Однажды сеньор взглянет в зеркало и поймет: он готов стать техлидом. После этого сеньор заглянет вглубь себя — а сможет ли он руководить командой IT-специалистов? Хватит ли ему навыков для эффективных управленческих решений и грамотного распределения ресурсов? А если нет — то что делать?

Разбираем вместе с тренерами по soft skills Андреем Буловым и Ксенией Клён навыки крутого IT-лида, думаем, как их можно прокачать, если «маловато будет». 

Хард и софт — в чем разница?

Хардовыми принято называть строго технические навыки: понимать, как работает тот или иной продукт, уметь создавать новое. Софтовые умения — это то, что помогает лидеру и команде работать эффективнее и не просто ставить цель, а приходить к ней максимально эффективным путем.

С хардовыми скилами всё в целом понятно: можно изучить инструмент и практиковаться хоть у себя дома на компьютере. Софты же долгое время были чем-то эфемерным, чем-то непонятным, что нельзя потрогать. «Мягкие» навыки были не нужны, однако сейчас никто не ставит под сомнение их значение и важность.

Однако стоит отметить: софты — это не самое главное для техлида. IT-специалист занимается прежде всего IT, а не «мягкими» навыками. Если будет наоборот, то он станет прекрасным тренером по прокачке софтов и несколько сдаст в своих IT-компетенциях.

Набор мягких навыков, который пригодится лиду, очень разниться от компании к компании и от человека к человеку. Важно понять, кто ты такой и что тебе реально нужно, чего хочешь, понимать свои потребностей. Учить все софт скилы ради самих скилов смысла не имеет.

7 навыков, о которых точно стоит задуматься

Умение быть лидером прежде всего самому себе. Тимлид должен понимать, чего он хочет и куда планирует двигаться — по-другому за собой команду не повести. Если человек стал тимлидом, то у него есть запрос на развитие. Он должен осознавать, где он сейчас находится и куда он будет дальше идти, фокусировать и своё внимание, и внимание команды — на создаваемом продукте, процессе работы или том, как функционирует тот или иной инструмент. 

Что почитать: Ирвин Ньюджент: Уроки лидерства — из паба. Сила эмоционального интеллекта

Умение общаться. С руководством, коллегами, заказчиками. Тимлид зачастую находится на границе бизнеса и команды: этот человек транслирует цели бизнеса своей команде. Без навыка общения не будет продуктивной работы: люди просто не будут друг друга понимать, выстраивать коммуникации токсично — и ничего с этим не делать. Да и самой работы может не быть, если лид не продаст идею команды начальству или заказчику.

Что почитать: Джон Максвелл: Как общаться с людьми, чтобы установить контакт и быть услышанным

Умение доносить информацию. Часто команды, даже очень классные, сталкивался с тем, что никто не знает, кто чем занимается, не понимают, куда они идем. Такие процессы происходят и в маленьких, и в больших группах. И если этот навык прокачан, то в команде можно подойти к любому и спросить о стратегии проекта и продукте и человек четко ответит — что, зачем, когда, кто это сделает. И задача лида — вместе с командой найти ответы на эти фундаментальные вопросы.

Что почитать: Максим Ильяхов «Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов».

Умение собирать команду. Любая команда — это система, которая работает для чего-то и вокруг чего-то. Если лид не видит свою команду, не видит цепочек взаимодействия между людьми, которые несут какую-то функцию, то решение, которое лид будет принимать, может быть ошибочным. Из серии — у нас ушёл, казалось бы, обычный мидл. А оказалось, что это мидл создавал всю атмосферу в команде, и следом за ним ушло 5 человек, и так-то надо было за него держаться. 

Когда человек видит командные процессы, у него есть ответы на вопросы: «Как мы работаем?», «Что будем делать в первую очередь?» и «К чему придем в будущем?».

Что почитать: МакКорд Патти: Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Умение вдохновлять людей и находить для них мотивацию. Человек приходит на проект с конкретной целью: прокачать технологию, получить строчку в резюме, делать клевый продукт, просто зарабатывать деньги — у каждого свой запрос. Если лид видит свою команду, то он видит цели людей, может их поощрять и мотивировать. 

Часто говорят, что обучение — это мотивирующий фактор. Но на самом деле многим они не интересны, или нет курса, на который хотелось бы — или не дают на него деньги. Те же самые тимбилдинги кому-то могут и не зайти: к примеру, техногикам-интровертам может и не зайти падать со стульев и перетягивать веревку: можно было просто дать им денег на бар или устроить турнир по CS, где они пообщались бы куда лучше. 

Что почитать: Дэниел Пинк. драйв. Что нас на самом деле мотивирует. 

Умение делегировать и распределять ответственность. Технический специалист, который перерос в управленца, первое время думает, что он всё знает лучше, пытается вести весь процесс на себе. Он и сам не растет, и команда в стагнации. 

Лиду важно понимать, кто в работе может взять на себя ту или иную задачу, в какой срок он её может выполнить — так вырастет и руководитель, и сама команда. Без этого умения лид либо выгорит, либо зашьется, либо будет неэффективным: продуктивность лида измеряется по результатам его команды. 

Что почитать: Александр Фридман. Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

Умение грамотно проводить встречи. Собрание IT-специалистов — вещь дорогая: мы занимаем их рабочее время, которое стоит денег. Если встреча была проведена неэффективно, то решение не принимается, команда не идет к цели, а у сотрудников начинается аллергия на встречи. Если на слова «Давайте назначим синк» приходит ответ в духе да ну, задолбали эти собрания, давайте лучше поработаем, то это показатель, что предыдущие собрания были проведены неэффективно. Возможно, они проходили просто в стиле «Ну, давайте обсудим» — без плана, без цели. Даже ретроспектива может проходить по классическому неэффективному сценарию «Что было хорошо», «Что было плохо», «Что можем сделать в следующий раз».

Что почитать: Майкл Вилкинсон. Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами

Дорога к soft skills: как сами тренеры пришли к важности «мягких навыков»

Андрей Булов

Я пришел из полностью негативной мотивации — из страха. Я был специалистом в определенной технологии, и ей постепенно переставали пользоваться. Вся моя крутость помножилаьсь на ноль. Я стал задумываться: а что произойдет, если я перестану быть крутым специалистом? Меня выкинут на мороз, закончу жизнь под мостом в 30 лет. Я понял, что надо становиться лидом — они много зарабатывают, люди уважаемые.

Сначала я действовал абсолютно хаотично, проходил все подряд курсы и тренинги. Что-то пригодилось — по той же технике Agile я стал тренером. Свой карьерный путь я структурировал, уделял время и софтам, и хард скилам — я понимал, что мне нужно и куда я хочу прийти. Времени свободного стало больше, а неудовлетворенности — меньше.

Ксения Клён

Я всегда была очень хорошим исполнителем, которому можно дать задачу любой сложности и быть уверенным, что она будет сделана идеально и в срок. Всегда быстро усваивала информацию, много прокачивала харды, получала похвалу в свой адрес. Но потом пришло осознание очень банальной фразы: лошадь в колхозе работала больше и лучше всех, но председателем так и не стала. 

Встал вопрос — а как же стать лидером? При том таким, за которым идут люди, которого уважают, который принимает правильные и эффективные решения. Здесь и пришел час прокачки софтов. Было непонятно, как это сделать, подход «выучить — попрактиковать — профит» здесь не работал. И начался долгий путь по работе над собой, курсы и тренинги, психологи и коучи. Как итог я не просто стала лидером, я вошла в топ-менеджмент большой компании, об этом в начале пути я не могла даже мечтать.