Достижения и результаты любого руководителя или специалиста зависят от врождённых качеств его таланта намного сильнее, чем принято считать. Об этом свидетельствуют результаты масштабных исследований на основе нового подхода, разработанного Эдуардом Барским и его коллегами. Изучая особенности и различия в деятельности и мышлении многих людей Барский открыл существование устойчивых типов, или «уровней» таланта, которые кардинальным образом влияют на возможности и достижения человека. Уровень таланта обусловливает глубину познания, проникновение в объект, реализм и конструктивность мышления. (Подробнее в первой части цикла.)

Согласно результатам исследований, люди с более высоким уровнем таланта генерируют более значимые идеи. Ряд наиболее высоких уровней Барский выделил в особую подгруппу, называемую высшими талантами. В экономике и бизнесе они играют исключительно важную роль. Главная ценность высших талантов в их способности создавать нечто принципиально новое, передовое, полезное для общества. Именно люди с талантом высшего типа изобретают новые технологии, способы производства, бизнес-модели, новые виды товаров и услуг, они эффективно организуют и координируют деятельность предприятий и отраслей, создают полезные инновации.

У талантов высшего типа уровни обозначаются номерами, начиная от самого низкого 1-го уровня, и далее по порядку возрастания. Талантом высшего типа обладают многие успешные руководители и специалисты. Самым распространённым типом является талант 1-го уровня, реже встречается талант 2-го, и совсем редко – 3-го уровня. Таланты 4-го, или более высоких уровней встречаются крайне редко. С точки зрения бизнеса таланты 3-го, и более высоких уровней особенно важны, поскольку они вносят наибольший вклад в развитие бизнеса и экономики.

Люди с разным уровнем таланта сильно различаются по своим возможностям — это не абстрактное предположение, а факт, подтверждаемый практическими исследованиями. На основе достижений и открытий Э. Барского разработаны современные методы, которые позволяют удалённо провести диагностику способностей, идентифицировать уровень таланта любого человека, — зачастую для этого не требуется даже личного участия интересующего нас человека, если доступны нужные для диагностики материалы. Это могут быть авторские статьи, интервью, аутентичные аудио-, фото-, или видео файлы. В информационном пространстве есть достаточное количество необходимых для диагностики материалов, касающихся практически любого известного специалиста или руководителя. С применением этого подхода исследовался уровень таланта многих специалистов и лидеров в разных отраслях, прежде всего, в сфере передовых технологий. Необычайно полезный материал дали исследования, касающиеся истории фирмы Apple и её ключевых талантов.

В 1985 году перед руководством Apple остро встала необходимость выбора между двумя претендентами на ведущую должность (CEO) — Джоном Скалли и Стивом Джобсом. Дж. Скалли в то время обладает огромным влиянием и авторитетом, он проявляет лучшие человеческие и лидерские качества, хорошо образован, имеет большой опыт. Джобс менее опытен, не имеет университетского образования, склонен к конфликтам, неуравновешен, к тому же, на тот момент его репутация в компании неустойчива. Руководство делает выбор в пользу Скалли, и поначалу дела идут неплохо. Но впоследствии это решение оборачивается серьёзными потерями, — Дж. Скалли не способен эффективно развивать компанию, она идёт к застою и кризису. В 1993 г. вместо Скалли назначается новый лидер — Майкл Шпиндлер, но при нём положение становится ещё хуже. В 1996 Шпиндлера сменяет Гил Амелио, который тоже не в состоянии справиться с ситуацией. Apple терпит миллиардные убытки, за период с 1991 по 1996 г. цена акций падает в пять раз — с 70$ до 14$. Потеряв таким образом более десяти лет, и понеся тяжелейшие потери, руководство Apple просит Джобса вернуться. В 1997 г. Стив Джобс становится главой Apple, и под его руководством компания совершает невероятный рывок (взлёт) к мировому лидерству.

Эта история наглядно демонстрирует, насколько разными возможностями обладают люди с разным уровнем таланта. Лаборатория, которую я представляю, на протяжении двадцати лет занимается диагностикой и мониторингом талантов по всему миру. Мы исследуем способности и уровень таланта лидеров и специалистов, которым удалось добиться значимых результатов в своей области. Apple была одной из тех фирм, которые нас интересовали в первую очередь, и где мы подробно исследовали таланты руководителей и значимых специалистов. Результаты этих исследований зафиксировали колоссальный разрыв по уровню таланта между Стивом Джобсом и другими лидерами Apple. Мы установили, что Дж. Скалли, М. Шпиндлер и Г. Амелио имеют высший талант 1-го уровня, в то время как С. Джобс имеет гораздо более мощный талант — 5-го уровня (данные публикуются впервые). Благодаря столь высокому уровню таланта Джобс может извлекать из своего опыта и наблюдений ценнейшие выводы, генерировать невероятно продуктивные идеи, на которые абсолютно не способны люди с талантом более низкого уровня, как Скалли, Шпиндлер, и Амелио.

Тот факт, что три топ-менеджера Apple: Дж. Скалли, М. Шпиндлер и Г. Амелио имеют талант лишь 1-го уровня вовсе не означает, что это были слабые руководители. Они действовали вполне эффективно, когда отвечали за отдельные узкие направления, — поскольку эти задачи соответствовали их уровню таланта, их типу мышления. Однако, они были не в состоянии мыслить настолько глубоко и масштабно, чтобы хорошо разбираться и эффективно управлять такой сложной, разветвлённой структурой, как фирма Apple. Для задач такой сложности талант 1-го уровня мыслит слишком узко и однопланово, — здесь, как минимум, нужен талант 2-го уровня, который намного лучше умеет дифференцировать и решать комплексные многоплановые проблемы и задачи.

За последние двадцать лет мы провели диагностику таланта руководителей многих технологических компаний. Согласно полученным данным, большинство из них обладают талантами 1-го и 2-го уровня, и лишь некоторые имеют талант 3-го уровня; 4-й уровень не выявлен пока ни у одного из руководителей. Стив Джобс оказался единственным, у кого диагностика показала 5-й уровень таланта, значит, он как минимум на два порядка превосходит лидеров других компаний. Отсюда становится понятным, почему Джобс и его фирма Apple были сильнее своих конкурентов, и всегда находились на шаг впереди. Человек, обладающий таким крупным талантом, как Стив, может видеть то, что находится за горизонтом времени. Проще говоря, он понимает какие продукты и технологии будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня. Такую способность часто называют визионерством. Об этом качестве Джобса говорил один из его коллег Трип Хокинс, — по его словам, Стив обладал «почти пугающей способностью видеть перспективу».

В 1985 г. компания Apple сделала неудачный выбор, понеся огромные потери, поскольку её руководство не умело оценить талант Стива Джобса. Аналогичным образом совершила ошибку английская фирма Decca Records, отказавшись в 1962 г. выпускать пластинки Битлз, потому что эксперт Дик Роу недооценил талант участников группы. Контракт с Битлз подписала тогда маленькая фирма Parlophone, которая в итоге получила всю славу и деньги, заработанные на записях гениальной группы.

Зная уровень таланта конкретного человека, можно многое сказать о его возможностях. До разработок Э. Барского не существовало никаких способов объективной оценки таланта, — было непонятно, чем конкретно, какими факторами отличаются выдающиеся люди, как, например, Стив Джобс, от большинства других. Барскому удалось не только обнаружить эти факторы, но и найти способ их измерения.

1997 – 2001 гг. фирма McKinsey&Co провела исследование, опубликованное под названием «Война за талант». Среди множества наблюдений там есть один существенный факт: как оказалось, менеджмент на 90% не уверен в собственных возможностях по выявлению и продвижению талантов. Это означает, что в широкой практике по-прежнему отсутствуют эффективные методы оценки таланта.

Продолжение следует.