Никак. Но можно сделать матрицу понятной и вменяемый. Разберём.
Если вы, как и многие компании, решили перейти в новом году на продуктовый подход к управлению - придётся немного напрячься. Это не самый простой переход, но трансформация тем удачней, чем больше вы к ней подготовлены

Что такое продуктовый подход?

Продуктовый подход предполагает управление продуктами через продуктовые бизнес-единицы, где бюджет, люди и планирование реализуются и управляются локально и разделенно.

Например, ваша компания производит чипсы, шоколад и мармелад. Линейная бизнес-система имеет в своей структуре Генерального директора, под ним директора по производству, финансового директора, HR-директора, руководителя службы безопасности, Главного бухгалтера и т.д. А теперь у вас Генеральный директор, а под ним Директор бизнес-единицы по производству мармелад, директор БЕ по чипсам и т.д. А вот под этими директором свои финансисты, hr, проектные группы, технологи и т.д.

В зависимости от текущей структуры и потребностей бизнес-единиц, матрица может быть более или менее выделенной. Например, слабая матрица, когда у директора БЕ нет всех полномочий, а сервисные подразделения остаются в линейной структуре и  их ресурс аллоцируется между БЕ в зависимости от потребностей.

В чем преимущества продуктового подхода?

✔️ Более качественное планирование работ по продукту, так как все необходимые ресурсы в распоряжении ДБЕ (директора бизнес-единицы) и не возникает конфликта по ресурсам, как в линейном подходе
✔️ Более прозрачные финансы - учет облегчается за счет управления продуктом внутри системы продукта
✔️ Понятная и логичная приоритезация для специалистов внутри БЕ
✔️ Возможность масштабироваться - берешь модель БЕ и запускаешь, например, новое производство леденцов
Однако преимущества легко нивелируются за счёт низких компетенций руководителей. Тем успешней продуктовый подход, чем выше управленческие навыки и опыт руководителей ДБЕ и ГД. Никакие преимущества системы не заиграют, если ГД будет упорно продолжать управлять линейно. Перераспределять ресурсы по своему хотению, ставить задачи напрямую руководителям направлений и т.д.

Что нужно иметь и сделать, чтобы запустить трансформацию?

1️⃣Описанные процессы: не надо игнорировать этот пункт. Под описанными процессами я подразумеваю процессы, которые описаны и контролируется в соответствие с документом
2️⃣Продуктовую стратегию: без неё не определить состав и структуру БЕ
3️⃣Команду сильных руководителей: без неё все это будет стоить дорого и вообще риски слишком велики
4️⃣Команду внутренних агентов трансформации: без них переход будет дольше и дороже
5️⃣Желание много работать: однозначно будет много работы

В чем проблема двойного управления и что с этим можно сделать?

? Очевидно, что для простого смертного двойное управление - это ад. Поэтому надо много и долго объяснять, кто у сотрудника руководители и за что они отвечают
В классических вариантах матричной структуры мы имеем ДБЕ и Функционального руководителя. Например, я, как технолог по чипсам буду подчиняться и ДБЕ, и главному технологу. Разница между ними в том, что ДБЕ  управляет мной в процессе реализации работ (расставляет приоритеты), а Главный технолог управляет административно (выдаёт зарплату)
⚠️ ДБЕ - тот, кто раздаёт, административный руководитель - тот, у кого просят
? Чтобы облегчить историю с двойным управлением, следует создать управленческую матрицу, где будут разделены роли всех, кто принимает управленческие решения по областям: управление персоналом, рисками, проектами, производством, партнерами, продажами, финансами и т.д. В качестве ролей достаточно взять систему принятия решений RAPID (фреймворк, предложенный в 2006 году):
R - Recommend - Рекомендовать: собрать информацию, проанализировать данные, сформулировать предложение
A - Agree - Согласовать: принять или отклонить предложение
P - Perform - Выполнить: реализовать предложение
I - Input - Ввести: коммуникации с исполнителями
D - Decide - Решить: принять окончательное решение

p.s. Сильно меня возбуждают комменты на тему того, что мои статьи - ИИ. Я так пишу уже 15 лет) Пишу каждый день. Я открыта к диалогам и помогу найти ответы на вопросы, связанные с управлением проектами, продуктом или процессами.