Для успеха каждого проекта критически важно, чтобы все его участники одинаково понимали слова и словосочетания, которые они применяют в общении между собой, и, что даже более важно, понимали разницу между ними. Срок. Продолжительность выполнения задач. Трудоемкость. Трудозатраты. В принципе, ничего сложного и сакрального в этих понятиях нет. Главная сложность состоит в том, чтобы договориться об их единообразном понимании на проекте. Обычно проблемы налаживания таких соглашений вообще не отсвечивают в специальной литературе. Однако в случае, если ваши стейкхолдеры сразу не подтверждают готовность сотрудничать в рамках этих понятий, это главный признак того, что на проекте вы уже имеете проблемы. Большие проблемы. Проявление этих проблем в реальном мире — это только вопрос времени. Ближайшего времени. Это индикатор того, что ваша проектная команда столкнулась с рафинированным менеджером.

Пластмассовый мир победил.
Макет оказался сильней...
Ликует картонный набат...

Егор Летов

Прежде всего разберемся с системой координат. В рамках этой статьи под словом <менеджер> понимается начальник, в непосредственном подчинении которого не находятся сотрудники, интеллектом и руками которых создаются продукты или услуги компании. Таких сотрудников далее я буду называть <исполнители>. Того, у кого в непосредственном подчинении есть исполнители, далее я буду называть <руководитель>.

Замечено, что среди менеджеров в последнее время сформировалось сословие весьма успешных людей с особой физиологией мозга. С рафинированным ощущением реальности. Мозг этих людей начисто отказывается воспринимать явления физической реальности, если эти явления не совпадают с устройством их внутреннего миропорядка. Парадокс, но при этом главной сложностью общения с этими людьми является, как ни странно, простота их мироощущения. Все, что им не нравится, они просто игнорируют. Рафинируют входящий поток. В результате чего идеальная и самодостаточная модель в их голове может весьма сильно отличаться от окружающего мира. Атмосфера собственных иллюзий, в которой они пребывают, со временем достаточно сильно меняет физиологию их мозга. Иногда необратимо.

Источник

Раньше, во времена моей молодости, когда еще работали законы конкуренции естественного отбора, такие экземпляры, как правило, не выживали. А сегодня непонятно, то ли среда обитания так изменилась, то ли они, расплодившись, сами изменили среду обитания под себя. А может, просто с возрастом мой характер стал более сварливым и неуживчивым? Не знаю...

Но, как мне кажется, в современном мире это абсолютно беспроигрышная стратегия поведения. Если мир идеален, зачем вообще в нем что‑то менять? Если вышестоящее руководство не дало никаких указаний на этот счет, то и ежу понятно, что незачем. Поскольку такие менеджеры совершенно искренне самостоятельно не принимают решений — они не совершают ошибок. Отсутствие ошибок — это основной залог успешной карьеры и главный секрет их успеха. При этом они органически не признают вообще существование ошибок как таковых... Любая обнаруженная ошибка потрясает их мироздание. Поэтому, на их взгляд, затраты на тестирование — это блажь ленивых и нерадивых разработчиков. Обнаружение ошибок в ходе предварительных испытаний или опытной эксплуатации воспринимается ими как какое‑то кощунство или богохульство, нарушающее базовые устои их мира. За это святотатство лучшим наказанием было бы, без всяких сомнений, четвертование или аутодафе... Жаль, что эти такие эффективные способы наведения порядка так непредусмотрительно отменили...

Источник

При этом в запущенных случаях такой мозг абсолютно не тратит энергию на преобразование информации, все‑таки проникающей в него. Например, вследствие этой физиологической особенности, они считают, что заказчик всегда прав. Так и говорят: «Единственный правильный источник знания — это заказчик!» И еще: «Вышестоящий начальник всегда прав!» И вышестоящему руководству, и заказчику такая позиция менеджера весьма импонирует. Сразу видно — человек грамотный и эффективный. А как же иначе?

А если заказчик всегда прав, то зачем нужны на проекте аналитики? Одного технического писателя на проект более чем достаточно, даже с избытком!

Или вот другой случай. Однажды в четверг встретит случайно такой рафинированный менеджер где‑нибудь в курилке исполнителя из вашей команды и между делом спросит, сколько времени нужно, чтобы сделать какую‑нибудь работенку. А исполнитель прикинет, накинет резерв и по честному ответит, что, допустим, пару дней. Сведения о том, что работу можно сделать за пару дней, вместе с никотином постепенно проникают в мозг рафинированного менеджера: «Два дня... Два дня? Всего лишь два дня?!! И чего там руководитель проекта ныл и стонал, что на эту работу надо ну никак не меньше недели? Вот как, оказывается, выглядит чистая правда!» Чистые рафинированные сведения заходят прямо в мозг вообще без напряжения. Без учета текущей загрузки проектной группы. Без учета трудозатрат на тестирование и подготовку документации. О мелочах типа развертывания стендов и подготовки тестовых данных и говорить не стоит. И поскольку рафинированный менеджер не различает разницы между сроком, трудоемкостью и продолжительностью выполнения работ, этот менеджер и вправду искренне считает, что задача на самом деле будет решена через пару дней. Нет, без шуток. Вы сомневаетесь? Не сомневайтесь! Он еще и докажет вам и всей вашей проектной группе, что это возможно. Точнее, доказывать это будет вся проектная команда. И неважно, что в выходные. Это уже мелочи. Как мелочи и то, что сроки выполнения других задач будут полностью «завалены»в процессе «доказательства». Да не волнуйтесь вы так! Их легко можно будет порешать на следующих выходных...

Это, кстати, одна из причин, почему опытные руководители стараются держать своих исполнителей подальше от менеджеров всех мастей. Вдруг этот менеджер окажется рафинированным?

Поэтому для собственной безопасности целесообразно определить рафинированного менеджера еще до начала общения, чтобы правильно выстроить свою стратегию взаимодействия с ним. Лучшая стратегия, конечно, вообще держаться от таких менеджеров подальше. Не попадаться им на глаза.

По мотивам

Среди успешных разработчиков тоже есть определенная каста, представители которой так и поступают. Основной способ, который они предлагают для решения случаев, когда ваш венценосный оппонент не признает существование законов реального мира, — послать такого оппонента куда подальше. Туда, куда долететь никакой гравицапы не хватит. Некоторые так и делают. И после этого с гордо поднятой головой уходят на другое место работы. Или вообще улетают в другие теплые места края. А потом в статьях на Хабре делятся своим непростым опытом релокации.

Источник

К сожалению, в этих статьях они не рассказывают, каким образом в этих случаях поступать, видимо недостаточно интеллектуальному, сирому большинству разработчиков, которые, вероятно, по своей глупости не могут следовать таким советам. И, к тому же, обременены вечно болеющими детьми, кредитами, каторгой ипотекой, обязательствами перед родителями и в довесок, всегда недовольной тещей... И даже бывает еще этой... Как ее... Будете смеяться... Любовью к локации, где родился! Так, кажется... Вроде правильно сформулировал...

Источник

Как я заметил, как правило, такие советчики живут в другом, идеальном, рафинированном мире, просто построенном на других принципах. Например, они твердо уверены, что управлять одним процессором с восьмью миллиардами транзисторов на два порядка сложнее, чем одновременно управлять десятью исполнителями, в голове каждого из которых по 90 миллиардов нейронов. Они не настолько глупы, чтобы брать ответственность за результаты работы других людей на себя. Но всегда имеют мудрый совет для своего непосредственного руководства. Как говорится, я не гинеколог руководитель, но посмотреть посоветовать могу... Они самодостаточны и абсолютно убеждены в том, что все, чего они достигли в этом мире, случилось только благодаря их незаурядности и таланту. И, конечно, они никому ничего не должны. Хотя, вместе с тем, любой их совет по взаимодействию с коллегами начинаются фразой: «Сначала они должны были мне...». Эти «они», которые мешают жить и вечно что‑то должны, могут меняться в зависимости от обстоятельств, но обычно всегда являются неотъемлемым элементом миропорядка рафинированных исполнителей...

Иногда кажется, что обе рафинированные категории неразрывно дополняют друг друга и обеспечивают равновесие мироздания.

По мотивам

Однако я отвлекся... Если у вас нет выбора, чтобы избежать встречи с рафинированным менеджером, то лучше подготовиться заранее. Предупрежден — значит вооружен.

К несчастью (или к счастью), рафинированные менеджеры по внешнему виду фактически ничем не отличаются от обыкновенных людей. Разве что, как правило, на рабочем месте предпочитают носить классические костюмы и белые рубашки, независимо от дня недели и времени года. И обычно они всегда очень серьезны. Даже когда улыбаются... Как Деловой человек из «Маленького принца». Нет, нет... Сегодня внешне они совершенно не похожи на персонаж, нарисованный Экзюпери...

Однако есть ряд вегетативных признаков, совокупность которых позволяет с высокой долей вероятности превентивно определить, является ли менеджер рафинированным или нет.

Главным из этих признаков является определенный карьерный путь. Если у вас есть возможность узнать трудовую биографию человека, с которым вам предстоит сотрудничать, обязательно сделайте это. В случае если в карьерной лестнице менеджера отсутствуют должности исполнителя и руководителя, то, скорее всего, вы имеете дело с рафинированным менеджером. Тут важно не перепутать должность исполнителя с должностями той челяди, которая помогает менеджерам эффективно выполнять свои обязанности. Как правило, это должности разнообразных секретарей, референтов, помощников... Всех тех, кто решает сложные и ответственные задачи по переносу документов с одного стола на другой, включает и выключает компьютер для босса, запускает на этом компьютере новые версии «косынки» или марьяжа, уточняет место в документе, где надо расписаться шефу, и выполняет множество других функций, таких жизненно важных для организации. Кроме принятия решений. Хотя бывают исключения. Но редко.

Иногда, видимо, по карьерной нужде, такой персонаж может быть ненадолго назначен на должность руководителя. Стремительно заработав заслужив на этой должности репутацию «начальника‑чайки«, он также стремительно улетает с этой должности на другие теплые края места. Как правило, на повышение.

Источник

Зачастую его непродолжительное руководство оставляет после себя удивительные долгоживущие легенды. И, собираясь на какой‑нибудь очередной аврал, старожилы пугают молоденьких стажеров, незлобливо поминая главного героя этих легенд тихим нецензурным словом. Что интересно, и сам герой с легкой ностальгией мечтательно вспоминает этот экзотический для него период, ставя себя в пример своим подчиненным, рассказывая им на совещаниях, как однажды он «в кратчайшие сроки навел порядок, искоренил бардак и практически уже спас этот безнадежный проект», который, впрочем, приказал «долго жить» сразу после его перевода на вышестоящую должность.

Также важно не перепутать в этой трудовой биографии должность руководителя с другой должностью менеджера, только размером поменьше. Дополнительной отличительной чертой может служить то, что, как правило, такие люди слабо знакомы с традициями гэмба, но при этом могут дать ценные рекомендации о том, где можно приобрести книжку про канбан.

По мотивам

Другим распространенным признаком рафинированного менеджера является наличие у него престижных дипломов по управлению. Вот, например, об окончании трехдневного курса по основам ITIL. Или даже пятидневного(!) авторизованного курса PMP PMI. При этом, характерной особенностью является обладание дипломами о прослушивании таких курсов при отсутствии соответствующих сертификатов о прохождении итоговых квалификационных испытаний. При случае они, конечно, не преминут намекнуть про свои сакральные знания на каком‑нибудь важном совещании, щедро разбавляя свою речь словами на непонятном языке, отдаленно напоминающий английский...

Также к этой группе признаков относится наличие у нашего персонажа ученой степени по профилю, не относящемуся к той области, в которой обладатель этой степени строит карьеру. Почему‑то рафинированные менеджеры просто обожают проводить исследования по направлениям социальных и гуманитарных наук. Видимо, по результатам именно их исследований недавно в номенклатуре научных специальностей Министерства науки и высшего образования РФ появился новый фундаментальный профиль <Теология>. Обычно наличие всех этих регалий существенно отягощает общение с рафинированным менеджером, поскольку они дают ему формально подтвержденное научное обоснование того иллюзорного мира, в котором он перманентно пребывает.

Не хочу никого обидеть. Однако если на жизненном пути вы сталкиваетесь с человеком, обладающими одновременно всеми этими признаками, то вы должны понимать, что возможны два варианта. Первый вариант — это то, что щедрая жизнь преподнесла вам царский подарок общения с очень умным руководителем. Второй вариант — суровая судьба наказала вас встречей с рафинированным менеджером.

Однако если желание уменьшить количество неприятностей на проекте еще не пропало, надо все‑таки как‑то внедрить в мозг менеджера понятия, о которых шла речь в начале статьи.

Источник

При этом следует иметь в виду, что поскольку рафинированный менеджер отродясь не сталкивался с реальным производством или сталкивался так давно и непродолжительно, что уже успел все напрочь забыть, он действительно искренне не осознает различия между понятиями «срок», «трудоемкость», «трудозатраты»... В его сознании эти понятия абсолютно тождественны. Обычно об этом он сам громко объявляет на совещаниях, где отчитывает руководителя проекта. Прямо так и говорит: «Я не понимаю, почему в представленных Вами документах не совпадает план и факт. Немедленно исправьте эти ошибки и представьте правильно оформленный отчет!» И некоторые пугливые руководители признают и исправляют эти «ошибки», выигрывая при решении тактической задачи и приобретая стратегическую головную боль на протяжении всего периода работы с этой персоной.

Поэтому при неосторожной трепанации сепарации термина «срок» на составные элементы в сознании рафинированного менеджера, у него могут произойти тектонические сдвиги коры головного мозга. И нужно понимать, что эти изменения приносят вашему оппоненту реальные физические и моральные страдания. Иногда невыносимые. И от этой боли он начинает кричать.

В этом крике ужас бури, сила гнева, все напасти, неуверенность в успехе... Нету смысла в этих звуках... Просто симфония какая‑то... Иногда смотришь со стороны на эту феерию эмоций и думаешь: это ж надо, какой талантище пропадает... Ему бы на большую сцену... Или в телевизор... Куда‑нибудь подальше от проекта... Однако нужно понимать, что если это случилось, в этих криках только одно — желание поскорее закончить неприятную процедуру.

Источник

И несмотря на то, что эти звуки обычно формируются в законченных семантических словоформах, это просто крики боли и страха. И все ваши логические доводы в этом случае становятся не важны. Все‑таки при назначении на должности руководителей сотрудники должны проходить обязательную проверку на психологическую устойчивость к крикам вышестоящих начальников. Хирург не должен пугаться вида крови. А то с перепугу может таких дел натворить... Тут уже надо выбирать, какие неприятности для Вас более значимые — личные или проектные. Способны ли Вы быть руководителем, а не казаться им. Хотя, если именно Вы несете ответственность за успех проекта, проектные неприятности рано или поздно станут личными.

Для повышения квалификации в непростом деле ведения переговоров о сроках я бы порекомендовал всем руководителям проектов в обязательном порядке ознакомиться хотя бы с первыми тремя главами одного из бестселлеров Стива Макконнела, а также с рекомендациями Марка Гоулстона. Для особо тяжелых случаев может оказаться полезной инструкция специального назначения.

Вместе с тем, если вашей основной целью на проекте не является воспитание в себе запредельных морально‑волевых качеств и у вас нет садо‑мазохистических наклонностей, существует менее шумный способ для решения подобных проблем. Есть в это рафинированное сознание, так сказать, «служебный вход», через который можно занести фактически любую информацию. Этот «портал» обусловлен безоговорочным преклонением рафинированных менеджеров перед нормативными документами, оформленными, согласованными и утвержденными установленным порядком. С их точки зрения, в этих «контейнерах» информации просто не может быть ничего неправильного. Если документ правильно отформатирован в соответствии c ГОСТ Р2.105–2019 и в этом документе отсутствуют грамматические, орфографические и стилистические ошибки, то такой документ просто по определению не может содержать семантических ошибок! Тем более, если этот документ утвержден вышестоящим начальством или согласован каким‑нибудь проектным комитетом. И персональную ответственность за его исполнение несет кто‑нибудь другой. Например, руководитель проекта. Такой документ, несомненно, подлежит точному и беспрекословному исполнению. Даже если это инструкция по эвтаназии проекта.

Источник

Поэтому один из эффективных способов избежать неприятностей на проекте – это вести и оформлять протоколы проводимых совещаний со стейкхолдерами. Надо только тщательно планировать повестку этих совещаний и по итогам обсуждения однозначно фиксировать принятые в ходе этих совещаний решения. В настоящее время существует достаточно технических средств, чтобы облегчить для себя формирование таких протоколов. Если вам удастся договориться, применение этих средств может значительно улучшить прозрачность атмосферы на проекте. И это иногда приносит совершенно неожиданные результаты.

После того, как в начале совещания информируешь участников, что в интересах последующего составления протокола предлагается вести запись, то присутствующие на этом совещании рафинированные менеджеры вдруг открываются с совершенно неожиданной стороны! Вы не поверите! В процессе проведения совещания они начинают думать! И нередко высказывают предложения, которые действительно могут существенно помочь проекту.

Источник

Кроме того, сама аудиозапись совещания уже является протоколом. Эта запись лежит на диске и повышения зарплаты не просит. И, по моему опыту, никогда не бывает востребованной. Ведь по‑хорошему армию содержат не для того, чтобы воевать, а для того, чтобы избежать войны. Но уже только обладание знанием у заинтересованных лиц проекта о существовании таких записей снимает львиную долю разногласий и недопонимания. Однако в случае принятия важных или спорных решений вам имеет смысл все‑таки оформить и согласовать такой протокол на бумаге. Вам оформить. Конечно, Вам. А кому же еще это нужно?

Кстати, оформление договоренностей по распределению ответственности на бумаге является хорошей профилактикой против неожиданных сюрпризов при работе с любыми корпоративными клиентами. Чтобы договорившись «по‑пацански», потом не удивляться.

Как говорится, чем больше бумаги, тем чище... Забыл, что там «чище»... Какое‑то редко употребляемое слово... Совесть? Совесть. Наверное, совесть...

P. S. Коллеги! Необходима ваша помощь в уточнении причин, по которым любимая работа на отдельных IT‑проектах со временем начинает вызывать негативные эмоции. В настоящее время количество присоединившихся к нашему опросу, на мой взгляд, не достигло релевантного значения, на основании которого можно бы было поставить адекватный диагноз. Надеемся, что, уточнив с вашей помощью симптомы, мы сможем найти лекарство от этой напасти.
Разбор результатов планирую сделать в одной из ближайших статей. Сотрудники всех IT‑проектов, присоединяйтесь!

P.P. S. Эта статья входит в серию статей под названием «Правила своевременного приготовления вкусного программного обеспечения», которую я использую как неформальный регламент команды на заказных программных проектах в условиях, когда «правильно» и «как лучше» сделать нельзя, но делать все равно надо. В блоге проекта SMART‑UP вы можете ознакомиться с актуальным содержанием этой серии с учетом изменений и уточнений, произошедших после публикации на Habr. Основной лейтмотив этого проекта — обеспечить эволюционное совершенствование качества программных проектов на основе повышения эффективности управления. Другими словами — сформировать прикладные способы роста по уровням модели CMMI.