На этой неделе сразу две компании — Meta* и Amazon, — решили внести заметные изменения в свою работу. Meta сломала устоявшуюся структуру и предложила многим менеджерам среднего звена спуститься с командных высот на землю и поработать руками: писать код, заниматься исследованиями, проектировать. В Amazon при приёме на работу на начальные позиции теперь будут рассматривать только студентов и выпускников вузов. Корпорации сразу припомнили её декларации, посвящённые инженерной культуре: о том, как она важна, и как Amazon объявляла о своих устремлениях поднять её на более высокий уровень.
Меня зовут Екатерина, и я куратор потоков менеджмент и маркетинг. Одна из моих задач — «приземлять» на Хабр авторов, готовых писать на эти темы так, чтобы они были интересны сообществу. Поэтому я посмотрела на наши актуальные новости, на наши старые и новые публикации и сегодняшний дайджест решила посвятить инженерной культуре в больших корпорациях. Безусловно, это только первый срез, и если вам есть что сказать на эти темы, пишите мне, пишите сами по себе, главное — пишите для Хабра.
Откровения работника крупных IT-компаний [в Кремниевой долине]
Возможно, местами устаревший текст 2018 года, письмо «бывшего техдиректора Google», проработавшего в компании более 10 лет. Но он показывает изнанку корпорации в период «романтики роста», с юношеским максимализмом провозглашавшую «Нанимайте самых умных людей и они сами поймут, что и как нужно делать» и «Мы настолько умны, что можем сами найти новый и лучший способ делать что-либо».
О творческом хаосе, который царил в разработке: сотрудники имели право становиться участником любого интересного им проекта; любая идея рассматривалась как новый проект, за исключением «недостаточно амбициозных»; людей поощряли переходить в удалённые офисы. В конце концов кто-то из руководителей Google (автор пишет, что, скорее всего, это был Сергей Брин) предложил открывать офисы везде, где есть умные люди, чтобы компания легко могла прибирать их себе.
При этом противопоставляя сибаритство и разбрасывание всеми ресурсами в «родной» для себя Google аскетизму Amazon, именно последнюю автор считает одной из самых превосходных с точки зрения эффективности и бизнес-ориентированности корпораций.
Саммари по другим компаниям выглядит сегодня забавно. Facebook** не представляет собой ничего особенного. Apple определённо устарела. Microsoft — воплощение крупного, давящего на окружающих программного обеспечения, злоупотребления доминирующим положением на рынке, упадка и последующего возвращения в новом образе. Netflix — успешный стартап.
Но в этом тексте важнее признание ценности всех IT-компаний, их уникального вклада в организационное управление.
Как я строил карьеру в Amazon, куда меня взяли по ошибке
История техлида Amazon, рассказанная в 2020 году. На момент написания текста он 5 лет проработал в компании, начав со стажёрской должности. О том, как автору удалось избежать жёсткого пути отбора и о тех мучениях, через которые проходят другие. О чудовищных факапах первых месяцев работы и терпении коллег, ждавших, когда он сможет подтянуться до приемлемого уровня.
Цитата: «Повышение — изнурительный процесс. Нужно расписать свои достоинства и достижения на двадцать с лишним страниц документации, да так, чтобы коллеги и начальство поверили. Нужно постоянно собирать метрики и доказательства того, что твои успехи соответствуют более высокому уровню. На повышение можно рассчитывать только если ты стабильно удерживаешь планку следующего уровня в течение шести месяцев, а то и целого года».
В конце — рабочие советы, но это скорее советы джунам, подкреплённые действительно выстраданным опытом автора. И в этом опыте как раз раскрывается та самая «инженерная культура Амазон», сформировавшаяся задолго до того, как за неё решили публично бороться.
10 идей из книги «Как управлять интеллектуалами»
Выжимка книги Майкла Лоппа «Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики». Автор много лет проработал в Apple, Borland, Palantir, Slack и других компаниях и одновременно вёл свой блог под ником Рэндс. В тексте — размышления, должен ли менеджер писать код, и если да — то в каких случаях и в каких масштабах; тест на жизнеспособность команды; модель оценки сотрудников Skill vs. Will, исходя из их навыков и намерений; руководитель команды как «информационный хаб».
Ну и почти революционная идея о равной оплате труда разрабов и их руководителей: «Не должно быть такого, что для того, чтобы зарабатывать больше, ты должен уйти в руководители». Дополнительно — тест Рэндса, который поможет оценить уровень менеджмента в компании.
Тест от «Инженера-прагматика»: 12 вопросов об инженерной культуре
Ещё один перевод и ещё один тест, с помощью которого можно попытаться определить уровень инженерной культуры в компании. Автор поработал на Uber, Skyscanner и Skype, обнаружил, что во многих компаниях по инерции используют 20-летней давности тест Джоэла и решил модернизировать его, составив свои 12 вопросов. Парадокс: слишком высокие баллы, набранные известными компаниями по итогам этого теста. Например, Amazon, Google и Facebook получили максимальные 12 из 12. Тест, основанный на простых ответах «да» и «нет», как будто сам подталкивает респондентов завышать оценку.
Почему компании отказываются от лучших сотрудников?
Отличный текст из «старого Хабра», опубликованный в 2014 году. О том, как большие корпорации унифицируют свои подходы к сотрудникам и теряются при встрече с большими талантами. О безумии в раннем Microsoft, когда людей утрамбовывали в систему с «моделью результативности»: каждое подразделение было обязано оценить определённую долю специалистов как самых сильных, сильных, средних, ниже среднего и слабых.
Цитата: «Если бы Microsoft удалось нанять в одно подразделение ведущих руководителей мира высоких технологий ещё до того, как они стали известными, — Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пейджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon, — то, независимо от их результатов, в ходе одного из раундов оценки двое из них получили бы оценки ниже среднего, а одного бы считали просто позором».
Системы оценки сотрудников меняются, но даже сейчас, спустя 9 лет, все эти сложности с вписыванием «сверхпродуктивных» и «сверхкреативных» в какие-либо рамки остаются.
Живая иллюстрация предыдущего абзаца. Это только на первый взгляд всё просто: талантливых и работоспособных собирать, лентяев и тугодумов гнать прочь. Сотрудники Google провели семь встреч с Максом Хауэллом, но не решились его нанять. Когда вопрос об этом казусе задали на Quora, отвечать пришёл сам Хауэлл и выдал развёрнутое объяснение. Получился такой показательный «оттиск» сознания неординарной личности, благодаря которому можно понять, почему у тимлидов до сих пор «всё сложно» с казалось бы простыми решениями.
Одна особенность корпоративной культуры, необходимая для благополучия кодовой базы
Снова перевод, провозглашающий гарантом инженерного благополучия компании владение кодом его разработчиками. Владение в этом случае предполагает не профессиональный уровень, а степень ответственности. И хотя автор позволяет себе отступление с рассуждениями о «владении плодами своего труда», он не марксист, он просто так формулирует. На самом деле текст посвящён описаниям разных уровней владения кодом и ответственности за код, их достоинствам и недостаткам: единолично контролируемый код может находиться в такой же опасности, что и бесхозный.
(Законы Акина) законы космической инженерии
Напоследок — лёгкое и приятное: законы Акина. Их почти все читали за пределами Хабра, их переводили для Хабра дважды, но этот вариант краткий и ироничный.
* Meta Platforms, а также принадлежащие ей Facebook и Instagram: признана экстремистской организацией, её деятельность в России запрещена; ** запрещены в России