Одно из основных преимуществ сферы ИТ — динамичное развитие технологий, которое также стимулирует непрерывно развиваться и специалистов разных уровней и направлений. Поэтому история, когда специалист в рамках одной команды может вырасти от Junior до Senior, встречается часто. Этот путь не всегда быстрый и, главное, не всегда очевидный: в череде событий легко потерять фокус с главного, пытаться стать лучшим во всем и в итоге остаться «среднячком» везде. Избежать этого помогает разработка индивидуальных планов развития (ИПР).
Меня зовут Алексей Петров. Я директор по качеству в Одноклассниках. В этой статье я хочу рассказать о наших подходах к оценке скиллов сотрудников, разработке и использованию планов индивидуального развития.
P.S. В статье я описываю практику на примере специалистов отдела тестирования. Но подход универсален — вы можете легко адаптировать его под свои задачи и в других специальностях.
Зачем и куда расти в ИТ
Большинство людей, так или иначе, стремится к карьерному росту в своем деле. Причем мотивы такого развития могут быть разные: от роста компетенций и увеличения заработка до получения большей свободы в выборе вариантов развития.
Причем зачастую предпосылки для развития комбинируются — например, специалисты ожидаемо хотят одновременно перейти на должность «повыше» и начать получать больше денег.
Глобально можно выделить две стратегии развития.
Упор на слабые стороны. В таком случае специалист выявляет свои слабые места, недостающие компетенции и целенаправленно прокачивает именно их.
Упор на сильные стороны. Здесь ситуация обратная: специалист находит свои сильные стороны и прокачивает только их. Слабые стороны остаются слабыми, но зато основные компетенции позволяют становиться «лучшим в своем деле».
Самих направлений роста тоже несколько. Так, например, у QA-специалистов принято считать, что следующим этапом развития может быть либо переход в автоматизацию тестирования, либо в управление командой.
На самом деле векторов и вариантов роста больше, чем кажется на первый взгляд. Например, ещё тестировщик может перепрофилироваться в специалиста по нагрузочному тестированию, заняться юзабилити, получить платформенный или продуктовый специалитет и так далее. И чем больше компетенций, тем больше свободы выбора.
Но, прежде чем задумываться о перспективах роста, надо правильно определить исходные «позиции» и выделить сильные и слабые стороны. В этом помогает матрица компетенций.
Матрица компетенций
Матрица компетенций представляет собой таблицу, в которой отражается уровень навыков, знаний, умений сотрудников в разных направлениях и даже аспектах.
Одно из достоинств работы с матрицами — отсутствие ограничений и строгой формы. Так, в матрицу можно «вынести» буквально все, что нужно так или иначе оценить:
профильные навыки (например, в QA);
soft skills;
hard skills (знание инструментов и технологий);
экспертизу на уровне продукта или проектов.
При этом составлять шаблон и форму матрицы компетенций желательно коллективно — с привлечением специалистов разных уровней, позиций и даже направлений. Это нужно, чтобы сделать оценивание с помощью матрицы максимально объективным и достоверным — например, чтобы исключить случаи, когда в матрицу попадают только те компетенции, в которых команда действительно хороша. Такой подход к созданию важен, поскольку большинство компаний сейчас стремится исключить риски, повысить bus factor и максимально расширить компетенции внутри команды, то есть специалист должен знать не только свою работу, но и хотя бы верхнеуровнево понимать, чем, как и почему занимается команда и коллеги в целом.
Готовый шаблон матрицы компетенций, как правило, представляет собой большую многостраничную таблицу, где каждая из страниц посвящена отдельному направлению компетенций и качеств специалиста.
Работа с матрицей компетенций
Основное назначение матрицы компетенций — объективная самооценка каждого сотрудника.
Фактически все сводится к тому, что каждый специалист должен взять шаблон матрицы, принятый в команде, и честно заполнить его, оценив свои навыки по шкале от 0 до 3 в соответствии с текущим уровнем.
Ключевым фактором такого оценивания является именно честность. Это не экзамен, и результаты заполнения матрицы никак напрямую не связаны с повышением зарплаты или карьерным ростом. Прежде всего это нужно, чтобы выявить слабые и сильные стороны каждого специалиста команды в текущий момент — ни больше, ни меньше.
Вместе с тем, оценивание с помощью матрицы компетенций подразумевает и этап калибрации выставленных оценок с привлечением коллег или наставника. При этом важно, что проверяющий в данном случае является не «судьей», который хочет завысить или занизить оценку — он больше нужен, чтобы исключить влияние эффекта Даннинга-Крюгера, из-за которого компетентные люди склонны недооценивать себя, и, напротив, некомпетентные люди склонны себя переоценивать.
Выбор вектора развития
Следующим вопросом после составления и калибровки матрицы компетенций логично является выбор направления для роста.
Здесь есть три ключевых нюанса, которые должны стать фундаментом при выборе стратегии.
Ничего нельзя навязывать. Каждый специалист должен самостоятельно выбрать точки роста — компетенции, которые он хочет прокачать в первую очередь. Это важно, поскольку обучение во многом является инициативой и ответственностью самого специалиста, поэтому отсутствие «давления извне» исключает ситуацию, при которой его принуждают учить то, что ему неинтересно или не нужно.
Не стоит пытаться «съесть слона целиком». Иногда встречаются ситуации, когда сотрудник по разным причинам решает прокачивать все и сразу. Но это ошибочная тактика: зачастую «распыление» фокуса заканчивается тем, что существенных результатов не удается достичь ни в одном из направлений. Лучше назначать на каждые полгода по 3-6 приоритетных компетенций и последовательно их прорабатывать.
Нельзя забывать о бизнесе. При выборе направлений для роста надо учитывать интересы не только конкретного специалиста, но и бизнеса. То есть, наряду, например, с софт-скиллами, надо уделять внимание и тем компетенциям, которые нужны компании в данный момент. При этом, чтобы исключить навязывание, к «закрытию» актуальных потребностей команды важно привлекать людей, чьи личные интересы коррелируют с текущими запросами компании. К такому «подруливанию» личных интересов к бизнесовым обычно привлекают руководителя или наставника.
Методы прокачки компетенций
Один из наиболее эффективных способов прокачки любых навыков — практика. Именно этой парадигме мы в ОК и следуем.
Причем мы не создаем «боевые условия» искусственно — все задачи, выполняемые специалистами в рамках индивидуальных планов развития, обязательно имеют бизнес-ценность. Такой подход повышает требования, но исключает ситуации, при которой обучение бросят на полпути, потому что «ничего страшного» (на самом деле «страшно» даже в рамках простых обучающих кейсов, поскольку время специалиста — ресурс, за который компания платит).
Что касается самих проектов.
Для каждого специалиста важно подбирать проекты, которые помогут максимально задействовать именно те компетенции, которые нужно прокачать. При этом, как и в любом процессе обучения, важно понимать, что предстоит делать на каждом этапе и что получится на выходе — это позволит не только планировать нагрузку, но и регулярно подводить промежуточные итоги. Сам проект также должен иметь измеряемые критерии завершения и предполагать наличие какого-либо артефакта, который можно «пощупать» и оценить.
Мы в ОК этап обучения реализуем следующим образом:
Составляем подробную таблицу на каждый проект.
Разбиваем проект на подмножество этапов с измеряемым результатом.
Детально прописываем пул задач на каждом из этапов.
Проводим ревью в конце каждого этапа.
При этом, идеальный сценарий — когда проекты специалистов внутри команды или даже компании, зависят друг от друга. Например, один тестировщик учится писать тест-кейсы, а другой — автоматизировать их. В итоге получается рабочая связка, которая закрывает реальную бизнес-потребность, например, повышает покрытие продукта автотестами.
Примечание: Важно, чтобы специалист непосредственно участвовал в разработке плана проекта и описании его этапов. Это нужно, чтобы сотрудник понимал, что, как и, главное, зачем он должен делать, а не просто получал готовую инструкцию. Подход «начальник сказал — я сделал» рискует свести всю работу к необдуманным механическим действиям и не даст никаких результатов, ни с точки зрения успешности проекта, ни в плоскости обучения.
Что дальше
В идеальных условиях, обучение — практически непрерывный процесс: достигая целей на полгода, сотрудник ставит новые и начинает работать уже с ними. Вместе с тем, переход от проекта к проекту или даже от этапа к этапу в рамках одного проекта должен подразумевать «сверку часов» и корректировку планов.
Что это значит? Работы, выполняемые в рамках плана индивидуального развития, оптимально выстраивать в соответствии с циклом Деминга (Plan-Do-Check-Act, планируй-осуществляй-проверяй-корректируй). То есть, помимо планирования и непосредственно выполнения задач, надо так же:
сверять план/факт в промежуточных точках контроля;
рефлексировать на темы «Что получилось?», «Что не получилось?» и «Почему?»;
корректировать действия и при необходимости обновлять план.
Это нужно, чтобы своевременно выявлять и реагировать на ситуации, когда ошибочно выбрана не та компетенция, или плановому выполнению проекта мешают внешние факторы (например, уход в отпуск человека, который должен был курировать проект). В таких случаях вполне логично изменить план с учетом всех обстоятельств или даже сменить проект.
Примечание: Хорошая практика — брать в работу сразу несколько небольших проектов с похожими задачами. Во-первых, это поможет изучить задачу с нескольких «ракурсов». Во-вторых — даст возможность быстро переключаться между проектами, если один из них вдруг встанет на паузу из-за внешних факторов.
Выгоды от разработки ИПР на основе матриц компетенций
Проработка персональных матриц компетенций и разработка на их основе индивидуальных планов развития дает целый комплекс выгод для специалиста, руководителя и бизнеса в целом.
Понимание краткосрочных и долгосрочных перспектив. Наличие плана дает ответ на вопрос, что будет делать специалист в ближайшие полгода (например) и какие компетенции он потенциально сможет получить. Для специалиста это показатель, что компания заинтересована в его росте, для руководителя — признак, что в перспективе команда получит усиление.
Получение обоснований для роста. Разработка матрицы компетенций и ИПР напрямую не связаны с карьерным ростом или увеличением размера зарплат. Вместе с тем, достижение результатов по ИПР и увеличение приносимой пользы компании можно использовать как аргумент и обоснование при запросе повышения зарплаты или рассмотрения кандидатуры на другую позицию.
Анализ сводных данных. На уровне руководителя составление специалистами матриц компетенций дает возможность получить сводную таблицу, на основании которой легко сделать выводы по поводу точек роста для всей команды, выявить носителей важной экспертизы и потенциальные «узкие» места в распределении знаний, повысить корректность распределения задач внутри команды. Фактически такая сводная таблица может стать «дорожной картой», которая поможет направлено устранять недочеты, шарить экспертизу и эффективно использовать ресурсы команды.
Объединение ИПР сотрудников и выстраивание замкнутого цикла развития. Наличие ранее упомянутой сводной таблицы, помимо прочего, дает возможность объединять планы развития сотрудников и ставить совместные задачи, закрывая тем самым, весь пайплайн выполнения того или иного проекта. Следуя такому принципу, можно организовать самоконтроль в рамках реализации целей команды и получить полностью замкнутый цикл развития специалистов внутри коллектива.
Что в итоге
Непрерывная прокачка компетенций — обязательное условие сохранения своей востребованности и профессионализма в современных реалиях. Особенно это актуально в ИТ, где «остановка на достигнутом» даже на год может привести к тому, что после придется долго догонять уже уехавший поезд, изучая новый стек, обновленные технологии или даже просто новые практики.
Индивидуальные планы развития, построенные на основе матриц компетенций — возможность организовать для себя или команды (в случае руководителя) непрерывный, но комфортный процесс обучения с фокусом только на нужные знания и навыки. Такой подход помогает избежать неправильного определения целей и развиваться с пользой как для себя, так и для бизнеса.
P.S. Вы можете воспользоваться нашим шаблоном матрицы компетенций, чтобы протестировать этот подход в своей команде.