Открываешь рабочий чат — там новые вводные. Заходишь в Jira — на тебя упала еще одна срочная таска. До релиза остается все меньше времени, а в текущей задаче ты пока даже не разобрался. В какой-то момент к рабочим вопросам добавляется другой: «Может, я просто не справляюсь?»

Меня зовут Анастасия Позднякова, раньше я работала тестировщиком, а теперь я agile team leader в команде разработки в YADRO. Тема стресса интересует меня с разных сторон: как он проявляется в работе команды, как на него реагирует каждый человек (спойлер: сильно по-разному) и со стороны физиологических процессов в организме. 

В этой статье разберем, что помогает сохранять способность действовать, когда тревожно, почему стратегия «еще немного потерплю» подводит и какие инструменты может быть полезно встроить в обычный рабочий день.

Правильное понимание стрессоустойчивости

Стрессоустойчивый человек тоже может нервничать перед code review, переживать из-за релиза на production или бояться задать тимлиду вопрос, который кажется глупым. Само по себе волнение ничего не говорит о его профессионализме. Важнее, что происходит дальше: может ли он уточнить требования, попросить помощь, принять решение и восстановиться после нагрузки.

Стрессоустойчивость — это не отсутствие тревоги, а возможность действовать, несмотря на нее.

Мне близко понимание стрессоустойчивости как умения распоряжаться своими ресурсами. Замечать, что сейчас со мной происходит, понимать возможности и выбирать следующий шаг. Иногда этим шагом будет продолжение работы, иногда — разговор о сроках или пауза.

Угрозы могут быть разные, но реакция организма на них схожа. Когда мозг воспринимает угрозу — неважно, реальную (например, мы с вами собираем грибы в лесу и увидели медведя) или социальную (в Jira на нас прилетает сложная для нас задача, так еще и с быстрым дедлайном) — у нас активируется ось «гипоталамус — гипофиз — надпочечники». Гипоталамус посылает сигнал гипофизу, тот — надпочечникам, и в кровь выбрасываются кортизол и адреналин. Одновременно активируется симпатическая нервная система: режим «бей или беги» (fight-or-flight) или «замри» (freeze). Отмечу, что это древняя реакция, а не черта характера.

Получается, рабочую ситуацию мы тоже можем воспринимать как реальную угрозу: своему положению в команде, репутации, ощущению собственной компетентности. И переживание от этого мы не обязательно ощущаем только мыслями. Перед сложным разговором или прилетевшей сложной задачей можно почувствовать напряжение в плечах, заметить, что дыхание участилось, а сосредоточиться стало труднее. Призыва «просто успокойся» здесь обычно недостаточно. Полезнее разобраться с самой ситуацией и дать себе возможность снизить напряжение.

Как мы себя обманываем

Вокруг стресса есть несколько представлений, которые звучат убедительно, но по факту сильно мешают с ним работать.

«Стресс всегда вреден». На самом деле кратковременный, управляемый стресс (эустресс) мобилизует ресурсы: улучшает концентрацию, ускоряет реакцию, повышает мотивацию закрыть задачу до дедлайна. Проблемы начинаются, когда нагрузка становится чрезмерной, хронической, затягивается и не оставляет пространства для восстановления. Поэтому вопрос не только в том, испытываю ли я стресс, но и в том, насколько он силен, сколько продолжается и что происходит после него.

«Избегание стресса — лучшая стратегия». Если постоянно откладывать вопросы, выступления и обсуждение сложных задач, опыта их решения не прибавится. На следующей встрече снова будет страшно. Я предлагаю подходить к таким ситуациям постепенно: подготовить один вопрос, заранее записать основные мысли, обсудить решение с коллегой перед общей встречей. Посильный шаг дает возможность попробовать и увидеть результат.

«Стресс влияет на всех одинаково». Для одного разговор с техлидом — обычная часть дня. Другой заранее репетирует каждую фразу. У нас разный опыт, разные обстоятельства и разное состояние в конкретный момент. Даже один и тот же человек после нормального сна и нескольких ночей переработок может по-разному воспринимать рабочие трудности. Сравнение «коллега спокоен, значит, со мной что-то не так» мало помогает выбраться из ситуации.

«Нужно просто перетерпеть». Именно эту установку мне хочется особенно поставить под сомнение. У нее постоянно сдвигается конечная точка: сначала дотерпеть до релиза, потом до конца квартала, затем до отпуска. Если восстановление все время остается на потом, стоит пересмотреть сам способ работы.

Что усиливает стресс

Объем работы — очевидный источник напряжения. Но в командах я бы отдельно обратила внимание еще на четыре вещи.

Слухи и неполная информация. Кто-то написал в чате, что проект могут закрыть. Подробностей нет, источник непонятен, зато уже хочется обновить резюме. В такой ситуации легко заполнить пробелы собственными предположениями. Чем дольше они остаются без проверки, тем убедительнее могут казаться.

Изоляция. На удаленке особенно легко остаться со своими сомнениями один на один. Чтобы спросить коллегу, нужно отдельно написать или договориться о звонке. Кажется, что вопрос слишком мелкий, и мы откладываем его. Между тем короткое уточнение могло бы показать: задача действительно сложная, похожая проблема уже встречалась или от нас вообще ожидают другой результат.

Катастрофизация. Это цепочка, в которой одна рабочая трудность превращается в вывод обо всей карьере: «Не успел закончить задачу → я медленно работаю → я не справляюсь → меня уволят → мне вообще не место в профессии». Начали с конкретного срока, а закончили приговором себе. У меня тоже бывает такое развитие мыслей, поэтому я стараюсь замечать момент, когда рассуждение уходит далеко от исходного события.

Переработки. Желание доказать, что ты достоин своего места, знакомо многим — особенно в начале работы. Хочется еще немного посидеть, разобраться глубже, сделать больше. Но если это регулярно происходит за счет отдыха, можно оказаться в неприятном круге: устаешь, работа идет тяжелее, результат не соответствует усилиям, тревога растет — и ты снова задерживаешься.

Обратите внимание: три первых пункта связаны с тем, как мы получаем и интерпретируем информацию. Поэтому часть решений лежит в коммуникации: уточнить, проверить, обсудить ожидания.

Полезно также замечать изменения в собственном поведении. Например, вы несколько раз перечитываете одну строку, раздражаетесь из-за мелочей, забываете договоренности или все время откладываете определенную задачу. Это повод остановиться и разобраться, что мешает. По отдельности такие наблюдения не объясняют причину, но помогают вовремя обратить на себя внимание.

Что реально помогает: рабочие инструменты

В повседневной работе я выделяю четыре инструмента: факты вместо интерпретаций, зону контроля, маленькие действия и план Б. Они помогают перевести общее «все плохо» в конкретные вопросы, с которыми уже можно работать.

Отделять факты от интерпретаций

Когда появляется мысль «я не справляюсь», полезно спросить себя: какие наблюдаемые события за ней стоят?

Допустим, в pull request оставили несколько замечаний. Сам факт — наличие замечаний к коду. «Тимлид считает меня плохим разработчиком» — уже предположение о чужом мнении. А «меня скоро уволят» — еще и прогноз.

Можно буквально записать три строки:

• Что произошло: «Коллега попросил переделать часть решения».

• Как я это объясняю: «Он разочарован моей работой».

• Что нужно уточнить: «Какие требования я упустил и как должен выглядеть подходящий вариант?»

Здесь не нужно убеждать себя, что все прекрасно. Иногда факты действительно неприятные: срок пропущен, решение не работает, знаний пока недостаточно. Но с каждым из этих обстоятельств можно что-то делать. Обсудить новый срок, проверить гипотезу, попросить объяснение.

С глобальным «я ни на что не способен» работать гораздо сложнее: в нем нет ни конкретной проблемы, ни понятного следующего шага.

Например, после встречи с руководителем можно выйти с мыслью «ему не понравились мои результаты и теперь у меня проблемы». Если разложить ситуацию на факты, может оказаться, что руководитель действительно указал на две проблемы в проекте и попросил показать план их исправления. Это не делает разговор приятнее, но превращает тревожное предположение в конкретную рабочую задачу. 

Тот же подход помогает со слухами. Прежде чем строить планы на основе сообщения в чате, стоит выяснить, кто источник, что именно известно и у кого можно проверить информацию.

Определять свою зону контроля

Следующий вопрос: на что я могу повлиять в этой ситуации?

Я могу подготовить вопросы ментору, проверить свое решение, сообщить о блокере, выделить время на обучение. Могу обсудить приоритеты и сказать, что две задачи одновременно к обозначенному сроку не помещаются. При этом я не могу, например, полностью управлять мнением коллег или изменить экономическую ситуацию.

Мне нравится аналогия с обработкой ошибок. Если внешний сервис упал, ваш код не обязательно способен его починить. Но вы можете предусмотреть, как ваша система поведет себя при таком сбое. В работе похожая логика: оценить ограничения и выбрать доступное действие.

Важно не превращать зону контроля в еще один повод обвинять себя. Даже скорость обучения зависит от сложности темы, поддержки и нагрузки. Поэтому полезнее формулировать то, что можно сделать: «выделю время, попробую разобрать пример и задам вопросы» вместо обещания «обязательно освою все за вечер».

Определение зоны контроля помогает снизить стресс еще и потому, что не приходится постоянно тратить силы на то, что невозможно изменить. Вместо вопроса «А что, если все пойдет не так?» появляется более конкретный «Что я могу сделать сейчас?» Даже небольшое действие возвращает ощущение управляемости ситуации и уменьшает чувство беспомощности.

Например, если команда внезапно меняет приоритеты и часть уже выполненной работы становится ненужной, бессмысленно пытаться вернуть старые приоритеты самостоятельно. В зоне контроля остаются другие действия: уточнить новые требования, понять, что из сделанного можно переиспользовать, и договориться с руководителем о том, какие задачи теперь важнее.

Если тревожит дедлайн, попробуйте заменить вопрос «Как перестать переживать?» на несколько рабочих:

• Что уже сделано и что осталось?

• Какая часть работы заблокирована?

• Кто может помочь?

• Что нужно согласовать с руководителем?

Ответы не обязательно сделают ситуацию приятной, зато дадут основания для решения.

Разбивать задачу на маленькие действия

«Разобраться в legacy за неделю» звучит так, будто нужно сразу понять всю систему. Непонятно, с чего начать и как определить, что ты продвинулся. Попробуйте уменьшить масштаб ближайшего действия. Например: найти точку входа в нужный сценарий, проследить один вызов, воспроизвести ошибку, записать вопросы по конкретному модулю.

В этой статье я привожу пример с выступлением. «Подготовить доклад» — большая задача. Внутри нее есть план, презентация, примеры и репетиция. Когда видишь эти части, проще выбрать, чем заняться сейчас.

В разработке мы постоянно используем декомпозицию: разбиваем эпики на задачи, уточняем объем работы. Тот же подход можно применять к собственному ощущению перегрузки.

Хороший маленький шаг дает понятный результат. Вместо «еще немного поразбираться» — «понять, откуда приходит это значение». Вместо «подготовиться к разговору» — «записать три вопроса, на которые нужен ответ».

Это важно и с точки зрения стресса: когда перед тобой огромная задача без понятного конца, легко почувствовать, что от тебя требуется решить все сразу. Декомпозиция уменьшает этот масштаб — вместо всей проблемы появляется один конкретный шаг, который можно сделать сейчас. Выполненные небольшие действия дают видимый сигнал, что ситуация меняется, а не остается на месте.

Например, перед релизом обнаружилась серия мелких проблем, и возникает ощущение, что «все разваливается». Вместо попытки сразу исправить все можно составить список, воспроизвести одну проблему, определить ее причину и только после этого переходить к следующей. Через некоторое время вы увидите не только количество проблем, но и реальный прогресс.

Декомпозиция тоже помогает распознать реальную нехватку времени. Если после разбиения стало понятно, что работа не помещается в срок, это полезная информация для разговора с тимлидом. Можно показать объем и зависимости, а затем обсудить помощь, приоритеты или изменение срока.

Готовить план Б

Когда есть только один допустимый исход, любая помеха воспринимается особенно остро. Запасной вариант помогает заранее ответить на вопрос: что я буду делать, если основной план не сработает?

Например, если не удается самостоятельно разобраться с блокером, можно договориться о совместном разборе. Если возникает риск не успеть весь объем, заранее вынести на обсуждение сокращение задачи или перенос части работ.

План Б лучше формулировать как конкретное действие с условием: «Если к согласованному моменту проблема остается нерешенной, я собираю результаты проверки и обращаюсь за помощью». При этом запасной вариант не обязательно означает самостоятельное изменение договоренностей. Решение о сроках или составе релиза часто нужно принимать вместе с командой. В таком случае план Б — вовремя начать этот разговор.

Заранее подготовленный вариант действий снижает тревогу перед неопределенностью: если основной сценарий не сработает, уже понятно, что делать дальше. Это не гарантирует, что проблема исчезнет, но убирает дополнительный стресс от ощущения «если что-то пойдет не так, я вообще не знаю, что делать».

Например, если перед демонстрацией новой функциональности есть риск, что часть сценария не заработает, план Б может быть очень простым: заранее подготовить стабильный сценарий для показа и зафиксировать, какую часть функциональности пока нельзя демонстрировать. Тогда возможная ошибка во время встречи остается рабочей проблемой, а не превращается в ситуацию, для которой нет сценария действий.

Еще одна важная граница: подготовка запасного варианта не должна превращаться в бесконечный перебор катастроф. Для текущей задачи достаточно определить существенный риск и ближайшее действие на случай, если он реализуется.

Все четыре инструмента можно применить к одной ситуации. Допустим, вы боитесь не закончить задачу к пятнице. Сначала выясняете фактический остаток работы. Затем определяете, что можете сделать сами и где нужна помощь. Разбиваете оставшееся на шаги. Наконец, согласовываете, что произойдет, если блокер сохранится. Тревога может остаться, но появляется рабочий маршрут.

Как стать более стрессоустойчивым

Разобраться с задачами и договоренностями важно. Одновременно полезно поддерживать себя привычками, которые дают возможность переключаться и восстанавливаться.

Добавить движение, которое подходит вам

Я особенно люблю эту часть, но начинать предлагаю с посильной активности: ходьбы, плавания, танцев, велосипеда или привычной тренировки.

Для начала можно выделить несколько коротких занятий в неделю, ориентируясь на свою подготовку и самочувствие. Важнее найти формат, который получится поддерживать, чем один раз выполнить героическую тренировку и больше к ней не возвращаться.

У физической активности есть данные в пользу улучшения сна; исследования реакции на стресс тоже дают интересные результаты, хотя они зависят от условий эксперимента. Подробнее разберу их под спойлером. Например, в крупном метаанализе улучшение качества сна наблюдали при нескольких видах упражнений.

Попробовать спокойное дыхание

Мне нравится этот инструмент за доступность: для него можно выделить несколько минут перед сложной встречей. Сядьте удобно, почувствуйте опору под ногами, расслабьте плечи. Положите одну руку на грудь, другую — на живот, если так проще следить за дыханием. Дышите мягко, без попытки набрать как можно больше воздуха.

Один из исследованных вариантов — вдох примерно на четыре секунды и выдох на шесть. Получается около шести дыхательных циклов в минуту. В небольшом эксперименте такой режим снижал ситуативную тревогу по сравнению с обычным дыханием.

Начать можно с нескольких комфортных циклов. Если темп неудобен или кружится голова, вернитесь к обычному дыханию. Здесь важнее комфорт, чем точное соблюдение счета.

Обсуждать сомнения

Разговор с коллегой может дать именно ту информацию, которой не хватает для решения. Особенно если прийти с конкретным вопросом: «Я попробовал два подхода, оба упираются в это ограничение. Что проверить дальше?»

Если тревога связана с ожиданиями, полезно уточнить их напрямую: какой результат нужен, что считается достаточным, когда стоит обращаться за помощью.

Ограничить постоянное чтение новостей и рабочих чатов

Предлагаю понаблюдать, что происходит после очередного захода в ленту. Вы получили нужную информацию или просто провели еще полчаса в тревожном чтении?

Можно выделить для новостей отдельное время, убрать лишние уведомления и договориться о правилах доступности после работы. Если вы дежурите, это отдельная ситуация с отдельными договоренностями. В остальные дни полезно понимать, когда рабочий день действительно заканчивается.

Выходить на короткую прогулку

Предлагаю простую привычку: выйти в обед без телефона. Прогулка дает возможность отойти от экрана, подвигаться и перестать хотя бы ненадолго проверять сообщения.

Не обязательно ставить цель пройти определенное количество шагов. Начните с перерыва, который реально помещается в ваш день. Иногда после него удается иначе посмотреть на задачу. Иногда вы просто отдохнете — это тоже достаточный результат.

Оставлять время на сон и восстановление

Перед одним из выступлений у меня было несколько ранних подъемов подряд. К концу этого периода я чувствовала себя настолько несобранной, что вряд ли смогла бы нормально провести доклад. После полноценной ночи сна состояние было совсем другим.

Этот опыт напоминает мне, насколько легко переоценить дополнительный рабочий час и недооценить отдых. Если вечером вы уже почти не продвигаетесь, стоит пересмотреть идею «еще немного посижу».

И сами практики не должны становиться новой обязанностью, из-за которой приходится меньше спать. Начать можно с одного изменения: короткой прогулки, более четкого окончания рабочего дня или нескольких минут спокойного дыхания.

Когда в следующий раз задача покажется неподъемной, попробуйте начать с конкретного вопроса: что произошло и какой ближайший шаг мне доступен? Возможно, нужно проверить одно предположение, задать вопрос коллеге или обсудить срок. Для такого действия не обязательно сначала стать совершенно спокойным.