Зумерам стукнуло 30 лет. Хватит думать о них как о “тревожных детях”, нуждающихся в более умном руководстве. Сегодняшние зумеры - это первое по-настоящему глобальное и цифровое поколение, которое уже берет на себя лидерство. А завтра им предстоит управлять поколением альфа. Пора менять оптику.

Ломаем стереотип о “тревожном поколении”

Почему я вообще углубилась в эту тему?

Во-первых, я восхищаюсь этими ребятами. Я очень много работаю с зумерами в разных сферах — менторинг, продуктовая разработка, маркетинг и аналитика, HoReCa. И наблюдаю их развитие в командах на протяжении не 1–2 месяцев, а 1–2 лет и больше.

Во‑вторых, с разных сторон то и дело слышу (в основном от ровесников или коллег постарше) стоны в духе «ну и молодежь пошла»:

• то «они слишком эмоциональные/тревожные/много стрессуют/нужное подчеркнуть» (сжав булки)

• то «слишком самонадеянные и думают что все знают, прикиньте — они мне советы дают!» (с усмешкой)

• то «атмосфера для них видите ли токсичная, а им экологичную подавай, понимаете?! ЭКОЛОГИЧНУЮ!» (подвыпучив глаза)

• то «они заявляют, что они демотивированы, и мне интересно — как у них отнять то, чего у них и не было?» (язвительно так)

Некоторое время назад мне принесло статью Forbes про «поколение тревожных», которая сработала как триггер. Рассуждения про «тревожное» поколение — цитирую авторов статьи «проблему растущей эмоциональной неустойчивости представителей нового поколения работников бубубу…» — это булшит.

? А, простите, предыдущие поколения не имели эмоций? Или не тревожились? Имели, тревожились. При этом терпели и сдерживались, сжав булки. И что тоже немаловажно — не имели достаточной эмоциональной грамотности, чтобы услышать и назвать свои чувства и состояния (например, эмоциональное истощение или депрессию, которой, как мы помним, в прежние времена «вообще не существовало»). Примерно так же наши предки терпели 6-дневную рабочую неделю с 16-часовым рабочим днем на шахтах‑фабриках‑заводах.

?? То, что сегодня корпоративную культуру и атмосферу на работе называют главным источником стресса 71% работников — это лишь свидетельство того, что люди научились понимать, что именно у них вызывает стресс, и имеют смелость говорить об этом вслух. И это вовсе не означает, что раньше было совсем не так.

Мы наблюдаем эволюцию, когда поколение с более высоким эмоциональным интеллектом (а вовсе не тревожное) заботится о своем ментальном здоровье и не терпит булшита (а не проявляет эмоциональную неустойчивость).

Я люблю развивающие дискуссии, именно этот диссонанс - между их реальными компетенциями и устаревшим дискурсом - заставил меня углубиться в тему. Поэтому я “пошла в библиотеку” и перелопатила несколько десятков исследований поколения Z за последние 10 лет, и конечно же, статьи на тему. И центральная проблематика сегодняшних материалов о зумерах - “а какие они и как же ими управлять”.

При этом прогрессивные бизнесы уже внедряют новые подходы к онбордингу, адаптации, повышению вовлеченности, организации рабочего пространства и рабочего графика, снижению и даже исключению переработок. Так что если какие-то тренды до ваших компаний еще не докатились - не сомневайтесь, докатятся.

В прикладном ключе изменения уже происходят, так почему же дискурс все еще жуёт не пережуёт теряющую актуальность теорию? Исследований и статей о Gen Z в контексте профессионального окружения немало и они каждый год динамично уточняются по мере изучения растущего поколения в рабочей среде. Главный их недостаток - они нацелены на HR и менеджмент, фокусируясь на том, как зумеров встроить в рабочий процесс и как ими управлять.

Не хватает исследований о лидерстве в среде зумеров, потому что они - уже сегодняшние лидеры инноваций, а завтра они будут руководить сотрудниками новых поколений - альфы на подходе.

Какие же они - зумеры?

Эволюция уже произошла. Как всегда, неравномерно, но она уже случилась. И не нужно думать, что зумеры с их желанием сбалансированной жизни и ментального здоровья — это глюк системы или слабое звено, нет.

Чтобы понять, почему парадигма должна смениться, нужно увидеть полный портрет. Это не «тревожные сотрудники», а потенциальные лидеры с уникальным набором качеств.

Начну с субъективных обобщений на основе наблюдений за зумерами в моих командах.

? Они вжухи!
Быстро учатся, быстро думают, быстро находят информацию, быстро растут. У меня в продуктовой команде был аналитик (и он там всё ещё есть, в отличие от меня) — бывший бариста — обучился бизнес‑аналитике на Яндекс.Практикуме и за год работы в команде вырос из джуна в я бы сказала крепкого мидла, и я бы даже сказала больше — в младшего продакта (если б я там осталась, туда бы его и растила).

⚡ Они умные, креативные и инновационные
Они не просто быстро находят информацию, они еще и умеют здорово с ней обращаться. Находят способы решения задач и пробуют их на зуб. Они не боятся новых инструментов и экспериментов — хватаются за все новое, пробуют и отпускают, если не заходит. И не боятся ошибаться. И извлекают уроки.

? У них сильный эмоциональный интеллект
Гораздо сильнее чем у моего и более старших поколений в их сегодняшнем возрасте. Я свой ЭИ долго нарабатывала в терапии — потом и кровью. А они просто понимают, что они чувствуют, по отношению к чему и почему. И зачастую умеют это внятно коммуницировать. И заботятся о ментальном здоровье. И вообще — о здоровье. И об экологии, ну потому что как можно заботиться о здоровье, не заботясь об экологии.

➗Они отстаивают свои границы и ценят аутентичность
Умеют говорить «нет». Не нравится отношение начальства — меняют работу. Не нравится атмосфера в команде — пробуют изменить и договориться. Для них важнее быть собой, чем подгонять себя под стандарты или встраивать себя в иерархию.

? Они мемные и ироничные
И это не просто про «поржать», это способ взаимодействия с миром и с другими людьми. И тут мы возвращаемся к «вжухам». Потому что мем, упакованный вместе с иронией, — это очень быстрый способ передачи смысла.

И если скорость и инновации - это про любое молодое поколение, то эмоциональный интеллект, границы и аутентичность - это именно про зумеров.

Только не приводите в пример битников и хиппи, у них вместо эмоционального интеллекта были различные вещества.

Мои наблюдения подтверждаются и результатами многих исследований, которые рисуют портрет поколения, радикально отличающегося от сте��еотипов.

Gen Z - это не погруженные в себя и тревожные интроверты, какими их часто рисуют. Напротив, эти ребята:

• Обладают сильным глобальным сознанием: разделяют прогрессивные ценности, выступают за равенство и толерантность, хотят жить в безбарьерном мире.

• Семья и родители остаются для них главным источником поддержки.

• Пессимистично настроены в краткосрочной перспективе, но при этом они - техно-оптимисты в долгосрочной: тревожатся о состоянии мира, который унаследовали, но верят, что технологии и образование помогут решить глобальные проблемы.

? Мы уже знаем, что зумеры - это первое по-настоящему цифровое поколение. Но это еще и первое по-настоящему глобальное поколение, объединенное общими ценностями и вызовами в очень многообразной географии с различным культурно-историческим контекстом.

Вот некоторые обобщения исследований поколения Z в профессиональной среде (ок. 20 разных исследований с 2016 по 2025 год, включая исследования Deloitte и НИУ ВШЭ 2025 года):

? прагматичные и ориентированные на результат, ценят прикладные знания, (зарплата для них - не просто деньги, а критерий того, насколько их ценят)

? ценят командную работу выше чем миллениалы 97,2% (vs 81,7%), хотя и предпочитают самостоятельность/автономность (необходимо создавать условия для асинхронного взаимодействия)

? хотят быть услышанными и ценят прозрачность и честность (важно учитывать их мнение, несмотря на молодой возраст, и не скрывать от них информацию)

? хотят безбарьерную рабочую среду (свобода и гибкость) — общение напрямую, отсутствие географических и иерархических барьеров, гибкий график, доступ к информации и знаниям, доступность технологий

? коммуникация — больше конкретики (хотят лучше понимать «что» — рамки ролей и задач, понимание целей и образа результата)

? автономность и самоуправление — возможность самостоятельных поисков решений (не хотят, чтобы им говорили «как делать»)

Зумеры переопределяют понятие счастья и успеха на работе. Их подход кардинально отличается от предыдущих поколений (хотя и продолжает тренд, наметившийся у миллениалов) — отвергая традиционные корпоративные структуры они ставят во главу угла личное благополучие, смыслы и финансовую стабильность.

Смена парадигмы: от управления зумерами к выращиванию новых лидеров

Исследование НИУ ВШЭ хорошо фокусирует российских HR‑менеджеров на конкретные и прикладные выводы и рекомендации, отвечая на вопросы «чего хотят зумеры?», «почему они увольняются?», «как их мотивировать?». При этом большой недостаток исследования — непонятно, а насколько это про Generation Z в сравнении, к примеру, с теми же миллениалами — ну то есть мне не хватило широты и глубины: контекста и ответов на вопрос — что происходит? что поменялось? почему? Кроме того, само исследование отдает HR‑формализмом. Совсем не тот язык и не те смыслы, на которых строится ком��уникация сегодняшних 20-летних.

Deloitte как раз таки сравнил зумеров и миллениалов в своем исследовании. И в этом сравнении видно не столько разницу между ними, сколько влияние длительных трендов, их развитие от поколения к поколению. Исследование включает отношение зумеров к глобальным мегатрендам (что совсем не раскрыто у НИУ ВШЭ) — GenAI, переоценка высшего образования, экоповестка, а также более глубоко исследует вопрос ментального здоровья (вышка этого касается весьма поверхностно). Исследование отвечает на вопросы «что происходит?», «какие фундаментальные сдвиги в сознании поколений мы наблюдаем?» и «какие вызовы это бросает бизнесу в целом?».

Исследования, как видим, фиксируют запрос на новую среду. Но настоящий вызов для бизнеса лежит глубже. Речь идет не об адаптации процессов, а о смене модели лидерства. Не только о том, какие лидеры нужны зумерам, но и о том, как вырастить лидеров из них.

Зумерам уже не нужен вдохновляющий харизматик, который будет «вести за собой». Им нужен лидер, который:
? обеспечит ясность и поможет найти совпадение по целям (личные цели / цели компании и продукта),
? поможет держать фокус,
? совпадает с ними по ценностям,
? доверяет команде и имеет доверие команды,
? снимает блокеры, которые мешают команде добиваться результата,
? менторит, объясняя «что» и направляя в поиске ответов на вопросы «как»,
? адвокатит за их развитие и рост (выбивает бюджет),
? не «спускает решения», а договаривается либо если принял решение сам без команды — объясняет почему так,
? не душит микроменеджментом.

И говоря о смене оптики, новый лидер, который нужен зумерам, делегирует лидерство в команду, то есть происходит такая диверсификация лидерства в горизонтальной структуре.

? Аналитик хочет взять на себя взаимодействие с UX-дизайнером и вырастить из стажера на поддержке джуна-аналитика себе в помощь? Пожалуйста!
? Техлид без вашего ведома переиграл порядок решения тикетов, упростив разработку фич в спринте, и по факту сообщил вам на дейлике? - Да и прекрасно!

Они способны рассуждать и действовать автономно и они не боятся ответственности. Они умеют быстро искать и находить ответы на вопросы и приносить результат, и это их заряжает.

Лидеру команды важно взвесить цену ошибок и дать этим ребятам шанс, ну и быть готовым аккуратно поддержать и подхватить, если цена ошибки высока.

И если говорить о зумерах как о лидерах - то вот их портрет с учетом тех качеств, которыми они уже обладают:

• Прагматизм и ориентация на результат - бизнес-ориентированность.

• Скорость и адаптивность - сильная сторона в работе с неопределенностью.

• Эмоциональный интеллект и забота о ментальном здоровье - основа для психологически безопасной среды, ключ к удержанию талантов (включая альф).

• Запрос на смыслы и автономию - драйвер инноваций, а не угроза иерархии.

• Запрос на честность и прозрачность - инструмент для построения доверия и ясности в достижении результата.

• Глобальное сознание и ценности - способность строить инклюзивные команды и работать на международных рынках.

И помним, что через ~5-10 лет наши команды наводнят гипер‑цифровые и еще более самостоятельные альфы, которые уже сегодня поступают в вузы. Пора перестать брюзжать в адрес зумеров и видеть в них проблему, а не потенциал, инструмент для работы с новыми вызовами или для перехода в новую эпоху. Инвестировать в лидерство зумеров сегодня — это не каприз, а стратегическая необходимость для выживания и роста бизнеса завтра.

***

Автор: АнастасияГусакова — лидер изм енений, IT BP, аджайл коуч (ICP-ACC), ментор.
Член Клуба менторов бизнеса
Telegram-канал Энергия команды