В первой и второй части кейса была описана кризисная ситуация, повлекшая банкротство компании Marvel. В третьей итоговой части мы рассмотрим санационные мероприятия, благодаря которым компания вышла из кризиса, а также их положительные и отрицательные моменты.

Многие, читавшие предыдущие части кейса, наверняка уже ознакомились с некоторыми подробностями события. Так в англоязычных источниках многие авторы рассматривают санацию весьма поверхностно, и чуть ли не хором описывают ее как удачное стечение обстоятельств и успех первой части фильма про Человека-паука, благодаря чему все и завертелось, но как вы понимаете, это в действительности не так. Но кому интересно читать о переформатировании стратегических целей, сокращении издержек и т.п. В духе западных блогов и новостных ресурсов цепляющие заголовки и сенсационные истории, в которых работа управленческой команды замалчивается, а санационные процедуры объясняются чудодейственным успехом супер-героя на экране.

На самом деле, трансформация Marvel из банкрота в прибыльную компанию в течение 1997-2000 явилась результатом качественного менеджмента под руководством Питера Кунео (был генеральным директором Marvel с 1999 по 2001) и Айка Перлмуттера (генеральный директор Toy Biz и руководитель Marvel).

Когда Питер Кунео пришел в Marvel в поисках работы в июле 1999 года, он представился специалистом по финансовому оздоровлению компаний, хотя до этого не обладал опытом работы в медийной компании. Во многих источниках его называют не иначе, чем Turnaround CEO at Marvel.

Анализ санационных мер позволяет разделить их на три временных этапа:

1. Банкротство 1997-1998,
2. Репозиционирование 1999-2000,
3. Стабилизация и дальнейшее развитие с 2001 года до момента продажи.

В рамках этих временных отрезков оценим положительные и отрицательные аспекты финансовых, операционных и управленческих решений.

Банкрот

В течение этого периода, менеджмент провел огромную работу и приложил значительные усилия, пытаясь исправить допущенные ошибки. Они должны были избавиться от многих убыточных и непрофильных активов как можно быстрее, реструктурировать основные деловые контракты и сформулировать четкие, последовательные цели компании. Не все поставленные задачи выполнялись с требуемой эффективностью, в результате чего, члены управленческой команды в течение двух лет дважды менялись местами в совете директоров компании.

Хорошие решения

Во-первых, менеджмент Marvel избавился от некоторых активов, наиболее значимыми из которых были:

• Heroes World Distribution — эксклюзивный дистрибьютор комиксов Marvel, который был убыточным на протяжении многих лет. Вместо него дистрибуцией комиксов Marvel стала заниматься Diamond Comic Distributors.
• Fleer Confections — производитель конфет и жевательной резинки. Продажа Fleer привела к снижению выручки на $7,1 млн.
• Убыточные детские журналы, избавление от которых снизило выручку еще на $15 млн.

Следующим шагом было сокращение операционных расходов:

• Увольнение трех сотен высокооплачиваемых сотрудников.
• Снижение коммерческих, общих и административных расходов (SG&A, selling, general and administrative expenses — коммерческие и общехозяйственные расходы, группа расходов в отчете о прибылях и убытках, включающая оплату менеджеров, коммивояжеров, рекламы, командировок, приемов и другие накладные расходы; не включает выплату процентов или амортизацию) на $55,4 млн (со $183 до $127 млн).
• Снижение амортизационных отчислений с $16 до $11 млн в результате списания основных средств, связанных с продажей убыточных подразделений.
• Реструктуризация затрат на оплату труда художников.

В тоже время, компания сохранила производство комиксов, лицензирование и игрушечный бизнес, а также заключила контракт на кинофильмы «Люди в черном» и «Блейд». Тем не менее, Marvel не смогла полностью использовать возможности контракта на фильмы из-за своего текущего положения.

Плохие решения

Несмотря на все усилия, сейчас можно заключить, что менеджмент мог сделать несколько больше. Можно было бы избавиться от:

• Fleer и Skybox — компании, производящие коллекционные карточки, приобретенные Marvel в 1995 году. Этот бизнес был убыточным из-за сокращения рынка и неблагоприятных лицензионных соглашений, заключенных со спортивными и развлекательными организациями в то время, когда рынок был на подъеме.
• Panini — производитель наклеек, убыточный последние два года.
• Marvel Restaurant Venture Corp — совместное предприятие с Planet Hollywood, создавшее ресторан Marvel Mania в Лос-Анджелесе, потерявшее $5,5 млн в 1997 году. Marvel не только решила сохранить этот бизнес, но и развить его, на чем было потеряно еще $25,7 млн.
• Toy Biz — производитель игрушек, теряющий деньги, распыляясь на большой сегмент игрушечного рынка (компания производила как игрушки по вселенной Marvel, так и игрушки по мотивам NASCAR, Resident Evil и другие). Правда в 1998 году было решено сосредоточиться только на связанных с Marvel игрушках.

Финансовые показатели Marvel за этот период

Тем не менее, совершенно ясно, что Marvel делала шаги в правильном направлении, что привело к оздоровлению компании и дало ей некоторую свободу маневра в краткосрочной перспективе. Более того, очень важным стало сокращение общих затрат компании на 63%. Кредиторская задолженность компании также резко снизилась. В то время как компания все еще находилась в очень тяжелом положении, мы видим, что работа над ошибками проводилась в нужном финансовом русле. Хотя мы все еще наблюдаем отсутствие общего стратегического видения развития компании. Части Marvel оказались разобщены. Каждая из них работала, как обособленное подразделение и связывало их только использование общего пула персонажей.

Из данных отчетов компании того времени можно предположить, что совет директоров пытался правильно подобрать антикризисную управленческую команду. В 1997 году CEO Джозеф Ахерн (Joseph Ahearn), вместе со всей командой был заменен Эриком Элленбогеном (Eric Ellenbogen), которого в свою очередь заменил в 1999 году Питер Кунео (Peter Cuneo).

В целом, в течение этого периода, компания предприняла беспрецедентные меры для оздоровления бизнеса, но потерпела поражение на двух фронтах: были не полностью устранены основные проблемные активы и крайне малые успехи в устранении причин кризиса — неустойчивости источников доходов, снижении спроса на продукцию и координации между подразделениями.

Репозиционирование

1999 был годом освобождения от гнета кодекса о банкротстве. Менеджмент продолжал оптимизировать структуру капитала, продажу непрофильных активов и совершенствование основного бизнеса. Еще более важно, медленное смещение акцентов компании от решения вопросов, связанных с банкротством, к формированию будущей компании.

Хорошие решения

Во-первых, третья команда, работающая с 1999 года, повела себя отлично от своих предшественников. Питер Кунео замкнул на себя функции CEO, COO и CFO. «Старая гвардия» в конечном итоге перешла на руководящие посты дочерней компании Toy Biz.

В 2002 году, когда после стабилизации компании Питер Кунео покинул свой пост, эти должности были вновь введены в штат. Он консолидировал в своих руках большую часть полномочий для контроля за компанией, и как только ему удалось сделать предприятие прибыльным, он ушел в отставку и позволил преемникам управлять компанией в соответствии с их предпочтениями.

Во-вторых, после нескольких не очень хороших лет Marvel, наконец, продала Fleer и Skybox в феврале 1999 года и Panini в октябре 1999 года, на этих активах компания потеряла $400 млн.

В-третьих, для компенсации потери доходов от этих бизнесов, компания подписала крупные соглашения по лицензированию кинофильмов, самыми важными оказались договоренности с Sony, на производство кинофильма по мотивам Человека-паука (Marvel получила процент от прокатных средств и продаж домашнего видео) и с 20th Century Fox, на производство «Людей Икс», «Фантастической четверки» и «Серебряного серфера». Эти шаги доказывали состоятельность модели бизнеса лицензирования. Доходы от монетизации своих персонажей позволили компании восстановить свое положение и денежные потоки.

В-четвертых, реорганизация привела к концентрации усилий компании на пяти ценностных категориях: лицензирование, издательский бизнес, кино (включая телевидение и DVD), интернет (СМИ) и игрушки.

В-пятых, произошли дополнительные сокращения персонала с 1650 штатных и 550 внештатных сотрудников в 1998 году до 800 и 530 соответственно.

Самым главным в этот период была четкая позиция менеджмента. Marvel оказалась одной из ведущих развлекательных компаний, сосредоточившись на продаже лицензий и прав на свои самые ценные стратегические активы (персонажей).

Плохие решения

Многое из сделанного Питером Кунео оказало плодотворное влияние на компанию, но некоторые вопросы все еще оставались нерешенными:

• Игрушечный бизнес по-прежнему отставал, несмотря на ликвидацию некоторых линий игрушек. Хоть компания и сосредоточилась на игрушках по вселенной Marvel, усилия распылялись на многих персонажах, когда более логичным выглядел бы вариант поддержки только самых популярных из них. От всех других стоило отказаться. Кроме того отличным ходом была бы пониженная ценовая политика, для снижения эксплуатационных расходов и обеспечения гибкости производства. Тем не менее, компания не зашла столь далеко.
• В 2000 году компания все еще остается в убытках. Небольшой положительный операционный доход от соглашения с Sony не покрывал всех расходов компании.

Из приведенной ниже таблицы, ясно, что Marvel еще далека от идеала и требует тщательного управления, направленного на улучшение текущего финансового положения компании, а не масштабирование компании.


В целом, Питер Кунео и его команда сделали то, чего до этого никому не удалось. Они не только сфокусировали бизнес компании, но и сформулировали стратегические цели и начали форматирование структуры компании согласно этим целям.

Стабилизация и дальнейшее развитие

C 2001 года в компании начался период стабильности. В период с 2001 по 2003, компания успешно превращается в машину по производству денег. Низкие капитальные затраты, низкий уровень долга, низкие накладные расходы и большие доходы от лицензирования популярных персонажей для кинофильмов позволили компании забыть о своем прошлом.

Хорошие решения

Во-первых, менеджмент сделал большой шаг к уменьшению долгосрочного долга и расходов на выплату процентов, которые мешали росту компании. Покупка 12% приоритетных ценных бумаг за $99 млн, снизила годовые выплаты процентов на $10 млн.

Во-вторых, произведена реструктуризация подразделения игрушек. Вместо самоличного производства и реализации было заключено роялти соглашение с Гонконгской компанией Toy Biz Worldwide (не путайте с дочерней компанией Marvel).

В-третьих, менеджмент стал уделять больше времени и внимания лицензированию:

• Увеличилось количество заключенных сделок по лицензированию персонажей для кинофильмов — Сорвиголова, Люди Икс 2, Халк.
• Улучшилось качество сделок с Голливудскими компаниями.
• Подписаны вспомогательные соглашения с такими компаниями, как Burger King, Activision и Universal.

В-четвертых, основной бизнес компании претерпел значительные улучшения, снизив затраты на издание комиксов и расширив свое присутствие в крупных розничных сетях, таких как Borders и Barnes and Noble.

Наконец, в 2001 году, Marvel еще больше сократила свои эксплуатационные расходы, сократив численность персонала до 500 человек (включая подразделения в Гонконге и Мексике), а в 2002 году она снизилась вообще до 200 человек. Компания стала по мере необходимости привлекать к работе внештатных писателей и художников, количество которых колебалось около 500.


С 2001 по 2002 год произошли значительные улучшения в финансовой отчетности. Наличные средства выросли более чем в два раза, достигнув уровней, которых никто не видел почти десять лет. Чистая прибыль в 2002 году выросла на 300%, материально-производственные запасы и кредиторская задолженность значительно снизились.

Насколько успешным было восстановление Marvel?

С чисто финансовой точки зрения это был ошеломительный успех. Вот некоторые доказательства.

1. Минимальные капитальные расходы — всего $4 млн капитальных затрат без каких-либо реальных основных фондов.
2. Низкий уровень долга — на начало 2004 года всего лишь $151 млн.
3. Отсутствие привилегированных акций — компания произвела вынужденную конвертацию привилегированных в обыкновенные акции, ликвидировав процентные обязательства по привилегированным акциям.
4. Значительное повышение цен акций с $5 (2000 год) до $35 (2006).
5. Высокая рентабельность инвестированного капитала — 28%
6. Оценка рыночной стоимости собственного капитала на схеме.

С оперативной точки зрения восстановление Marvel также видится сильным.

1. Лицензирование: модель лицензирования, на основании которой работала обновленная компания, породила чрезвычайно высокие прибыли практически без капитальных вложений. Marvel удалось не только выбрать правильную стратегию, использующую ее стратегические активы — популярных персонажей комиксов, но и следовать ей. Компания использовала импульс от своих фильмов для диверсификации доходов от лицензирования DVD, видеоигр, телевидения, тематических парков, одежды и других потребительских товаров.

2. Издательский бизнес: Marvel сделала свой основной бизнес снова прибыльным. Компания сократила затраты на дорогостоящие эксклюзивные соглашения с некоторыми писателями и художниками, и заменили их ручной труд на менее дорогой компьютерный. Также Marvel удалось помириться с самыми талантливыми художниками и авторами, многие из которых покинули компанию после ее банкротства или раньше, благодаря чему продажи снова выросли. В качестве дистрибьютора компания заключила контракт с Diamond Comics, обрабатывающей все заказы от независимых магазинов комиксов, что позволило Marvel печатать свою продукцию на заказ, устраняя излишние складские запасы.

3. Игрушечный бизнес: Marvel также вернула этому бизнесу прибыльность, бросив все, кроме самых прибыльных линий игрушек, как правило производных от самых популярных персонажей Marvel, таких как Человек-паук, Люди Икс и Халк. Вся продукция производилась в Гонконге.

4. Менеджмент: Компания, наконец, избавилась от пестрой публики, погрузившей компанию в хаос банкротства, и заменила их людьми, ставящими интересы компании выше личных. Marvel упростила структуру управления за счет сокращения числа директоров в совете, консолидации функций CEO и COO, и устранения руководящих должностей, не относящихся к основным сферам бизнеса компании.

А что дальше?

C 1998 года Marvel участвовала в совместном производстве кинолент (Блейд), и хоть качество лицензионных соглашений с каждым годом все возрастало, вся самая вкусная системная прибыль уходила в Голливуд.

Еще в 2004 году аналитики с Уолл-стрит все еще сомневались в перспективах компании, считая новый успех временным и краткосрочным, но уже в 2005 году стало известно, что Marvel Studios начинает производство собственных фильмов. С этой целью компания заключает с Merrill Lynch возобновляемый кредитный договор сроком на 7 лет на сумму $525 млн с потрясающими условиями: согласно кредитному соглашению с Merrill Lynch, если Marvel не сможет выплачивать проценты, их оплатит страховая компания в обмен на права использования в фильмах главного персонажа.

Киноиндустрия и публика уже распробовала фильмы о супер-героях и все ждали новых экранизаций. Так как права на использование «голубых фишек» компании уже принадлежали другим студиям, они сосредоточились на своих менее популярных героях — Железном человеке, Торе, Халке. В 2008 году Marvel взрывает мир успешной перезагрузкой Халка (первый фильм считается провальным) и экранизацией «Железного человека», за первые 17 дней собравшей в мировом прокате свыше $430 млн. «Железный человек» положил начало уникальной киновселенной, разработанной Marvel Studios. После этого компания начала снимать ленты, разлетающиеся, как горячие пирожки. «Мстители» в США стартовали 4 мая 2012 года и за первые три дня проката заработали $207,4 млн, установив рекорд по сборам за дебютный выходной, а в общей сложности картина собрала более полутора миллиардов долларов, войдя в пятёрку самых кассовых фильмов в истории.

В 2009 году The Walt Disney Company по стратегической инициативе своего CEO Боба Айгера приобрела Marvel Entertainment целиком за $4 млрд, и по сложившейся практике практически ничего не стала менять в компании, лишь предоставив свои ресурсы и занявшись дистрибуцией продукции Marvel, которая тем временем замахнулась на создание киноверсии своей вселенной, хотя многие издания и описывают это как заранее разработанные планы, но документальный фильм «Marvel Studios: Объединяя вселенную» говорит о том, что изначально такая цель даже не планировалась.

На этом всем спасибо за внимание и ожидание. Здесь можно прочитать первую часть, а здесь вторую часть. Вот pdf-версия всего кейса целиком.