До 2020 года мало кто из компаний планировал переходить на гибридный или удаленный формат работы, и «Магнит» не исключение. Почти все сотрудники работали в большом офисе в Краснодаре или в дополнительном офисе в Москве. Когда вся коммуникация из офлайна просто перетекла в онлайн, был реализован стратегический проект с по трансформации формата работы. В итоге 65% руководителей в компании не заметили изменений в продуктивности, 30% отметили, что сотрудники стали работать лучше. Среди сотрудников улучшения отметили 49%. Мы решили разобраться, что помогает работать лучше.

Мы в Microsoft следим за сферой гибридной работы с самого начала ее распространения по миру в 2020 году, регулярно проводим исследования и отмечаем новые тренды. Мы знаем, что не существует универсального подхода к гибридной работе, поскольку ожидания сотрудников продолжают меняться. Единственный способ для организаций решить эту проблему — применить гибкость во всей своей операционной модели, включая способы взаимодействия команд, рабочего пространства, и подхода к бизнес-процессам.

Мы уже не раз рассказывали истории компаний, которые успешно справились с задачей перехода в гибридный формат. А сегодня мы хотим поговорить о том, как в новых условиях существовать сотруднику и дать несколько советов. В этом нам помогут эксперты и компании Headhunter и «Магнит», которые уже практикуют новые возможности с помощью инструментов Microsoft.

Гибридная модель может привести к дисбалансу между работой, связью с командой и личной жизнью. В исследовании Microsoft и LinkedIn сообщается, что более 70% работников хотели сохранить гибкие возможности удаленной работы, в то время как более 65% предпочли бы проводить время с коллегами в офисе. В этом заключается так называемый парадокс гибридной работы. Для его решения необходим гибкий и индивидуальный подход к командной работе в каждой конкретной организации.

Гибридный формат работы трансформирует все процессы в бизнесе и затрагивает людей на всех рабочих позициях. Далее мы рассмотрим, как гибридный формат меняет рабочие процессы менеджмента и сотрудников.

Нет универсального совета, как организовать работу в гибридной модели. Универсальный запрос только к руководителям — знать себя и свою команду.

Марина Львова,
директор по организационному развитию HeadHunter

Менеджмент

Руководителям предстоит создавать «цифровую культуру» в компании, где применение цифровых инструментов улучшает взаимодействие сотрудников. Важно помнить, что для достижения настоящего гибридного формата недостаточно организовать удаленную работу. Необходимо изменение способа мышления и создание таких условий для сотрудников, когда достижение целей бизнеса возможно без физического контроля. Отсюда вытекает второй важный момент. Благополучие бизнеса — это не только точные показатели и KPI, а также личная удовлетворенность, которая помогает людям реализовывать себя. Так, эмпатия становится необходимым навыком для менеджера.

Менеджерам важно обеспечить переход от традиционного формата к гибридному. Для этого нужно не только обеспечить команду необходимым софтом, но также помочь развить нужные компетенции и организовать обучение. В компании по производству ароматов для дома BAGO home переход к гибридному формату был обеспечен c помощью приложения Microsoft Teams. Интересно, что до пандемии компания была противником дистанционной работы, но после перехода на удаленку им удалось запустить новые товарные позиции.

Три ключевых навыка для руководителя по мнению HeadHunter:

1. Обеспечение прозрачности

Руководителю нужно уметь ставить сотрудникам понятные задачи и выделять для их выполнения достаточные ресурсы. Все люди в команде должны четко понимать, куда движется их работа и что они делают.

2. Эмпатия

Этот навык ценен в любом формате работы, но в удаленном формате эмпатия должна быть более тонкая и руководителю важно видеть состояние сотрудника, чтобы не допустить его выгорания и, например, вовремя отправить в отпуск.

3. Понимание команды

Удаленка и гибридная модель — не панацея. Все еще многим людям комфортнее работать в офисе. Руководитель должен учитывать это и понимать и дать возможность сотрудникам работать в том формате, который им будет удобен.

По мнению Ольги Филатовой, профессора практики Высшей Школы Бизнеса НИУ ВШЭ, режим гибрида как средство достижения цели может быть самым результативным из всех форматов, но чтобы этого достичь, нужно предусмотреть несколько важных моментов. Он должен вводиться осознанно и не на всегда, так как при больших сменах команд, задач- сотрудникам лучше на время собраться вместе.

Сотрудник

Гибридная модель открывает для сотрудников совсем иные возможности по сравнению с традиционным офисом. Улучшение психологического состояния, свобода действий в ежедневных задачах, например, уход за маленькими детьми, а также более широкие карьерные возможности, не ограниченные местоположением или переездом.

Уровень личной ответственности растет: человек четко понимает, что должен делать, и при этом сохраняет самостоятельность в принятии решений.

По словам директора РАЭК Сергея Плуготаренко, основной вызов для сотрудников — — это необходимость получения новых навыков. Речь не только о работе с цифровыми инструментами, но и о навыках дистанционной коммуникации, способности к самоорганизации и самоконтролю и быстрой адаптации к меняющимся условиям.

Гибридные и удаленные модели работы создают новые форматы занятости в целом. Например, компании активно нанимают фрилансеров для работы в распределенных командах. Поиск талантов будет выходить на региональный и глобальный уровень. Для сотрудников это означает иметь временную, проектную работу — заниматься только тем, что нравится, и контролировать свою занятость. Все это отражает концепцию гиг-экономики, или фриланс-экономики — когда человека не нанимают в штат, а приглашают на конкретные проекты. В развитых странах по такой модели работают от 20% до 30% людей, и этот показатель с каждым годом растет. Гибридные и удаленные офисы создадут еще большее количество фрилансеров: по прогнозам консалтинговой компании PwC к 2025 году рынок российского фриланса увеличится более, чем в два раза.

Три ключевых навыка для сотрудника по мнению HeadHunter:

1. Самоанализ

Эмоциональный интеллект и раньше был ценным навыком, но сейчас его фокус сместился с “понимания других” на “понимание себя”. Это позволяет осознавать свою роль в процессах и брать ответственность за свое рабочее время.

2. Самостоятельность

Вместе с ответственностью растет и свобода, которой нужно уметь распоряжаться. Сотрудник сам выбирает, как ему строить день и выбирать где работать, но это не должно влиять на рабочий процесс.

3. Работа со стрессом

Здесь важно разделять, что речь не про стрессоустойчивость, когда человек может выдерживать стресс в постоянном режиме, а умение справляться с ним, переключать себя и знать инструменты, которые помогут выйти из стресса.

Завершим, как и начали, историей компании «Магнит», поскольку она является отличным примером перехода к новым форматам работы в России. Гибридная модель позволила найти новые возможности для найма сотрудников и расширить географию поиска. Запуск проекта по найму сотрудников в альтернативных локациях в три раза превысил планируемые показатели. Сейчас офис остается открытым и 20% работников регулярно здесь работают, потому что их задачи не могут быть выполнены из дома. Остальные сотрудники не ограничены в выборе и могут сами выбирать форматы работы в зависимости от их задач. Руководитель программы трансформации «Работа 2.0», Ольга Нор-Аревян отмечает, что гибридная модель позволяет компании быть достаточно гибкой и не принимать решения за несколько тысяч человек, давая людям возможность самостоятельно выбирать формат работы, и что более важно – своей жизни.