Не всегда провалы проектов связаны с плохим планированием, недостаточными компетенциями или ошибками в разработке. Иногда из-за «черных лебедей» проект начинает жить настолько бредовым и непредсказуемым образом, что ты ощущаешь себя героем трагикомедии.
Для кого: для начинающих проектных менеджеров, которым требуется заряд мотивации и сочувствия; для тех, кто любит читать производственные романы; для разработчиков, которые не понимают, что за фигня иногда творится на их проектах.
Давайте смотреть реально. Комедия — мёртвый жанр, а трагедия — это смешно!
Футурама, «20th Century Fox», Мэтт Грейнинг, Дэвид Коэн
Акт 1: Разборки в стиле кунг-фу
Пролог: Крупная коммерческая компания с российскими и международными заказчиками. Новое руководство хочет навести порядок в делах и автоматизировать процессы по-правильному.
В течение полугода проводится цикл из 30 встреч с ведущими участниками рынка, где функциональные заказчики, безопасники и ИТ-службы оценивают компетенции, опыт и качество продуктов. Готовятся демо-стенды, проводится тестовая эксплуатация по каждому продукту по несколько дней. Далее следует презентация топ-менеджерам и собственникам. К этому моменту, как вы понимаете, трудозатраты каждого участника пресейла уже достигают нескольких человеко-месяцев.
На основе встреч и рабочих обсуждений создается Техническое задание (ТЗ) для конкурса на площадке компании, которое могут выполнить 6 участников рынка и их франчайзи. Первый контракт не самый большой, но все дело в дальнейшем развитии системы. Ожидается нешуточная заруба на конкурсе. И она случается!
Происходит чудо и в совокупности по десятку параметров моя конкурсная заявка выигрывает. Подробно разбираются сметы, фиксируется почасовая ставка на развитие и техническую поддержку на несколько лет вперед. Далее следует настойчивое требование со стороны заказчика начать работы до заключения контракта. Мол, конкурс все равно выигран, контракт обязательно будет подписан, обычная практика в отрасли, нужно успеть завершить работы пораньше и развесить всем медальки. Я по своей обычной практике настойчиво сливаюсь.
Драма: Согласование контракта идет планово, минорные замечания оперативно устраняются, мы близимся к подписанию. Проектная команда сформирована и забронирована, мои аналитики, инженеры и разработчики бьют копытом и рвутся в бой. Дальше события не развиваются стремительно:
Вторник, контракт подписан с нашей стороны. Я везу его заказчику, заказчик принимает контракт в секретариат для проверки.
Среда. Контракт проверен и завизирован, с ним все хорошо. Меня хочет видеть куратор, член Совета директоров. Он сообщает, что подписание с их стороны состоится завтра утром. Примерно в 5 вечера мы пожимаем руки и уверяем друг друга, что проект пройдет максимально быстро и качественно, нас ждет чудесное развитие впереди, а все знакомые куратора обязательно восхитятся нашим проектом и тоже захотят себе такую чудесную систему.
Четверг, 11 утра. Звоню директору по закупкам. Он сбрасывает. Ну сбрасывает и сбрасывает, на совещании человек, наверное. Вечером тоже сбрасывает, начинаю напрягаться. Набираю главного ИТ-шника — он говорит, что в компании случилось ЧП, проблема не в нашем контракте, нужно подождать пару дней. В четверг и пятницу без изменений — ребят, все будет хорошо, ЧП, подождите немного.
На следующей неделе выставка, в которой участвует все руководство компании. Не до нас, но все будет хорошо.
Активно пытаюсь понять в чем дело, может, кто-то после конкурса пришел с условиями получше, может, нужно усилить предложение. Дозваниваюсь до директора по закупкам через его секретаря — он подтверждает, что усиление предложения поможет. За пару дней согласуем и подписываем гарантийное письмо, что в рамках проекта отгрузим еще и дополнительные лицензии.
Контракт не подписан и не подписывается, тишина, но все говорят, что с новым предложением все точно будет хорошо.
Эпилог: Через несколько недель выяснилось, что в среду, прямо после встречи со мной, топ-менеджеры поехали в ресторан отмечать помолвку функционального заказчика. Функциональный заказчик предложил гулять за его счет без ограничений по бюджету, а после десяти бутылок коньяка на шестерых отказался оплачивать счет в среднюю годовую зарплату в стране. После этого он перевернул стол, разбил окно, начал кидаться стульями в официантов, а затем и в вызванных официантами сотрудников полиции и был уволен по собственному желанию задним числом. Проект стало некому вести.
Описать уровень моего удивления из-за такого хода развития событий очень сложно, ведь несмотря на хорошую часть про риски в целом, в PMBoK, почему-то, конкретно такие случаи и меры противодействия им подробно не описаны. Попробую дождаться новой редакции и глянуть там.
Сцена после занавеса: Сначала заказчик пытался разгрести дела ушедшего по собственному желанию сотрудника и понять, как все работало. Потом нашел нового. Через некоторое время новый функциональный заказчик заключил контракт с конкурентом напрямую, без проведения конкурса.
Акт 2: Счастливый конец
Пролог: Региональное правительство. Что-то около 1000 пользователей системы, министерства и муниципалитеты. Развитием в прошлые годы занимался конкурент, но конкурс есть конкурс — наше предложение было наилучшим по совокупности показателей. Из-за дополнительных для нас работ по миграции данных, плановая прибыль и плановые риски стремились к нулю, была надежда на дальнейшее развитие проекта в заказчике в следующие годы. Текущий контракт был на полгода.
Драма: Половина стейкхолдеров ждали других ребят, другая половина просто бесились из-за нового интерфейса. И те и другие смотрели на нас как на источник геморроя.
Конкуренты, которые занимались проектом до этого конкурса, настойчиво просились пойти на субподряд с компенсацией их потерь (и с убытком в 30% суммы контракта для нас). Некоторые стейкхолдеры намекали, что это наилучший выход для всех.
ИТ-службы заказчика решили, что проект намечается слишком простым и скучным и расторгли контракт с победителем параллельного конкурса на поставку оборудования. Нам сообщили, что из-за конкурсных процедур железо будет через месяц-два после формального окончания нашего проекта. “Так бывает, привезите свое железо, вы ж ИТ-компания”.
В итоге заказчик позвал на совещание и сделал предложение, от которого нельзя отказаться. Проект вы все равно не выполните, давайте, мол, расторгнем контракт по соглашению сторон. В реестр недобросовестных поставщиков, мол, вы не попадете, мы умеем так расторгаться.
Я осознал, что списание в невозвратные потери еще нескольких человеко-месяцев трудозатрат добавят нам сюжетный твист и сменят вектор моей карьерной траектории в сторону работы грузчиком и решил бороться. Руководству сообщил, что все идет шикарно, скоро закроемся и получим миллионы миллиардов на развитие.
Эпилог: Эти полгода в итоге мне пришлось прожить в городе у заказчика, заниматься проектом практически эксклюзивно, сняв всю прочую нагрузку и забыв о личной жизни. Я регулярно проводил совещания у каждого из функциональных заказчиков, чтобы детально показывать им прогресс в настройке системы по их зоне ответственности. Я приходил в здание аппарата первым и уходил последним, старался учитывать все замечания и пожелания и выстраивал отношения так, как никогда в жизни не выстраивал. Из-за дополнительных незапланированных затрат на реализацию “хотелок” и завоевание доверия некоторую часть работ пришлось выполнять самостоятельно, выступая и в роли аналитика и в роли инженера, только чтобы поместиться в бюджет. На самом деле, перерабатывала вся команда, по итогам проекта я разделил с ребятами свою проектную премию.
Для помощи в миграции БД я обратился к бывшим сотрудникам моей компании — они согласились помочь за сдельную плату во внерабочее время.
Способствовал исправлению настроений и честный разговор с командой заказчика на одном из совещаний — мол, ребят, есть поручение губернатора, по голове за потерянные 3 месяца получат все, не только мы. После разговора число замечаний вида «я приму проект только если кнопочки будут все слева и круглые, сделайте мне так же, как сейчас в системе» драматически уменьшилось.
Спустя 2 месяца от старта проекта пришел новый советник по ИТ, с которым сразу удалось наладить отношения — он разобрался в ситуации и значительно помог с желающими вставлять палки в колеса.
По оборудованию — сначала я обратился в свою компанию, чтобы взять наши внутренние серверы, которые мы использовали под SaaS и тестирование. Мне их не дали. Второй идеей было покопаться на складах и барахолках у заказчика, но там было пусто. Я попробовал связаться с их поставщиками оборудования, затем с Ростелекомом, который отгружал им феерические мощности для «Умного» и «Безопасного города» и ситуационного центра. Мимо. В итоге удалось заключить дополнительное соглашение аж на 3% суммы проекта и на эти деньги и остатки рисков арендовать серверы на полгода.
Хостер, кстати, сопротивлялся и брыкался изо всех сил, отказываясь давать 40% скидки под мой бюджет, но обещание в дальнейшей показывать их рекламку всем заказчикам по всем проектам и моя настойчивость сделали свое дело.
Сцена после занавеса: Проект в итоге удалось сдать и защитить почти без просрочек. Заказчик пользовался системой и после моего ухода из компании-исполнителя. ЦОД получил от меня пару заказов на аренду по полной цене. Я серьезно прокачался в софт скиллах, в переговорах и в построении отношений со стейкхолдерами. Меня бросила девушка, которую не устроили мои полгода в другом городе и даже проведенный там двухнедельный отпуск. Но это, наверное, и к лучшему. Наверное.
Акт 3: Любовь и прочие неприятности
Пролог: Крупный промышленный холдинг, в рамках которого есть материнская организация и несколько дочерних с филиалами в самых отдаленных уголках необъятной. В рамках всего холдинга внедрена и поддерживается уже много лет некоторая ключевая система с элементами ERP с привязанной CRM.
Стейкхолдеры максимально довольны, на еженедельных совещаниях тишь да гладь, все возносят хвалу лучшим подрядчикам в части ИТ, которые когда-либо были. ИТ-директор строгий, но справедливый, держит и меня и других подрядчиков в ежовых рукавицах, но и он не имеет глобальных претензий. Единственное, что портит малину — репликация, в основном отчетов по продажам и производству (внутренняя кухня филиала остается только внутри). В одном из филиалов то электричество упадет прямо в процессе переноса данных, то интернет, а иногда уборщица решает перезагрузить серверы в последние дни предоставления квартальных отчетов.
Вот уже несколько лет я продвигаю идею централизации. Меньше затрат на поддержку и серверы, меньше затрат на лицензии для БД и серверной ОС, оперативнее обмен данными, лучше средства контроля для материнской организации, а еще никакой репликации. Из приятных бонусов — дочерние организации больше не смогут вручную править записи в БД и перед проверкой в серверных комнатах прекратятся пожары и потопы (серьезно, у них 3 таких случая за 4 года).
Тут все начинают суетиться по поводу импортозамещения и наконец-то моему проекту развития приходит зеленый свет.
Драма: Заказчик быстро самостоятельно пишет неплохое ТЗ с объективными требованиями, запрашивает по рынку желающих поучаствовать. Заявляется несколько небольших компаний и пара ИП, весь крупняк решает, что за эти копейки возиться с заменой системы, да еще и с миграцией ~50 БД из всех филиалов, не очень хочется. Ожидается публикация конкурса на одной из внешних коммерческих площадок со дня на день.
В рамках контракта по поддержке я по-прежнему участвую в регулярных совещаниях, все системой довольны, но в какой-то момент начинают прятать глаза. В кулуарных разговорах после совещаний у стейкхолдеров, по их словам, просто неудачный день. ИТ-директор все так же дружелюбен и рад меня видеть, но в какой-то момент начинает переносить совещания. Выглядит странно, ведь раньше у него всегда находилось на меня время.
Так проходит несколько месяцев.
Эпилог: С помощью остальных стейкхолдеров и других подрядчиков холдинга восстанавливаю события. Оказывается, жена одного из согласующих контракт менеджеров работает заместителем начальника отдела сопровождения системы. Оказывается, у них с мужем легкий семейный кризис и ее адюльтеры его слегка бесят. Оказывается, на ее маму записано практически все имущество согласующего.
Имел место легкий публичный скандал между менеджером и начальником отдела сопровождения системы, где оба послали друг друга в попу и почти подрались. Собственник не хочет увольнять менеджера и начальника отдела (потому что они хорошие работники и молодцы, а без начальника отдела сопровождения система в целом быстро загнется), жена готова разводиться, но не готова делить имущество. Менеджер не готов поощрять начальника отдела сопровождения и выделять ему бюджет на развитие системы, не согласует контракт всеми силами и всеми поводами. Это же касается, кстати, и контрактов следующего года на развитие, благо поддержка шла по T&M.
Вся эта ситуация равномерно надоедает согласующему менеджеру, руководителю и ИТ-директору. Мой мобильный добавляют в черный список, для поддержки просят другого руководителя проектов.
Сцена после занавеса: Новую жену для согласующего менеджера с аналогичным пакетом имущества я не нашел, хотя и не то чтобы сильно искал. На встрече, куда я все-таки смог пробиться спустя несколько месяцев, что руководитель, что ИТ-директор загадочно ржали и отказывались обсуждать конструктивные способы решения проблемы. Репликация продолжила втыкать нож в спину и спустя пару лет, а потом систему поменяли.
Заключение
Почему так сильно бесят «черные лебеди» проектного управления, помимо потерь на неудачных пресейлах и периодической работы в стол?
С учетом прочих проблем, ты не можешь достоверно планировать время и загруженность разработчиков и проектной команды, выполнять показатели по прибыли и выручке. Единственный выход — вести больше пресейлов и иметь больше проектов в воронке, сталкиваясь с переработками.
Работа над проектами зачастую связана с существенными интеллектуальными и эмоциональными вложениями всей команды. «Черные лебеди» сильно бьют по мотивации и уверенности в способностях держать проект под контролем.
Практически каждый проект имеет свойство расползаться и обрастать дополнительными сложностями. Некоторые проблемы становятся непреодолимыми, но сочетание стратегического мышления, знания предметной сферы, крутых софт-скиллов, глубокой вовлеченности в проект и хорошей репутации помогает в изрядном количестве случаев. И называется отличным руководителем проектов.
Как в басне о кузнечике и осьминоге: весь год кузнечик запасал травку на зиму, а осьминог тискал свою подружку и смотрел ящик. Потом пришла зима и кузнечик умер, а осьминог съел все его запасы и купил спортивный автомобиль. Понимаешь, как устроен мир?
Футурама, «20th Century Fox», Мэтт Грейнинг, Дэвид Коэн
*истории выбраны и описаны таким образом, чтобы никому не навредить; произошли более 6 лет назад
Комментарии (28)
svkozlov
11.06.2023 09:05+4Люди остаются людьми. Алкоголь и зуд между ног. Вот и весь черный лебедь.
SergeiVlasov Автор
11.06.2023 09:05+10А еще политика, шкурные интересы, эмоции и симпатии, не связанные с объективными показателями профессионализма, когнитивные искажения. Думаю, список еще продолжать можно. Эти истории я выбирал из пары десятков.
Но все о людях, это точно.
kompilainenn2
11.06.2023 09:05+10Пишите ещё, очень захватывающе. Мне понравились и истории и стиль написания ... до слез понравились =)
unclegluk
11.06.2023 09:05+2Не бухай раньше времени. Просрешь все полимеры.
SergeiVlasov Автор
11.06.2023 09:05+2Карьере функционального заказчика из истории 1 аналогичная ситуация не помогла бы и после сдачи проекта)
Thomas_Hanniball
11.06.2023 09:05+25Я осознал, что списание в невозвратные потери еще нескольких человеко-месяцев трудозатрат добавят нам сюжетный твист и сменят вектор моей карьерной траектории в сторону работы грузчиком и решил бороться.
Эти полгода в итоге мне пришлось прожить в городе у заказчика, заниматься проектом практически эксклюзивно, сняв всю прочую нагрузку и забыв о личной жизни. Я регулярно проводил совещания у каждого из функциональных заказчиков, чтобы детально показывать им прогресс в настройке системы по их зоне ответственности. Я приходил в здание аппарата первым и уходил последним.
Заказчик пользовался системой и после моего ухода из компании-исполнителя.
Меня бросила девушка, которую не устроили мои полгода в другом городе и даже проведенный там двухнедельный отпуск.
В итоге заказчик позвал на совещание и сделал предложение, от которого нельзя отказаться. Проект вы все равно не выполните, давайте, мол, расторгнем контракт по соглашению сторон. В реестр недобросовестных поставщиков, мол, вы не попадете, мы умеем так расторгаться.А какой смысл было геройствовать, вытаскивая проект из ямы на своих плечах, если вам за это всё равно никто спасибо не сказал? Из компании всё равно пришлось уйти, денег особо не заработали, т.к. бюджет проекта был минимальным, полгода своей личной жизни слили на этот проект, да и ещё и с девушкой расстались. Печально всё это.
Насильно любим не будешь, поэтому нет смысла делать проект, если сам заказчик не хочет с вами работать. Есть смысл обсудить с ним варианты расставания, чем начинать заведомо провальный проект, тратя свои силы и ресурсы. Лучше вначале списать в утиль часть ресурсов (человек\месяцев), чем потом ребят сжигать на этом проекте переработками и по итогу всё равно не заработать нормальных денег.
Такое геройство люди обычно совершают 1 раз в жизни, чтобы доказать самому себе, что они чего-то стоят и реально могут добиться того, что запланировали. После того, когда становится ясно, что эти усилия никто не оценил, кроме самого героя, то повторное желание так геройствовать больше не появляется.
Когда-то и я был таким героем спасателем, который вытаскивал даже самые провальные проекты из ямы и возвращал их в нормальное состояние путём собственных переработок и крутых профессиональных скиллов. Было приятно осознавать, какой же я классный. Ох уж эта молодость и наивность. :) Позже пришло понимание, что это никому не нужно и не особо ценится, т.к. своими героическими усилиями я по факту исправлял ошибки менеджеров-баранов, которые и довели проект до такого состояния. После окончания проекта всю славу и бонусы, включая повышения в должности, получал менеджер-баран, а мне доставалась лишь небольшая премия от моей компании и словесные благодарности от представителей заказчика.
SergeiVlasov Автор
11.06.2023 09:05+91) Что тогда, что сейчас мне кажется, что репутация - это очень важная штука на рынке. У меня несколько заказчиков, которые со мной 6-10 лет, зовут и не на совсем мои темы, просто, чтобы проконсультироваться. Они же меня рекомендуют за ответственный подход своим знакомым. В сумме такой подход сильно окупается.
Все-таки взявшись за проект, я взял обязательства его исполнить.
2) Часть сливок я успел снять с контракта следующего года и с продажи дополнительных лицензий. Ушел уже после этого.
3) Во времена той работы ни у меня, ни у компании не было существенного опыта в больших госах. Была идея, что решение сможем продать и в другие регионы.
4) У меня была ипотека :)
5) Полностью аналогично вам, герой-спасатель, весь классный, в доспехах и на коне) Сейчас к своим проектам отношусь так же, но уже выбираю и не за каждый берусь :)
SuhoffGV
11.06.2023 09:05+5Ничто так не мотивирует к переработкам как ипотека.
SergeiVlasov Автор
11.06.2023 09:05+4По моему опыту, интерес к процессам и ощущение, что ты помогаешь людям, тоже очень сильно мотивирует)
Veter31
11.06.2023 09:05+3Читал усилия по решению ситуации во втором кейсе и аж вспотел. Это ж сколько настойчивости и упорства у человека!
Видел иногда похожие случаи со стороны заказчика, смотрел на всё со сдержанным сочувствием, так как сам был на копеечном окладе. Действительно, смеюсь теперь редко. Жму руку, бро, пусть удача улыбается тебе чаще!
gennayo
11.06.2023 09:05+1Интересно, судя по всему вы работали без откатов, достаточно нетипично для больших гос и полугос контор.
SergeiVlasov Автор
11.06.2023 09:05+3Они далеко не всегда присутствуют в конкретных проектах, по крайней мере, в категории "до 20-30 миллионов за проект". Это, скорее, вопрос выбора и для заказчика и для исполнителя. Для меня всегда важно было не участвовать в таких вещах.
dag_tech
11.06.2023 09:05+5Всё так, статья реалистична как проза Салтыкова-Щедрина. Российский итбизнес, бессмысленный и беспощадный.
Wan-Derer
11.06.2023 09:05+7По второму эпизоду ничего не понятно кроме того что люди много лет работали на системе, обжились, а потом им предлагают выкинуть то что их устраивает и начать пользоваться чем-то сырым и неприспособленным. Не снимая текущих задач. И удивляются что они упираются.
SergeiVlasov Автор
11.06.2023 09:05+121) Не всегда "обжитое" = удобное и беспроблемное. В декабре 2012 года я участвовал в проекте замены СЭД для города с 600 тысячами населения, административного центра области. Они пользовались самописной системой, разработанной под MS-DOS, работали в консоли. Из-за системы где-то 80% компьютеров в мэрии работали под управлением MS-DOS. Я конечно понимаю, что это олдскул и брутально, уважаю стиль 80х, но масштаб проблем со сканерами/принтерами/сканерами штрих-кодов/почтовым клиентом/офисным пакетом/электронной подписью/внешними системами представляете. Уже не говоря о безопасности и стабильности, поддержке и возможностях по развитию.
У части пользователей были вторые компьютеры на столе с Windows, у части только под управлением MS-DOS. И то находились сотрудники, которые говорили, что никуда не хотят переходить, удобнее бегать и распечатывать/сканировать документы/получать электронную почту в архивы. Не иметь доступа к интернету. Серьезно, это уже стокгольмский синдром какой-то.
Еще один пример - Москва, 2016 год. Всем известная компания, расположенная на Тверском бульваре, для огромного потока обмена документами внутри пользуется в том числе пневмопочтой, внедренной лет эдак 40 назад. Пневмопочта регулярно ломается, происходят затыки пересылки документов, документы теряются, обмен приходится учитывать в бумажных журналах, сильно страдает оперативность (а это про основную деятельность клиента).
ИТ-директор, который за нее отвечает, принимает волевое решение и выключает систему пневмопочты. Сообщает всем страждущим, что сломался центральный контроллер, теперь для обмена документами официально используется электронная почта, в специальных случаях - специализированные информационные системы.
Через две недели к нему приходит один из сотрудников, который говорит, что обмен документами в электронном виде это вообще фигня и не практично, и он нашел ребят, которые починят пневмопочту за крошечный бюджет в полтора миллиона рублей. ИТ-директор говорит, что возврата к пневмопочте не будет, сотрудник уходит, через пару месяцев возвращается и говорит, что он с коллегами сформировал инициативную группу, заказал все необходимое на АлиЭкспрессе, разобрался, как чинить, они готовы выполнить свой долг.
Готов в личке предоставить пруфы :)
2) Конкретно по проекту 2 по конкурсной документации требовался переход на СПО всей серверной части + внедрение веб-клиента + внедрение мобильного клиента. Это уже смена интерфейса и процедуры работы с системой, просто или силами сторонней компании, или силами того, кто "сидел в заказчике". Для пользователя, который подрядчика видит только на обучении - это одинаковый уровень дискомфорта, который напрямую зависит от опыта подрядчика и его стремления сократить неудобства. При этом в ходе внедрения с точки зрения основного процесса и в целом порядка работы мы, конечно же, ориентировались на удобство пользователей, все изменения процедурные согласовывали с рабочей группой и расширенным списком желающих пользователей.
3) Мое глубокое убеждение, что одна из худших вещей, что может случиться и с информационной системой - монополия конкретного исполнителя. Ни разу не видел, чтобы она приводила к чему-то хорошему. Как правило, она приводит к раздутию бюджета, устареванию, проблемам с поддержкой, игнорированию современных технологий. Из-за постоянных новых требований и интеграций костыли громоздятся до стадии, пока оно вообще не прекращает работать. Даже если подрядчик один и тот же, принципиальная возможность других подрядчиков забрать систему держит его в тонусе.
4) 99% пользователей работают в максимально упрощенном и удобном интерфейсе, создавать массовые системы иначе невозможно (хотя бы из-за текучки и необходимости вводить в курс дела сотни, а то и тысячи новых пользователей в год). Время привыкания к новому интерфейсу для них - максимум час-два.
Специализированные пользователи и админы мыслят иными категориями, им важна скорость работы (хоткеи, быстродействие системы, количество переходов по экранам для достижения цели и прочее), функции. Здесь все было хорошо, забавно, что на проектах, как правило, специализированные пользователи создают меньше всего проблем и чаще всего в целом довольны заменой.
Основные проблемы, как правило, от пользователей, для которых проведено обучение, подготовлены ролевые инструкции и видеоролики на 5-10 минут (потому что им в целом нужно 10 кнопок), сохранено число кликов и переходов, расположение кнопок и среднее время работы которых в системе - час в месяц.
Wan-Derer
11.06.2023 09:05+4С пневмопочтой жесть :) Интересно, если Админ им сказал что сломалась Главная Паровая Машина им. 6-го съезда Народной Партии Мозамбика.... как бы развивалась ситуация? Поехали бы на дачу точить на спасённых от распила станках шестерни и шкивы по чертежам, сохранившимся в памяти у Главного Аксакала?
Нет, мне приходилось ставить новые системы в регионах. Кое-где всё пребывало в ужасающем состоянии. В помещениях проваливался пол, рядом со стойками лежали платы (старые, паяные-перепаяные), а на подоконнике лежали кучкой лампы (да-да, 6Ж5П и пр.), плюс-минус отобранные по параметрам, которыми можно было оперативно заменить что-то, пошедшее по... касательной :) Во всём этом было вкрапление каких-то новых приборов, экстренно купленных взамен того что уже не спасти. И знал как всё это работает один дядя, которому уже много лет...
А мы ставили новую технику в специально построенный новый домик, система была целиком спроектирована, т.е. оборудование хорошо сочеталось друг с другом, и всё хорошо работало. Сложности с внедрением, конечно, были, но они были связаны с недостатком у людей времени (после смены они прилежно шли осваивать новый комплекс) и с разной (часто недостаточной) квалификацией.
Но в целом, люди положительно воспринимали появление новой техники и к нам относились приветливо или, как минимум, нейтрально. Никто особо не сопротивлялся. Старались, осваивали, работали. А мы в свою очередь получали удовольствие от проектов и новые заказы :)
SergeiVlasov Автор
11.06.2023 09:05+4Люди - они ж супер разные. Кому-то пофиг, кто-то доволен, кто-то потерял гешефт, на кого-то наорал начальник с утра, а потом он тебя первый раз увидел. В проектах на полгода-год ежедневных встреч все успевают несколько раз переобуться. Иногда симпатии и антипатии вообще с тобой не связаны, но на тебе отражаются.
По опыту, на внедрение софта люди немного иначе реагируют. Железки - это все-таки более наглядная и понятная штука, скорость/надежность/безопасность/обороты, софт - более эфемерная. Участвовал во внедрении в регионе, например, системы видеоконференцсвязи, там все старались активно помочь, максимум пару раз на фоне слышал "доиграется начальник, такие деньжища тратить на баловство".
В регионах, кстати, часто боятся, что новый софт всех заменит и всех уволят, и им до пенсии не дадут дожить спокойно.
Из забавного - иногда появляются "лидеры мнений". Если есть авторитетный сотрудник, как правило в возрасте, как правило средней должности, который в компании очень давно, он может задать начальный тон всему проекту. Много раз какой-нибудь заместитель начальника отдела контроля аппарата руководителя на совещании говорил: "У меня золовка работала в название заказчика, когда они там внедряли. Рандомный факт". И дальше следует вообще любая сущность, от "проект провалили, 4 года пытались свою систему запустить", до "у них система не умеет работать с принтерами". Когда ты пытаешься сказать, что в название заказчика вас никогда и не было, начинаются веселые разговоры вида "ну у меня-то золовка врать не будет, а вам свое втюхать хочется" и прочие приключения, которые аукаются даже через год. "Ну вот, в Твери внедрить не смогли, а у нас за 6 месяцев справились, значит, что-то умеем мы еще?".
Wan-Derer
11.06.2023 09:05+3У нас тоже были софтовые внедрения, правда я в них не участвовал, я был по железкам :) Это больно, да. Людям привычнее с бумажкой ногами до начальника добежать и получить живительный пендаль в нужном направлении, а не этот ваш форкфлоу прямо у себя на АРМ :) Но при этом люди понимали какие плюшки даёт автоматизация и честно старались, осваивали. Увольнения никто не боялся: слишком узкая сфера, понимающих предметную область ещё поискать.
Тут нам, конечно, очень помогал сам "центральный" заказчик. Проект был федеральный: Москва и 98 регионов :) Так Москва полностью взяла на себя обучение местных кадров (а также была хабом по гарантии на железки). Нам оставалось сдать рабочие комплексы "москвичам" побыть с ними несколько дней, а дальше они сами рулили процессами. Очень правильны подход, ящитаю.
Но поездить ребятам пришлось: эти прыжки монтажников и наладчиков из города в город, а потом сюжет на местном ТВ: "Москвич Василий Алибабаев уже 70 дней не был дома....." :)
А потом уже в офисе: "Ой, где я?! Блин, Нижний, а я в Красноярск хотел!. Чуть, блин всё не сломал...". Это он через федеральный VPN обновы накатывает :))
Daddy_Cool
11.06.2023 09:05Средняя зарплата в РФ в 2017 году - 39 тыс., т.е. цена банкета была 400-500 тыс.
Ну как-то слабо погуляли, учитывая, что в продаже в России есть такие коньяки:
https://wiski.ru/konyak?id=3232
А еще надо учесть ресторанную наценку.SergeiVlasov Автор
11.06.2023 09:05+1Не уверен, что проблема только в чеке была. Скорее, коньяк в голову ударил, кто-то не так пошутил и пошло-поехало.
Да и такой коньяк, как вы скинули, вряд ли многие по 10 бутылок за вечер выпивают)
Daddy_Cool
11.06.2023 09:05Да это ирония была ) Так-то даже банальный Хеннеси сейчас 40 тыс за бутылку в ресторане.
Dmitry_Dor
11.06.2023 09:05Так-то даже банальный Хеннеси сейчас 40 тыс за бутылку в ресторане.
Вспомнилось: Понты дороже денег????
/offtop
ky0
Бардак, самодурство, кумовство, коррупция. Впрочем, ничего нового :)
SergeiVlasov Автор
Повышение в должности, к сожалению, автоматически не приводит к улучшению человеческих качеств) Работать приходится с теми, кто есть.
Откровения ради, разумных и компетентных руководителей тоже хватает.