В свете сложной экономической обстановки компании стремятся одновременно сократить расходы и увеличить производительность. Этот тренд напрямую влияет и на работу HR: от специалистов по управлению персоналом ждут, что они помогут повысить эффективность каждого сотрудника и при этом не допустят неконтролируемого роста фонда оплаты труда.

Почему так происходит? Где брать данные для принятия решений? Как понять, в кого стоит инвестировать, и как оценивать эффективность сотрудников?

Эти вопросы разобрали Гюзель Гараева — основатель и генеральный директор Школы управления персоналом «Компас», признанный HR-эксперт с 29-летним опытом, из которых 18 лет она провела в роли HRD крупных российских и международных компаний, и Евгения Венина — HR-директор Directum, практик с 19-летним опытом в управлении персоналом и консультировании топ-менеджеров.

Основные тенденции в управлении персоналом

1. Оптимизация затрат становится базой

Повестку определяет дефицит бюджета. В основе всех решений высшего руководства лежат деньги. А их у компаний становится меньше: на фоне роста налоговой нагрузки и высокой ключевой ставки бизнес не может опираться на кредитные ресурсы. Дополнительное давление создает и ситуация с дебиторской задолженностью, которая во многих отраслях остается крайне напряженной.

В этих условиях компании пересматривают бюджеты, сокращают затраты и особенно внимательно относятся к фонду оплаты труда — одной из самых больших статей расходов. Бизнесу приходится за несколько дней принимать решения, на которые раньше требовались месяцы.

В процессе оптимизации всем предстоит выяснить: какие функции действительно необходимы, какие процессы можно упростить, а какие роли — объединить. Речь идет о сокращениях и в целом о более жестком управлении ресурсами. Такой антикризисный подход помогает сохранять устойчивость.

«Каждый бизнес создан для того, чтобы приносить прибыль. Акционер, который смотрит на экономический контекст и отчеты, вполне логично задается вопросом: ‘’Где мои деньги? Как мне их получить, но чтобы компания продолжила производить продукцию, выплачивать зарплаты?’’ В этот момент начинают смотреть, что можно убрать без потери качества», — Гюзель Гараева, основатель и генеральный директор Школы управления персоналом «Компас».

2. Эффективность важнее численности

Второй крупный тренд — стремление делать больше меньшими силами. Компании оценивают, какой результат дает каждый сотрудник за единицу времени. Люди с показателями эффективности среднего уровня и ниже оказываются в зоне риска: чтобы не попасть под сокращение, нужно наращивать скорость и качество. Это приводит к тому, что работникам поручаются дополнительные задачи, приходится совмещать несколько ролей.
 
Специалистам по управлению персоналом предстоит контролировать, чтобы новый порядок не повлиял на качество работы и не стал причиной выгорания.

3. Рынок диктует работодатель, но достойных кандидатов мало

Формально количество соискателей может расти, особенно после сокращений в разных отраслях. Но сохраняется дефицит специалистов, которые способны влиять на производительность, устойчивость и рост. То есть проблема уже не только в количестве людей, а в качестве компетенций. Бизнесу нужны сотрудники, которые умеют работать в неопределенности, быстро осваивают новые инструменты и способны закрывать сложные задачи.

4. Обучение в приоритете

Компании, которые продолжают инвестировать в развитие персонала даже в сложный период, получают более устойчивую команду и быстрее перестраиваются под новые условия рынка.

Всё чаще делают ставку на обучение лидеров, прокачку коммуникации, управленческой зрелости и способности вести людей через неопределенность. Даже сильная стратегия может не сработать, если руководитель не умеет объяснять изменения и помогать команде справляться с ними.

5. Управление изменениями становится постоянной функцией HR

Трансформации сегодня стали нормой: постоянно пересматриваются процессы, меняются роли, внедряются новые цифровые решения и корректируются модели управления. В этих условиях задача HR — сообщить сотрудникам о переменах и помочь адаптироваться к ним без потерь.

Параллельно функция специалиста по управлению персоналом становится всё более прикладной и доказательной: важно не только интуитивно понимать, что в команде что-то идет не так, но и подтверждать это данными, динамикой и конкретными показателями.

У бизнеса нет времени на долгие обсуждения — руководство компаний ждет конкретных ответов: кто действительно эффективен, какие роли работают, что приносит результат и где есть слабые места. Поэтому всё большее значение приобретает наличие конкретных метрик и инструментов для сбора аналитики.

«Многое зависит от того, есть ли у вас данные для принятия решений или их нужно собирать с нуля. Если раньше в компании не было цифровых систем, то для такого анализа требуется время. Но если о данных начали задумываться еще на этапе создания организации и постепенно накапливали их, адаптироваться в новых условиях будет легче», — Евгения Венина, HR-директор Directum.

«HR-специалистам не нужно быть трудолюбивыми: лучше работать умнее, а не дольше. Если можно что-то автоматизировать, отдать это машинам — лучше так и сделать. Пусть они обрабатывают данные, хранят информацию, строят графики», — Гюзель Гараева, основатель и генеральный директор Школы управления персоналом «Компас».

Инструменты для эффективных HR собрали в экосистеме цифровых решений для управления персоналом Directum HR Pro. Среди модулей: кадровый ЭДО, прием, отпуска, командировки, архив, услуги компании, обучение сотрудников, корпоративный портал, суперапп с ИИ‑помощником. Переходите в цифру поэтапно, начиная с самых актуальных задач. 

Если обучать, то кого и как?

Эксперты советуют вкладываться в тех, кто напрямую влияет на результат бизнеса, выручку и операционную эффективность. Это прежде всего продавцы, закупщики, логисты, продакт-менеджеры.

«Образование — это не обязательно масштабные тренинги, MBA или дорогостоящие курсы. Лучшее обучение происходит через проекты: когда у человека есть конкретная задача, он ищет наиболее эффективный способ ее решить. И, конечно, рекомендую помнить про модель ‘’70–20–10’’: 70% обучения происходит через практику и проекты, 20% — через взаимодействие с руководителем и командой, и лишь 10% приходится на классическое аудиторное обучение», — Гюзель Гараева, основатель и генеральный директор Школы управления персоналом «Компас».

В условиях дефицита ресурсов особенно важно инвестировать в руководителей, потому что именно они становятся проводниками изменений в командах. Эффективно работают как внешние программы по развитию компетенций, так и передача экспертизы от топ-менеджеров среднему звену.

Отдельное внимание эксперты советуют уделять адаптации. Если компания в условиях оптимизации продолжает наем, новому сотруднику не нужно сразу передавать весь объем накопленных знаний — важно дать только то, без чего он не сможет быстро включиться в работу. Хорошо выстроенный онбординг, менторство и участие руководителей помогают заметно сократить срок выхода на эффективность.

«Менторинг приводит к быстрым результатам: на нашем опыте мы увидели, что люди начинают выходить на эффективность не через три месяца, а уже примерно через месяц. В этом методе обучения особенно важно вовлечение руководителей. Компании следует вкладываться в образование руководящего состава, а топ-менеджменту — инвестировать свое время в развитие команды», — Евгения Венина, HR-директор Directum.

Если увольнять, то кого и как?

Решение о расторжении трудового договора лучше принимать на основе данных. Чтобы это было возможным, у бизнеса должны быть понятные метрики здоровья команд и организации в целом: производительность, маржинальность, объем средств, которые компания получает за час работы, и другие цифры. Если показатели снижаются, значит, в компании есть серьезные проблемы. Важно понять, где именно возникает «утечка».

«Иногда люди уходят спустя 6 месяцев работы. В этом случае сотрудник не успел дать объем пользы, соизмеримый с затратами на наем и обучение — бизнес фактически сливает бюджеты. В других случаях, наоборот, организацию покидают опытные ценные специалисты с сильной экспертизой, и это дезориентирует команду. Бывает и так, что компания переплачивает за компетенции, но не получает нужного результата в ожидаемые сроки. Каждая из ситуаций требует разбора причин», — Евгения Венина, HR-директор Directum.

Отдельный вопрос: есть ли вообще у компании данные для аналитики и быстрого принятия решений? Обладает ли HR инструментами для учета рабочего времени, проектов и задач? Понимают ли руководители, кто реально влияет на результат? Есть ли у вас досье на каждого сотрудника: информация о компетенциях, soft skills, социальном профиле?

«Любую компанию можно сравнить с футбольной командой. Руководитель должен хорошо понимать, какие у него игроки, кого взять со скамейки запасных и кого поставить в основной состав. Понимание, какой вклад каждый человек вносит в успех компании, критически важно», — Гюзель Гараева, основатель и генеральный директор Школы управления персоналом «Компас».

Если данные есть и при анализе вы выявили, что знаний или скорости работы сотрудника не хватает для достижения целей, а меняться человек не согласен, пришло время расставаться. В этой ситуации у директора по персоналу возникает сложная, но очень важная роль. Нужно уволить человека экологично, сохранив и репутацию компании, и человеческое достоинство сотрудника.

Этот разговор должен строиться не вокруг личностей, а вокруг фактов, цифр. Компания не «злая», сотрудник не «плохой». Но есть конкретные действия и результаты, которые привели к расставанию. Такой подход помогает сохранить уважение, объяснить логику решения и завершить сотрудничество максимально корректно.

«Кризис не будет длиться вечно. И от того, как вы сейчас прощаетесь с людьми, зависит репутация работодателя. Многие компании продолжают поддерживать отношения с бывшими сотрудниками, потому что рынок труда ограничен. Если увольнение происходит не потому, что человек нарушил закон или внутренние правила, а из-за обстоятельств, ему потом можно предложить снова выйти на работу. Времена, когда ушедший сотрудник становился врагом, давно прошли», — Гюзель Гараева, основатель и генеральный директор Школы управления персоналом «Компас».

Как помочь коллективу справиться с тревогой?

Тревожность — нормальное состояние человека сегодня. Но особенно ей подвержены сотрудники компаний, где есть информационный вакуум. Если человек не понимает, что происходит, сомневается в руководителе или не получает прозрачных сигналов о происходящем, он тратит ресурс не на работу, а на переживания.

Поэтому важно не замалчивать ситуацию, а говорить честно. Для разных уровней персонала нужен разный объем информации, но базовый принцип один: люди должны понимать, что у компании есть план, управленческая логика и люди, которые держат все под контролем.

«Если человек не понимает, как долго организация просуществует и что вообще происходит, то его тревожность начинает расти. И тогда он точно уже не думает о повышении эффективности, о том, как принести пользу, — он переживает за себя. И это нормально.

Поэтому задача HR-директора — информировать сотрудников. Чем выше должность, тем больше у человека должно быть информации о том, что происходит на самом деле. Не нужно сообщать только хорошие новости. Напротив, доверие рождается тогда, когда компания честно говорит о сложной ситуации, объясняет, что именно происходит, и показывает план действий. Если бизнес не может повысить зарплаты сейчас, об этом лучше сказать прямо и объяснить, при каких условиях это станет возможным», — Гюзель Гараева, основатель и генеральный директор Школы управления персоналом «Компас».

Такая открытость особенно важна в кризис, когда люди хотят понимать не только текущую ситуацию, но и перспективу. Если сотрудник видит, что у компании есть стратегия и понятные ориентиры, его тревожность снижается, а вовлеченность, наоборот, растет.

Хотите еще полезных советов и лайфхаков? Смотрите полный вебинар по ссылке.