фото с сайта pilot.com

В 2012 году Джессика МакКеллар с командой друзей из MIT (Массачусетский Технологический Институт) запустила стартап скрытого чата Zulip. Менее двух лет спустя его выкупил Dropbox. И в этом не было ничего необычного. С ее командой такое уже случалось, когда они так же быстро продали Ksplice компании Oracle. Такая бешеная гонка дала МакКеллар больше опыта в разнообразных возможностях менеджера, чем обычный инженер получает за всю карьеру. Она была тимлидом, основателем, техлидом в огромной корпорации, а сейчас руководит десятками сотрудников в быстрорастущем международном стартапе. (Да, она еще и значимая фигура в мире Python). В статье Джессика рассказывает о своем опыте и подходе к управлению командами.

Когда техническое управление построено правильно, вы сосредотачиваетесь на трех больших вещах. Вы поддерживаете членов своей команды напрямую. Вы руководите исполнением и следите за процессом координации между командами. И вы делаете шаг назад, чтобы наблюдать за организацией и развивать процессы в ней по мере ее роста.

Это может звучать просто, но у каждой из перечисленных сфер есть свои глубинные трудности и вызовы. Ниже перечислены примеры действий, которые больше всего влияли на техлидов и членов их команд.

Что значит напрямую поддерживать команду?

Когда ты технический руководитель, ты в основном работаешь с людьми. И здесь всегда надо помнить о двух вещах: день и год. Представьте, что каждый сотрудник идет по обоим путям одновременно. И вы как лидер можете формировать их опыт на обоих уровнях, чтобы помочь им найти траекторию, которая отвечает их целям и соответствует вашим потребностям.

На повседневном фронте вы хотите, чтобы люди были счастливы, продуктивны и вовлечены в работу. Сюда входят регулярные встречи один на один, когда вы находите время и место, чтобы поговорить обо всех имеющихся небольших проблемах и препятствиях на пути. Тут может потребоваться расписать проект на доске, разбив его на мелкие составляющие. Или разрулить запутанную межличностную ситуацию. Или отложить все свои дела и пройтись с тем, у кого трудный день.

Необходимо искать равновесие между структурированной еженедельной рутиной и временем на двустороннюю обратную связь в режиме «здесь и сейчас». Одно это уже сделает вас весьма эффективным менеджером в проекции дня.

Большую сложность представляет вопрос, как помогать людям строить долгосрочный план по достижению удовлетворенности и продуктивности в вашей компании. Сюда относится много факторов. Если немного упростить, то 50% — помочь людям понять, что они хотят делать, и 50% — включить это в ежедневную рутину, планирование и проекты.

Нужно сознательно включать карьерный рост в список факторов при планировании и выполнении проектов, которые появляются по ходу работы. Трудность здесь заключается в том, что мало кто четко представляет, чего хочет от работы, и даже если это так, своему руководителю люди об это прямо не говорят.

Хорошие лидеры экспертно вычленяют эту информацию и делают такой вариант осуществимым.

Чтобы построить долгосрочные отношения с инженером, вам нужно узнать его настолько, чтобы смоделировать ситуацию, в которой вы вместе подумаете о его карьерном росте. Вам нужно, чтобы сотрудники сформулировали следующее:

1. навыки, которые они хотят улучшить;
2. технический и нетехнический опыт, который хотят получить;
3. насколько они хотят расширить пределы своего влияния в компании.

Как только они смогут эти три пункта сформулировать, вам с намного большей долей вероятности удастся найти для них подходящие возможности. А они с намного большей долей вероятности эти возможности реализуют.

Раз в квартал я говорю: «Отлично. Следующая неделя посвящается карьерному росту». И на личных встречах мы говорим именно об этом.

Чтобы выудить эту информацию, вам нужно разобрать все на более мелкие кусочки. Возможно, вы хотите выяснить, что человек планирует делать через пять лет, но это слишком большой вопрос. Еще есть невысказанное давление: человек хочет, чтобы вам казалось, что он хочет работать в этой же компании.

Все это может сработать только в случае, если каждый искренен с другими. На плечах менеджера лежит обязанность задать этот тон. Дайте людям понять, что они спокойно могут сказать, что в перспективе они хотят работать где-то еще или заниматься чем-то другим. Я стараюсь это представлять в таком свете: «Все ли мы с компанией Dropbox делаем правильно, чтобы вы получили желаемый опыт для занятия тем, чем вы хотите, в будущем?»

Чтобы помочь человеку открыться, я первая честно рассказываю о себе и своих карьерных мотивациях. Обычно я начинаю разговор с примера того, чего надеюсь достигнуть. Если я спрашиваю людей об их планах на ближайшие пять лет, я должна сама знать, что хочу делать на протяжении этого времени. В противном случае это нечестно.

Дать людям представлять свое будущее в компании и то, как вы можете им помочь этого добиться помогают не только открытые разговоры, но и четкое понимание, какие есть перспективы карьерного роста. Такая структура особенно полезна в работе с инженерами, которые привыкли к жестко зафиксированным карьерным путям.

Dropbox уже прошел через это, и у нас сформированы два четко обозначенных и полностью параллельных пути: один для технических специалистов и второй для тех, кто заинтересован в карьере в управлении.

Очень жаль, когда компании заставляют сотрудников становиться управленцами, поскольку это единственная опция для карьерного роста. Это явная ошибка.

Для эффективности карьерных карт нужно, чтобы люди знали, какую опцию они хотят выбрать.
Когда вы проводите людей по пути принятия этого решения, оптимально спросить, какие изменения они хотят привнести в компанию. Четко отделите вопрос от традиционных представлений об успехе или от того, что, на их взгляд, им следует делать. Вместо этого выясните, какие проблемы они действительно хотят решить.

Одним из путей увеличения веса инженеров будет освоение все более и более сложных технических проблем, проблемы с высоким техническим риском, которые требуют новаторского решения. Такой человек, скорее всего, будет счастлив на месте технического специалиста высокого уровня. Чтобы направить их по этому пути, просто нужно столкнуть их в глубокую часть бассейна (с правильным наставничеством и защитными ограждениями) и дать им решать более сложные проблемы уже сегодня. Мы всегда можем скорректировать курс по мере движения, но для начала им просто нужно нырнуть и начать получать нужный опыт и расти в нем.

С другой стороны, люди, которым нравится человеческая сторона уравнения, координирующие усилия разных команд, не пропускающие возможности обучать других, создавать культуру и сообщество, могут лучше подходить для управления. Они могут быть действительно увлечены рекрутингом, личностным взаимодействием, налаживанием взаимодействия между командами, которые раньше друг с другом не работали.

Во многих компаниях совершенно нет индикаторов или принципов, по которым можно замечать разные мелочи, выходящие за рамки чьих-то основных должностных обязанностей. Очень важно, чтобы имеющиеся артефакты по карьерному росту четко учитывали и признавали эти вещи. Если вы их не будете признавать, люди перестанут это делать. Не будет мотивации, и некоторые не смогут увидеть для себя в вашей компании будущее, которое бы их воодушевляло.

Будучи лидером, я прикладываю максимум усилий, чтобы уловить каждое из незначительных действий, которые совершают члены моей команды, выявить систему или общую тенденцию и сформулировать сферу проблем, которая больше интересует каждого. Такие наблюдения становятся основой для разговора с инженерами команды, в ходе которых мы вместе набрасываем будущее.

Производительность вашей команды = ваши возможности как руководителя

Почти каждый технический руководитель помнит поворотный момент, когда написание кода уже не было номером один в списке приоритетов. Я была инженером и техлидом прежде, чем перешла в менеджмент. И я помню самые первые случаи, когда мне приходилось делать выбор между тем, чтобы написать код самой, и тем, чтобы доверить задачу кому-то еще. Самостоятельное создание и написание кода, который порадует пользователей, приносит определенное удовольствие.

Существует переломный момент, когда кто-то переходит с позиции инженера на позицию менеджера. В это время можно испытывать огромный дискомфорт, как будто ты только и делаешь, что ходишь на встречи, и ничего полезного.

Когда вы отступаете от написания кода, взамен вы получаете время на то, чтобы собрать более широкую организационную среду и реализовать более стратегические организационные инвестиции.

В Dropbox у меня есть возможность отстраниться и поразмыслить с более отдаленной перспективы, как работает программирование: как мы планируем, как мы устроены с точки зрения компании, приводят ли нас к успеху наши инструменты. И если я обнаруживаю какую-то неэффективность, у меня есть время, пространство и максимально широкий контекст, чтобы исправить ситуацию.

Никогда не забывайте одну истину. Если вы можете помочь людям из своей команды развивать их индивидуальные способности, вы сможете делать многократно больше. И здесь все решает вопрос назначения людей на проекты. Подбирайте их так, чтобы проект входил в сферу интересов конкретного инженера, соотносился с ценностями, которые он хочет создать, и с тем, куда он хочет расти. Именно здесь мотивация становится естественной. Но сначала вам как менеджеру необходимо получить ответы на эти вопросы.

Кого-то очень мотивирует абстрактно теоретизированная работа по созданию прототипа, которую они могут быстро повторить, даже если впоследствии придется половину выбросить. Кто-то очень любит создавать стабильный продукт, который — они точно это знают — будут использовать 300 миллионов человек. Существует целый ряд мотиваций. Вам просто нужно понять, в чем заключаются естественные склонности человека и использовать это, назначая его на проект, в котором его работа будет оптимальной.

Недавно в работе над проектом в нашей команде был инженер, с которым у нас получались самые интересные встречи один на один. Он постоянно делился своими наблюдениями за тем, как в Dropbox организована разработка. Он также часто заговаривал об инструментах, которые, по его мнению, могли бы быть лучше.

Во время одной из наших встреч я просто сказала: «Слушай, тебе явно нравится думать о таких вещах. Что если ты сможешь уделять мыслям о них гораздо больше времени?» Я рассказала ему, что придется совершить вираж, и призналась, что, на мой взгляд, ему понравится переход от написания кода к другим задачам. Сейчас этот инженер руководит собственной командой технических специалистов. Было видно, что он уже мыслил, как менеджер. Вопрос был лишь в том, чтобы предоставить ему площадку для перехода в новую роль.

Чтобы распознать высококвалифицированных специалистов, которые хотят держаться поближе к коду, мы сознательно доверяем своим техлидам принимать самостоятельные решения. Не каждая компания такое практикует, поскольку у техлидов не всегда есть подчиненные, но мы считаем этот момент ключевым для роста компании.

Вам нужно развивать локальных экспертов в рамках команд, проектов и платформ. Экспертов, которые могут глубоко мыслить и вести структурные обсуждения.

Я больше не в команде разработки. Поэтому было бы совершенно неуместно мне принимать такие решения. Чтобы быть максимально эффективной и действенной, приходится много доверять. Приходится верить, что техлиды сделают то, что нужно сделать, чтобы оценить, спроектировать, разбить на составные части и выполнить сложные проекты. Велик соблазн запрыгнуть в этот поезд: присоединяться к ревью кода или обсуждениям архитектуры. Но на самом деле надо дать людям пространство для роста в этих обязанностях без вас в качестве последней инстанции. Только так все вы сможете продолжать спринты.

Признать тот факт, что люди могут ошибаться и учиться на этом — необходимое условие для такого доверия. Менеджеры отвечают за создание среды, в которой люди не боятся оплошать. Если вы включитесь в проект на этапе, когда все в нем не ладится, вы можете нарушить хрупкое доверие и спровоцировать чувство волнения перед неудачей. Это исключительно крайняя мера. Вместо этого стоит рассмотреть более деликатные варианты вмешательства, например, менеджеры обладают полномочиями устранять отвлекающие факторы и поощрять хорошие технические привычки.

Самая прогрессивная из этих привычек — особенно в том, что касается неудач, — проведение поучительного, требующего принятия мер, анализа этих неудач. Предоставлять время и место, чтобы команда могла поразмышлять над тем, почему проект завершился таким образом, — моя задача как лидера. И я вовсе не говорю, что надо рассказать команде, что пошло не так. К примеру, мы очень сильно нарушили сроки проекта. Нам нужно найти время и подумать, что в следующий раз следует делать по-другому и какие организационные или процессуальные изменения могли бы привести к иному результату. Я там нахожусь только для поддержания дискуссии и обобщения ее, чтобы информацию можно было передать другим командам.

Еще важная вещь, которую может сделать менеджер: установить крепкие направляющие и акцентировать важность обучения. Старайтесь сохранять взаимодействие между более и менее опытными инженерами, чтобы они работали вместе и регулярно делились знаниями. Стоит так все организовать, чтобы обмен знаниями обязательно шел в обоих направлениях.

Новые люди всегда приносят свежие идеи и задают конструктивные вопросы по поводу правильного способа ведения дел. Новые инженеры не принимают на веру, что определенные вещи никогда не работали. А это очень оздоравливает компанию. Опытные инженеры, в свою очередь, привносят полезные привычки и дисциплину в непростые проекты. У вас постоянно будет определенное количество крутых проектов. Распределяйте их равномерно между обеими категориями сотрудников.

Вам нужно непрерывно прокачивать всех членов команды. Мастерство подтянется.

Помимо руководства командами инженеров в Dropbox Джессика МакКеллар еще является директором Python Software Foundation. Она ведет твиттер @jessicamckellar. Фото: Бонни Рай Миллз

Помогайте людям работать быстрее с помощью правильных инструментов

Одна из причин, по которой я рада работать в Dropbox, — размер продукта и вызовы, которые его сопровождают. Мы покрываем вопросы продукта и инфраструктуры, которыми обычно занимаются более крупные компании. Это означает, что у каждого инженера Dropbox огромная ответственность и влияние. У нас нет времени, которое бы можно было потерять. В то же самое время это значит, что автоматизация, инструменты и масштабируемые практики намного более важны. Для меня это многоуровневое утверждение: я одновременно руковожу и тимлидами, и своей командой инженеров. Планирование имеет решающее значение в обоих случаях.

В случае команды инженеров я вовлечена на уровне планирования спринтов. Есть процесс, созданный для вовлечения каждого не только в текущую работу, но и в то, как она влияет на будущее. Я откровенно разговариваю с сотрудниками о том, как они хотят расти в профессии. Мы это записываем и включаем непосредственно в процесс планирования.

Меня часто спрашивают, как вообще можно помнить и следить за целями каждого. Я полностью завишу от моего календаря. В буквальном смысле добавляю в него напоминания, чтобы проверить карьерный рост каждого человека. Таким образом я никогда не забуду проверить или подумать об этом.

В эту систему входит наблюдение за действительно сложными, имеющими важные последствия проектами, участие в которых может быстро повысить человека в компании. В идеале хочется помочь каждому постоянно развивать навыки в позитивном ключе. Нужно пытаться назначать проекты таким образом, чтобы каждый мог узнать что-то новое, сделать что-то по-другому или взять на себя больше обязанностей. Это может дать людям огромный стимул, если, конечно, выставлены правильные направляющие.

В нашем контексте направляющие могут быть в виде правильной среды, регулярных летучек и естественной мотивации.

Среда

Обеспечивать продуктивную проектную среду с позиции менеджера включает в себя все, начиная с добычи правильных инструментов и заканчивая балансировкой между работой над новыми функциями и инвестированием времени в улучшение текущих проектов. Сюда также входит сглаживание процесса онбординга для новых инженеров, что помогает им сориентироваться, определить, что для них означает успех, понять, как оценивается производительность.

Онбординг — один из мощнейших инструментов лидера. Вы не просто помогаете новым инженерам понять, чего они хотят достичь, и работать в этом направлении, вы также даете возможность старым сотрудникам наставлять и делиться собственными знаниями. Не следует выпускать из вида вторую пользу, потому что именно так вы замечаете будущих менеджеров и траектории роста.

Летучки

Никто не проектирует большую систему в вакууме. Мы делаем акцент на рассмотрении проекта, когда в комнате присутствуют ключевые фигуры и члены команды получают обратную связь от нужных людей. Прежде чем инженер приступит к реализации сверхамбициозного девятимесячного проекта, будет проведено множество контрольных встреч, где проверят план, ответят на важные вопросы, протестируют реальность выполнения.

Вам нужно, чтобы ваша команда получала обратную связь несколькими способами. Для получения технических отзывов с высоким уровнем детализации особенно важно проводить ревью кода. Обсуждение планирования и анализ архитектуры, как правило, дают более верхнеуровневую обратную связь.

Вам нужна система, которая позволит одновременно замечать пропущенную запятую и поможет людям серьезнее задуматься о том, что такое хорошая архитектура.

Один из рисков этого процесса в том, что он может заменить собой более индивидуализированный подход к управлению. Если все станет слишком автоматизированным или будет слишком зависеть от запланированных летучек, вы можете пропустить что-то важное.

По мере роста людей в компании их потребности постепенно меняются. В случае новых инженеров менеджеру надо самому идти на контакт и спрашивать, на чем они застопорились. Опытные инженеры обычно сами поднимают проблему, когда она возникает.

Чтобы точно не забыть об этих различиях, надо собирать больше людей на встречи, от которых многие извлекут пользу, тем самым освобождая время на личное общение.

Если вы уберете отвлекающие факторы, обеспечите достаточное количество непрерывного «времени разработчиков», помогая разобраться с неэффективностью внутри команды, каждый от этого только выиграет.

Классический пример — очень длинная цепочка писем по одному поводу, в которой нет решения проблемы. Соберите всех, кто включен в эту переписку, в одной комнате на 10 минут — и решение будет найдено.

Есть еще один важный момент, связанный с прозрачностью. Многие техлиды считают, что им надо ограждать свои команды от всего, что происходит на уровне руководства компании, чтобы сотрудники не отвлекались. Но грань между полезным ограждением и лишением инженеров важного контекста, в котором они работают, очень тонка. Вам нужно, чтобы сотрудники чувствовали вовлеченность в то, куда движется компания. Многое скрывается от инженеров, поэтому я стараюсь раскрывать информацию при любом удобном случае: на встречах, летучках, обзорах. У нас по умолчанию чрезмерная коммуникация.

Мотивация

Люди редко относятся к мотивации как к инструменту или так называемому защитному ограждению. Но она играет большую роль в удержании людей на пути к цели. И нет лучшего инструмента для преодоления серийных провалов, чем мотивация. Загвоздка в том, что менеджеры могут вкладывать сколько угодно усилий в поддержание духа, но наиболее эффективный тип мотивации сам собой рождается из удачно подобранных людей на проекты и личной преданности компании в целом. И это то, к чему менеджерам стоит прилагать большую часть своих усилий.

Люди всегда с энтузиазмом относятся к новому большому делу. Сложнее оказывается доделать последние 5% проекта, на который ты уже потратил вечность. И в такой ситуации нам надо, чтобы над задачей трудился тот, кто горячо заинтересован в работе и хорошо понимает, откуда взялся Dropbox. Наш бренд всегда запускает что-то классное, а для этого приходится основательно вкалывать над последними 5%.

Чтобы люди постоянно энергично двигались к целям и дедлайнам, менеджерам стоит помогать инженерам смотреть на свою работу через призму ее влияния на всю компанию. Особенно если люди в команде ценят возможность быть замеченными и внести свой вклад в общее дело.

Половина успеха заключается в том, чтобы назначить на проект таких людей, которые очень и очень ответственно относятся к подготовительной работе, чтобы в итоге получился по-настоящему великий продукт. Вторая половина заключается в признании. Никто не будет заниматься очень кропотливой подготовительной работой, если никогда не получит за это одобрения.

Заботливый технический менеджер не оставляет незамеченной ни одну тяжелую работу, даже если она не очень броская.

В Dropbox большая часть естественной мотивации произрастает из того, что компания делает упор на поистине высококачественном и беспроблемном пользовательском опыте. По большому счету, основное конкурентное преимущество можно сформулировать так: у нас очень понятный, легкий продукт, который «просто работает». Именно эта ценность делает мотивацию на последних 5% проще, потому что именно отсюда берется удовлетворение пользователя. Именно поэтому люди любят продукт.

В завершение этих размышлений о технических лидеров, стоит сказать, что им стоит внимательно следить за корпоративными ценностями и установками, которые обладают именно такой функциональной силой.

Эти ценности можно легко вычленить, так как часто инженеры называют их в качестве причин, по которым хотят работать в этой компании. Они же должны взывать к тому, какими инженерами сотрудники хотят быть сейчас и в будущем. Усердными, внимательными к мельчайшим деталям, желающим, чтобы даже код был красивым. Лучшие техлиды используют дух компании или продукта, чтобы побуждать людей показывать свою лучшую работу.