Представьте обычный понедельник. Утром приходит письмо о реорганизации, потом из рабочих чатов исчезают несколько знакомых аккаунтов. Ещё в пятницу вы обсуждали с этими людьми задачи, а сегодня их уже нет в компании. Вас оставили, и первая реакция вполне понятна: пронесло.

Через неделю вам передают сервис ушедшего коллеги. Вы его примерно знаете, поэтому соглашаетесь. Потом появляются вопросы по другому проекту, где вы когда-то участвовали, а руководитель просит временно подхватить ещё одну область. Вечером пишет рекрутер, которого вы раньше месяцами игнорировали. На этот раз вы отвечаете.

Вот эта часть сокращений кажется мне самой интересной. Компания хорошо видит тех, кто ушёл, быстро считает экономию и распределяет задачи. Изменения у людей, которых специально решили сохранить, заметить гораздо сложнее.

Почему человек вдруг отвечает рекрутеру

После сокращения человек уже знает о компании чуть больше, чем неделю назад. Он своими глазами увидел, как быстро может измениться привычная структура и что происходит с сотрудниками, когда бизнесу приходится резать расходы. Этого вполне достаточно, чтобы посмотреть рынок, обновить резюме и проверить собственную стоимость.

Для этого не обязательно злиться на работодателя или переживать пресловутый «синдром выжившего». У одного будет тревога, у другого раздражение, у третьего облегчение. Многие при этом делают вполне разумную вещь: начинают проверять, какие варианты у них есть за пределами компании.

Для работодателя здесь возникает неприятная ситуация. Сильные специалисты быстрее остальных превращают интерес к рынку в реальный оффер. Компания только что выбрала людей, на которых рассчитывает дальше, а часть из них именно после сокращения впервые за несколько лет начинает серьёзно разговаривать с другими работодателями.

Эту связь находили и в исследованиях. Чарли Тревор и Энтони Найберг на организационных данных из разных отраслей показали связь downsizing с последующим ростом добровольной текучести. На последствия также влияли организационная приверженность сотрудников и восприятие справедливости процедуры сокращения.

Потом начинается «ты же это знаешь»

Самая неприятная часть часто происходит совершенно буднично. Вместе с уволенным разработчиком исчезает должность, но остаются сервисы, инциденты, старые решения и куча контекста, который никто так и не успел записать в документацию.

Этот контекст начинает расползаться по команде. «Ты же работал с этим сервисом». «Посмотри пока ревью». «Пусть ребята спрашивают у тебя». Каждая просьба выглядит разумно, и почти на каждую хороший специалист отвечает «ладно». Через месяц у него та же должность, но уже несколько дополнительных зон, больше консультаций и заметно больше людей, которым от него что-то нужно.

Через несколько недель компания может получить нового незаменимого сотрудника. Штат уменьшился, а критический контекст теперь сосредоточен у ещё меньшего количества людей. Если один из них следующим решает уйти, его уход оказывается для системы значительно болезненнее, чем до реорганизации.

Исследование 2024 года Surviving, not thriving рассматривало именно командные последствия сокращений. Авторы изучали добровольный уход и отдельно интервьюировали сотрудников крупных технологических компаний, недавно переживших layoffs. В работе описываются изменения ролей, отношений и рабочих связей внутри команд после сокращений.

Через два месяца человек всё ещё прекрасно работает

Наш разработчик продолжает закрывать задачи, приходит на встречи и не жалуется. В Jira ничего тревожного не происходит.

Меняется горизонт его решений. Раньше он предлагал архитектурное изменение, которое окупится через год, а сейчас решает не ввязываться. Раньше хотел стать владельцем нового направления, теперь предпочитает не брать на себя длинные обязательства. Текущую работу он по-прежнему делает профессионально, но собственное будущее постепенно начинает планировать отдельно от будущего компании.

Вот это я бы отслеживал особенно внимательно. Вопрос «ты собираешься увольняться?» обычно появляется слишком поздно. Заметно раньше человек начинает иначе относиться к решениям, результат которых увидит только через полгода или год.

Если сотрудник раньше постоянно предлагал улучшения и перестал это делать, осторожнее берёт новые направления и всё чаще ограничивается текущими задачами, стоит хотя бы заметить изменение. Один такой эпизод ничего не доказывает. Изменение привычного поведения после сокращения уже интереснее.

Команда стала спокойнее. Я бы это проверил

После сокращений иногда становится меньше споров. Люди реже возражают на встречах, спокойнее принимают решения руководителя и меньше приносят неприятных новостей. Со стороны всё это может выглядеть очень даже неплохо.

Причина иногда довольно прозаичная. Разработчик по-прежнему считает срок нереальным, но теперь один раз обозначает позицию и больше не спорит. Он видит плохое техническое решение, однако уже не хочет тратить вечер на очередную дискуссию. Особенно если параллельно разговаривает с другой компанией.

Здесь есть вполне проверяемая вещь: скорость появления плохих новостей. Посмотрите, на каком этапе до сокращения команда сообщала о проблемах со сроками, ошибках и архитектурных рисках и когда эти разговоры происходят сейчас.

Если риски стали всплывать ближе к дедлайну, а команда после неприятной реорганизации неожиданно стала очень согласной, я бы не спешил записывать это в успех менеджмента. Возможно, люди просто начали тщательнее выбирать, за что им вообще стоит бороться.

Проверка на полчаса через месяц после сокращения

Я бы взял список ушедших сотрудников и восстановил их реальные функции. Кто знал конкретный сервис, кто подключался к инцидентам, кому задавали вопросы, кто держал связь с соседней командой. После этого достаточно посмотреть, куда фактически переехала вся эта работа.

Обычно довольно быстро обнаруживаются люди, у которых незаметно появилась вторая работа, и специалисты, вокруг которых собралось слишком много критического контекста. С ними уже можно разговаривать предметно: что появилось в твоей работе за последний месяц, какие прежние задачи теперь можно снять, где ты остался единственным человеком со знанием системы и какие из новых обязанностей ты действительно готов оставить у себя надолго.

Я бы отдельно поговорил с теми, чьё обычное поведение изменилось. Если человек раньше постоянно предлагал улучшения, спорил за технические решения и охотно брал новые направления, а после сокращения постепенно перестал это делать, можно просто спросить, как он сейчас видит своё будущее в команде.

Такой разговор ещё способен что-то изменить. Разговор после фразы «мне сделали оффер на 30% больше» обычно проходит уже совсем в других условиях.

А через три месяца можно пересчитать экономию

В день сокращения математика выглядит достаточно просто: ставок стало меньше, расходы снизились, структура стала компактнее.

Через три-шесть месяцев можно посмотреть на результат ещё раз. Сколько работы ушедших сотрудников осталось внутри команды? Где появилась зависимость от одного человека? Стали ли проблемы позже доходить до руководителя? Сколько сотрудников, которых особенно хотели сохранить, сами начали разговаривать с рынком?

Если один из лучших разработчиков после сокращения получил несколько чужих зон ответственности, перестал планировать здесь что-либо надолго и через три месяца принёс внешний оффер, первоначальная экономия уже выглядит несколько иначе.

Мне поэтому интересно другое число, которого почти никогда нет в презентации о сокращениях: сколько людей компания уволила сама и сколько после этого решили уйти самостоятельно?

Если вы оказывались среди тех, кого после сокращения оставили, интересно сравнить опыт: что у вас изменилось раньше всего — нагрузка, отношение к компании или желание открыть сообщения рекрутеров?