать задачу хорошо. Он стремится закрыть одну задачу и перейти к следующей. Эта «привычка» переходит дизайнеру и процесс замыкается — менеджер даёт свое решение задачи > дизайнер отрисовывает, не думая > задача уходит в разработку. Дальше может всё обойтись, а может и нет: пользователь получит неудобный интерфейс, бизнес — падение конверсии.

Если вы узнали себя, подумайте, что будет с вами через год работы в таком стиле. Как далеко вы продвинетесь в своём развитии?

Что делать?

Для начала определите, способен ли такой стиль работы приносить вам удовлетворение, ведь не всем нужно постоянное развитие, можно и довольствоваться ролью исполнителя.

Если вы решили, что это вас не устраивает, а компания вам нравится — пора налаживать процессы. Вот несколько советов, которые помогли нам:

• Ничего не изменится в моменте. Для перемен нужно время и лучше быть готовым к этому.
• Старайтесь «показать», а не «доказать» силу своих решений. Не доказывайте менеджеру, что он не прав, покажите, что есть другие способы решения проблемы. Например, проведите интервью и покажите свой интерфейс бухгалтерии и поделитесь наблюдениями с менеджером. Помните — вы хотите стать партнёрами.
• Захотели поработать над задачей с самого начала вместе с менеджером, а он против? Покажите, что вами движет единственная цель — повысить удобство использования продукта: пользователь будет быстрее выполнять свои задачи, интерфейсом сможет пользоваться бабушка и т.п. И что совместно у вас больше шансов сделать это.
• Аргументируйте свои решения логически и просите делать тоже самое менеджера. Это поможет отсеять спорные решения в духе «мне так нравится больше». Хорошая практика — опираться на результаты исследований: «я посмотрел конкурентов и там вот так» или «показал прототип пользователям и они сказали то и то»

Продакт-менеджер здорового человека: партнёры

На этом уровне взаимоотношений начинается настоящая работа. Менеджер прислушивается и ценит решения дизайнера. Делегирует часть обязанностей — потому что доверяет.

Менеджер понимает, что полезный для пользователя и ценный для бизнеса продукт нужно делать совместно

С таким менеджером, дизайнер быстро приобретает новые навыки и сразу применяет их на практике. Он начинает смотреть шире и видит задачу не в отрыве, а в контексте всей экосистемы продукта.

Плюсы такого подхода для дизайнера:

• сильная мотивация — напрямую влияет на продукт и пользовательский опыт;
• позволяет самореализоваться — в работе использует разносторонние навыки, попутно развивая их;
• хорошо прокачиваются софт-скиллы — учится проводить исследования, тестировать на пользователях свои прототипы и приобретает качества продакт-менеджера;
• высокая вовлечённость — в каждой задаче стремится показать все свои знания и навыки.

Для компании:

• меньше итераций — дизайнер понимает что и для чего он делает, может предложить лучшие решения и поэтому сокращается количество правок от менеджера;
• повышается качество проектов — делегируя часть задач дизайнеру, у менеджера появляется больше времени на проработку самого решения;
• расширение ответственности — дизайнер переживает не только за красоту интерфейса, но и за его результаты «на бою»; рост конверсии радует и дизайнера и компанию больше, чем красивые кнопки.

Вместо итогов

Не все менеджеры готовы к такому принципу работы. Одни консервативны, им сложно перенять новый стиль работы. Вторые вроде и хотят, но не могут?—?процессы в компании не позволяют внедрять инновации. А третьи хотят работать в своём комфортном темпе и просто закрывать задачи.

У нас осталось несколько менеджеров-консерваторов, которым такой подход работы с дизайнером даётся не легко, но уверен — это лишь вопрос времени.

Напоследок хочется передать привет нашим менеджерам: Гриша, Даша, Кирилл, Рома, Люда и Богдан — мы любим вас!