Всем привет! Меня зовут Павел, я руководитель разработки в компании Банки.ру. Сегодня предлагаю погрузиться в достаточно классическую тему когнитивных искажений и их влияния на работу тимлида и принимаемые им решения.
Уверен, что практически каждый хоть раз чувствовал некоторое разочарование и непонимание в поведении коллег или результатах проекта. В эти моменты в голове часто крутятся вопросы:
Почему часть важных изменений в команде не приживается и откатывается к началу, хотя, кажется, мы все вместе нашли консенсус?
Да каким образом мы снова не попали в сроки проекта, хотя у нас прекрасная опытная команда?
Какова причина нежелания команды переходить на актуальный стек? Или наоборот, почему члены команды упорно тащат в ключевой проект сырые фреймворки и необкатанные подходы?
Снова по итогам проекта у нас переусложненная и запутанная архитектура. Что мы делаем не так?
Да, конечно можно парировать и сказать: «да у вас просто “несыгранная” команда или люди неправильные, да или просто тимлид неопытный, раз у него в голове такие вопросы». Безусловно, в некоторых случаях вы будете абсолютно правы, но я все-таки склонен считать, что подсознательно мы часто слишком рационализируем человека и его поведение, рассматривая его как идеальную экономическую модель, которая действует разумно и всегда стремится к максимизации получаемой прибыли.
К сожалению или счастью, человек не идеален и подобные модели работают только в теории. Каждый из нас сложное и многогранное существо, которое в большинстве случаев нелогичное и импульсивное. И более того действует непонятно в чьих интересах, да еще и постоянно адаптируется и меняет свой взгляд на проблемы и способы их решения.
Я не буду подробно останавливаться на теории и классификации когнитивных искажений, ограничусь лишь общим определением для малознакомых с данной тематикой читателей:
Когнитивные искажения — систематические отклонения в поведении, восприятии и мышлении, обусловленные субъективными убеждениями, предубеждениями и стереотипами, социальными, моральными и эмоциональными причинами, сбоями в обработке и анализе информации или проще говоря систематические отклонения мышления, которые влияют на наши решения.
К тому же на просторах интернета и Хабра уже присутствует большое количество хорошего материала, посвященного общей информации. Мы же попробуем рассмотреть когнитивные искажения и паттерны в поведении людей, исходя из повседневной работы тимлида и принимаемых им решений.
Для начала я хочу подсветить, что все описанныениже искажения и эффекты — это не ошибка или баг мышления, а скорее фича нашего мозга, которая всегда помогала нам выживать на протяжении тысячелетий эволюции, а сейчас продолжает помогать в быстром решении задач повседневной жизни, но как и любая система в некоторых случаях дает сбой и играет не в нашу пользу. Представьте, например, что каждую секунду нам было бы нужно контролировать дыхание или каждый шаг во время ходьбы?
Для начала, как положено уважающему себя исследователю, предлагаю приземлить работу нашего мозга в упрощенную модель. Лично мне, как и Максиму Дорофееву в его известной книге «Джедайские техники», импонируют модели Тима Урбана и Даниэля Канемана, которые рассматривают наше мышление с точки зрения разделения его на 2 системы:
Система 1 — «глупая обезьянка», которая управляет нашим сознанием большинство времени. Она не рациональна, руководствуется сиюминутными желаниями, но практически «бесплатна». Система реагирует на внешние изменения и/или принимает финальное решение, или передает его умной Системе 2.
Система 2 — рациональный тип, который достаточно медленный, требует много времени и условного «мыслетоплива», но зато умеет принимать вдумчивые и обдуманные решения. Ну или по «Даниэл Канеману» наше медленное и умное мышление.
Что ж, а как насчет совершения 1-ой когнитивной ошибки или даже чуть больше 1? С одной стороны наш мозг склонен к излишнему упрощению и рассмотрение мозга с точки зрения 2-ух систем может быть слишком упрощено, что не позволяет в полной мере понять процессы происходящие в нем с точки зрения принятия решений. Как упоминал Эйнштейн: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». С другой стороны, безусловно, данные исследователи добились высоких результатов в изучении этой области, и мы без колебаний даем высокую оценку мнению авторитетной фигуры и принимаем за аксиому упрощенную модель мозга. И мне лично она нравится. И независимо выберете вы ее или предпочтете что-то более научное и сложное, думаю сложно спорить с цитатой: «Думать — больно или как минимум не очень приятно».
Тимлид — это все‑таки всегда что‑то про команду и людей, поэтому предлагаю начать с обсуждения искажений и эффектов, влияющих на команду, ее работу, взаимодействие внутри, перформанса и, конечно же, обсудить внедрение изменений в сложившемся коллективе и почему некоторые из них, кажущиеся на первый взгляд простыми и перспективными, с трудом приживаются в команде.
Содержание статьи для удобной навигации по материалу:
Команда
Эффект ложного консенсуса — это склонность человека считать своё поведение типичным и общепринятым. Полагать, что другие люди придерживаются такой же точки зрения без каких‑либо внешних подтверждений. Это несомненно не означает, что любое, принесенное вами и принятое без споров и возражений решение имеет данное искажение, но это как минимум повод в следующий раз, например на ретро, внимательнее присмотреться к быстро принимаемым решениям и действительно ли они имеют поддержку большинства?
Эффект генерации — при схожих условиях то, что человек сам придумал, запоминается лучше, чем информация, полученная со стороны. Банально, но факт. Нам в основном важно доходить до решения самим, а не получать от кого‑то готовые решение. В продолжение темы ретро рекомендую запастись терпением, не давать готовый ответ и позволить команде выработать решение самим, даже если оно где‑то будет отличаться от вашей точки зрения. Это повысит не только вовлеченность людей, но и кратно шансы на последующий успех принимаемых решений.
Регрессия к среднему — если один образец случайной величины является экстремальным, следующий образец той же случайной величины, вероятно, будет ближе к своему среднему значению. Или проще говоря, субъекту свойственно откатываться к средней производительности после хорошей или плохой попытки. Мне лично нравится пример Канемана об израильских ВВС: их инструкторы утверждали, что после наказания пилота за плохой полет его результат в следующую попытку становился лучше. Думаю сейчас очевидно, независимо хвалили бы или наказывали пилота инструктора, результат все равно просто откатывается к среднему. К сожалению, мы часто путаем причинно‑следственную связь с банальной временной последовательностью. Поэтому в следующий раз когда увидите увеличившийся перформанс команды или сотрудника, или просто банальные позитивные изменения в команде — будьте готовы к возможной последующей регрессии к среднему.
Эффект отклонения в сторону результата или «победителей не судят» — тенденция судить о решениях по их окончательным результатам, вместо того, чтобы оценивать качество решений по обстоятельствам того момента времени, когда они были приняты. Я предлагаю рассмотреть это искажение в контексте стресса и восстановления команды. Да, временами действительно нужно выполнить поставленную задачу любыми доступными способами «превозмогая боль и страдания». Но не забывайте, что для развития команды стресс не должен всегда оставаться на пределе, как в спорте — дайте команде восстановиться для нового рывка, иначе с легкостью ее «пожгете» и потеряете людей. «Цель не всегда оправдывает средства».
Эффект рваного дня — неоптимальное распределение свободных временных интервалов между встречами приводит к невозможности сделать ничего больше. Или когда одна небольшая встреча может «заполнить» весь день целиком. Сама по себе встреча может быть короткой, но она безвозвратно утягивает за собой в пучину бездарного времени весь день. Это безусловно не искажение, но когда в следующий раз у вас или кого‑нибудь из команды появится непреодолимое желание собрать дополнительную встречу для обсуждения чего‑либо, лишний раз остановитесь на секунду и ответьте на вопрос: «Действительно ли мы не можем решить данный вопрос в чате? И обязательно ли звать всю команду?». Конечно, дейлики — «необходимое зло», но состояние потока никто не отменял.
Ошибка групповой атрибуции или ассоциативная память — приписывание определенных характеристик или поведения индивида членам всей группы, а не его индивидуальным чертам или обстоятельствам. Думаю хотя бы раз вы ловили себя на мысли, что после не лучшего взаимодействия с сотрудником какого‑либо подразделения, мы подсознательно начинаем недолюбливать все подразделение, переводя качества индивида на всю группу. Главное не забыть, данный эффект работает и в обратную сторону — вы и каждый член вашей команды — лицо всей команды и ее групповых атрибутов. Не забывайте это напоминать себе и всем остальным, особенно при общении со смежными подразделениями и стейкхолдерами.
Приукрашивание прошлого — «раньше было лучше» — воспоминания о прошлом воспринимаются более позитивно, чем было на самом деле.
Отклонение к статусу‑КВО — тенденции людей желать, чтобы вещи оставались приблизительно теми же самыми, то есть сохраняли статус‑кво.
Давайте рассмотрим два эффекта выше совместно, в контексте внедрения изменений, и ответим на вопрос «почему временами приносить что‑то новое в команды становится невыносимо трудно?». Думаю, ответ на этот вопрос не заставит себя долго ждать. Не принимайте близко к сердцу ностальгию коллеги о прошлых командах и процессах. Возможно, дело просто в данном когнитивном искажении.
Иллюзия истинности, когнитивное напряжение или легкость — если ответ кажется нам знакомым, то мы часто предполагаем его правильным. Все, что облегчает работу ассоциативного механизма, искажает нашу оценку. Частые повторения — хороший способ заставить людей поверить во что‑либо, независимо правда это или ложь. Различить истину и ощущение чего‑то знакомого нашей Системы 1, о которой мы говорили в начале статьи, очень нелегко. Поэтому, если вы хотите чтобы «ритуал» или какое‑либо действие стали элементом культуры команды на подсознательном уровне, хороший способ воспользоваться данным приемом повторения и сделать так, чтобы упоминания о желаемом действии стали значительно чаще, главное не переусердствовать!
Подстановка вопросов или ответ на более простой вопрос — если ответ на сложный вопрос не находится быстро, наша Система 1 с легкостью подыскивает родственный более понятный вопрос и отвечает на него вместо целевого, что отлично работает и на групповом уровне. Ретроспективы и поиск вариантов улучшения процессов в команде, отличный пример когда стоит притормозить, остудить жаркие дебаты коллег и задать себе вопрос «А точно ли мы обсуждаем целевой вопрос? Не сместился ли фокус на более простой смежный?».
Совет прост. Стараться быть чутким. Слушать команду и пытаться понять, действительно ли мы достигли консенсуса на общих встречах, или же стоит отложить принятие решения и обсудить все еще раз. Критически смотреть на быстрые позитивные эффекты от изменений и быть готовым к откату к средним значениям в ближайшем будущем. Стараться не принимать неудачи только на свой счет, не заниматься самокопанием и дальше продолжать планомерно развивать свою команду.
Планирование и сроки
Вторая важная тема, требующая обсуждения в работе тимлида — это планирование, доставка ценности и, конечно же, сроки.
Штука безусловно сложная. С одной стороны, мы хотим обеспечить высокую динамику доставки продуктовой ценности до конечного пользователя и сделать бизнес счастливым. С другой, обеспечить баланс работы с техдолгом и профессионального развития инженеров (плюс еще желательно не пожечь команду в бесконечной гонке с изменяющимися требованиями).
Начать я хочу с немного противоположных эффектов. С одной стороны — это эффект выпрямления сроков, а с другой, эффект привязки и излишний оптимизм, которые свойственны всем людям и, в частности, инженерам.
Эффект привязки — особенность оценки неизвестных числовых значений, из‑за которой эта оценка смещается в сторону ранее воспринятых чисел, даже если эти числа не имеют никакого отношения к оцениваемому значению или проще говоря, первая озвученная оценка искажает все последующие расчеты. С одной стороны, хочу подчеркнуть пользу от использования покерного планирования, которое помогает уменьшить влияние данного эффекта на членов команды при первоначальной оценке проекта, с другой — при разработке и переоценке первая озвученная оценка при недостаточной проработке требований искажает все последующие расчеты, даже если она была произнесена без глубокого анализа.
Эффект выпрямления сроков — общий случай закона Паркинсона, гласящего, что работа занимает все отведенное под нее время. Найти баланс между двумя данными эффектами всегда «отдельный вид искусства».
Следующие два эффекта объясняют нам, почему, с одной стороны, нам всегда сложно корректировать стратегию, если мы уже вложили в ее реализацию большое количество времени и ресурсов, даже если понимаем что она не оптимальная. С другой, мы интуитивно верим «правильное решение = сложное решение» и продолжаем до последнего имплементировать намеченный план, даже при условии более простых альтернатив.
Эффект «уже вложенных средств» или Эффект IKEA — это когнитивное искажение, при котором мы склонны продолжать начатое дело или использовать ресурс только потому, что уже вложили в него время, усилия или деньги, даже если объективно лучше было бы остановиться и выбрать альтернативный путь.
Эффект «трудно‑легко» — когнитивное искажение, которое проявляется, как тенденция переоценивать вероятность своего успеха при выполнении задачи, которая воспринимается как трудная, и недооценивать вероятность своего успеха при выполнении задачи, которая воспринимается как легкая.
Предвзятость оптимизма — людям приятнее концентрироваться на хороших вещах с положительным исходом. Мы предполагаем, что именно с нами негативное событие произойдёт с меньшей вероятностью. Поэтому всегда хорошо сравнивать проекты с уже существующими аналогами и скоростью их реализации — эта та базовая точка отсчета, которая поможет реалистичнее оценить сроки реализации и возможные трудности.
Ошибка планирования — мы недооцениваем время, которое займет задача при реализации. Окружающие же, наоборот, переоценивают время, необходимое другим для выполнения задачи. Истина же обычно где‑то посередине. Дополнительно: лично мне помогает рассматривать возможный негативный результат проекта как «пожизненный эпикриз» — если компания или лично вы стоите перед сложным решением, то представьте следующее: «Мы попали в будущее, внедрили все наши планы в текущем виде, но последствия оказались катастрофическими». Коротко изложите себе причины катастрофы — это помогает вдумчивее посмотреть на риски и подводные камни реализации проекта.
Как с этим жить наверное никто вам не ответит, все безусловно зависит от индивидуальных особенностей членов команды и самого продукта. Но я призываю помнить о существовании данных искажений. Оценивать, не попала ли команда в ловушку эффекта привязки или ошибки планирования, когда в моменте не было достаточно вводных по проекту. В таком случае нужно как можно скорее внести корректировки сроков, независимо насколько оценка изменилась. Или же наоборот, часть команды просто не имеет достаточной экспертизы по проекту и сильно перезакладывается — стоит дополнительно взять исследования и заново погруммить задачки, стараясь в будущем избежать «эффекта выпрямления сроков». Рассматриваете альтернативные сценарии реализации, скрупулезно оценивайте риски и конечно закладывайте буфер на непредвиденные обстоятельства, а главное не используйте его еще до начала старта в пользу других проектов.
Люди
Люди и их взаимодействие — всегда непростая тема для обсуждения, особенно, когда вы у руля молодой, только что сформировавшейся команды. Или же наоборот, приходите развивать уже сложившийся коллектив со своими устоями и ритуалами. Далее я постараюсь рассмотреть возможные индивидуальные искажения людей и действия для снижения негативного влияния от них.
Эффект негативности — наша физиологическая склонность уделять больше внимания негативной информации любого рода. Или по‑простому: людей больше цепляет негатив. В силу данного эффекта мы гораздо чаще и лучше запоминаем негативные новости, например, в СМИ. Поэтому давайте уже забудем пресловутый прием обратной связи «сэндвич». Будем честны и последовательны. Необходимо обсуждать реальные примеры и ошибки, ведь сотрудникам далеко не всегда очевидны ожидаемые модели поведения. И да, один раз дать позитивную обратную связь после положительных изменений не уравнивает одну негативную. Хвалите людей и делайте это чаще, если действительно видите положительные изменения.
Эффект Даннинга‑Крюгера — людям с невысокой компетентностью свойственно переоценивать свои силы и считать себя знатоками темы, при этом делая ошибочные выводы и принимая неудачные решения, но не осознавая своих ошибок. Ну или по‑простому: всем известная история, как только что нанятый junior с уверенностью заявляет, что он перепишет какой‑нибудь корневой модуль за пару дней. Здесь думаю мы справимся без дополнительных советов, как жить с этим искажением.
Мыслительный процесс коровы — людям свойственно жить либо прошлым, либо будущем, находиться здесь и сейчас человеку представляется невероятно сложно. Мучиться бессонницей из‑за мыслей о работе. На работе быть невыспавшимся, и не в состоянии сделать простые задачи, думая о скорейшем отдыхе. На мой взгляд критически важно давать людям когнитивный отдых, даже если вы сами не сильно умеете отдыхать и по жизни трудоголик. Членам команды просто необходимо давать переключиться с рабочих задач. Ценить их личную жизнь и хобби. Так что никаких больше вечерних сообщений в Slack с мыслью: «Все равно утром прочитает».
Эффект Зейгарник — человек лучше запоминает прерванные действия, чем завершенные. Как бы это глупо не звучало: нужно доводить задачи до конца. Как свои, так и давать это сделать коллегам. Не допускайте задачку в статусе waiting, которая кочует из спринта в спринт, лучше декомпозируйте ее на несколько последовательных этапов и получите эффект законченности.
Проклятие знания — более информированным людям чрезвычайно сложно рассматривать какую‑либо проблему с точки зрения менее информированных людей. Начать хочу с эксперимента Элизабет Ньютон в 1990 году: одной части участников предложили «настукивать» известные мелодии песен, а другой угадывать их. Ожидания «музыкантов» по количеству угаданных были в десятки раз выше реальных результатов. О чем все это говорит в контексте ИТ? Давайте, например, рассмотрим адаптацию и онбординг нового сотрудника в команду. Вроде бы и ментор сильный, и опытный, и делает все правильно, но обратная связь от него по новому сотруднику ниже ожиданий. Я, конечно, не обещаю, что дело точно не в новичке, но, возможно, мы смотрим через призму нашего бэкграунда и знаний. А нужно просто запастись терпением, и дать новому сотруднику чуть больше времени.
Эффект ореола — самое простое применение данного эффекта достаточно тривиально: рассматривать и оценивать ваши поступки и результаты будут через призму бренда, который складывается вокруг вас. Я же предлагаю рассмотреть этот эффект в контексте найма людей, где, к сожалению, он часто играет в какую‑либо из сторон. Думаю каждый сталкивался в школе с мнением «Она же отличница, значит выполнила ДЗ, полностью готова и в этот раз». «Когда хорошие оценки так и липнут к студенту» — или как многим говорили родители при поступлении в университет «Сначала ты работаешь на зачетку, потом она на тебя». В обратную сторону данный эффект тоже прекрасно работает: плохое начало, неудачный первый ответ — все впечатление от кандидата испорчено. Поэтому, я рекомендую всегда осторожно смотреть на резюме кандидата и его первые ответы. Делать несколько независимых этапов, звать на собеседования нескольких сотрудников с разных отделов. А еще лучше не делиться полным субъективным фидбэком между этапами, чтобы получить максимально объективную оценку. Да, кандидаты, прошу понять и простить множество этапов и присутствие на интервью нескольких человек со стороны нанимающей компании.
Разработка
Разработка… много уже написано про искажения в разработке и как их распознать: «Психология разработки: как когнитивные искажения влияют на архитектурные решения и качество кода (часть 1)» и часть 2, «Не дай мозгу себя обмануть: 5 когнитивных искажений, распространённых в IT». Но, как ни странно, именно в этой сфере мы часто склонны не замечать, и, даже игнорировать, уже знакомые эффекты, что временами приводит к не самым лучшим архитектурным решениям, спорам на ревью и кратному увеличению техдолга. Начну с 3-х взаимоисключающих эффектов:
Эффект знакомства с объектом — выражение симпатии к объекту только на основании имеющегося знакомства с ним. Знакомые архитектурные подходы, стек технологий — все сводится к снижению риска, и желанию части инженеров применять знакомые и хорошо обкатанные решения.
Эффект инноваций — склонность не замечать ограничения и недостатки конкретной инновации, при желании её внедрить. Лично я больше всего встречался с данным эффектом во фронтенд разработке, которую мои коллеги раньше часто сравнивали с «движением вверх по эскалатору, который едет вниз». Постоянные выходы новых фреймворков, новые подходы и сборщики. Не успели обкатать одно решение, как на горизонте уже маячит вроде как более современное. Как итог: получаем бесконечное количество библиотек и подходов в одном проекте.
Синдром неприятия чужой разработки — склонность избегать покупку уже существующих разработок и не желание перенимать идеи, продукты, исследования, стандарты или знания, так как они пришли из внешних источников.
Несомненно, совсем необязательно, что какой‑либо из этих эффектов будет проявляться в ярковыражденной форме в вашей команде. На мой взгляд наша основная цель: учитывать, что такие искажения возможны, и максимально внимательно относиться к проектированию ключевых архитектурных решений долгосрочных проектов.
Эффект авторитета — тенденция приписывать более высокую оценку мнению авторитетной фигуры, и в большей степени зависеть от этого мнения. Я долго сомневался в какую категорию отнести этот эффект, но решил все‑таки остановиться на блоке про разработку. Конечно, количество звезд проекта на гитхабе и основные контрибьюторы — хорошая отправная точка при оценке технологий, но все же, и, к сожалению, часто наше критическое мышление работает лучше, когда мы читаем, например, эту статью на Хабре, а не выбираем целевой фреймворк на MVP‑решения.
Склонность к подтверждению своей точки зрения или предвзятость подтверждения — мы неумышленно фокусируемся на вещах, которые подтверждают наши убеждения. Да, безусловно этот эффект актуален абсолютно для любой категории, но субъективно мне кажется, что именно при проработке архитектурных решений мы часто злоупотребляем им и останавливаемся далеко не на лучших решениях, фокусируясь только на позитивных подтверждениях. Эффект схож с чтением гороскопов и предсказаний, когда в голове такое: «О, так это ж про меня, как они все узнали». В дополнение хочу упомянуть о размере выборки или законе малых чисел. Не ищете подтверждения или закономерности там, где их нет!
Закон тривиальности — время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме. Людям свойственно фокусироваться на несущественных, более понятных деталях, когда есть гораздо более важные, но менее очевидные, вопросы для обсуждения. Инженерам в целом свойственно скатываться в детали, но команде важно правильно фокусироваться на действительно важных вопросах, ведь не так уж важно «camelCase или snake», «какой CS принять на проекте», если на базовом уровне мы заложили кривую архитектуру.
Да, сложно быть на гребне волны всего многообразия технологий. Особенно если вы руководите кросс‑функциональной командой. Я лишь призываю максимально ответственно подходить к выбору архитектурных подходов и стека. Отличать «инженерный интерес» от реальной необходимости обновления библиотек и смены языков. Смотрите шире, здесь огромный простор для креатива: от внедрения банальных RFC и архитектурных комитетов, до хакатонов и внутренних проектов для обкатывания новых технологий. Не стесняйтесь внедрять и описывать условные стандарты ревью и код стайлы. Объясняйте и фиксируйте договоренности и подходящие для вашего проекта подходы на будущее, холивары в команде никому не нужны.
Советы по развитию тимлиду
Куда же без советов по личному развитию тимлида и эффектов, которые могут повлиять на его индивидуальную работу, и, как следствие, на команду. Начнем с обратной связи и общения с членами команды.
Эффект страуса — когнитивное искажение, при котором человек избегает негативные для себя ситуации, игнорируя их. Людям органически сложно «ругать» других людей, и тимлиды не исключение. Давать коллегам развивающую обратную связь не легко. Часто это приводит к прокрастинации и откладыванию данного аспекта работы, что в конечном итоге ведет к плохим результатам на оценках 360 и performance‑review. Давайте с честью и как можно оперативнее подходить к данному вопросу. Чем раньше поговорите, тем больше времени будет у сотрудника понять ожидания от него и исправиться.
Иллюзия прозрачности — тенденция людей переоценивать способность других понимать их и свою способность понимать других. В продолжение эффекта выше: не думайте, что члены команды полностью понимают ваши решения, требования, чувства, и, при обратном, обязательно сами придут к вам за разъяснениями (нет).
Эффект контекста — контекст, в котором мы что‑то видим, влияет на то, как мы на это смотрим и какое значение этому придаем. Что все это значит? Все совершенно просто: что очевидно вам, может быть совсем не очевидно вашим коллегам. Я призываю вас помнить об этом и там, где необходимо, дополнять и согласовывать контекст между вами и командой.
Эффект сверхуверенности — уверенность человека в своих действиях и решениях значительно выше, чем объективная точность этих суждений. Мы думаем, что принимаем решения лучше, чем на самом деле. Все мы не идеальны. По моему мнению, взгляд со стороны и совет, если он возможен, всегда оправдан, а адекватная, честная и открытая развивающая обратная связь, особенно от подчиненных и peer‑ов — одно из самых ценных и важных атрибутов для вашего профессионального роста!
Ошибка выжившего — тенденция обращать внимание только на истории успеха. Создает искаженную картину, которая игнорирует неудачников и выбывших. Все мы хотя бы раз слышали про данный эффект, но все равно часто продолжаем не замечать и не пытаться найти негативные примеры, о которых нам неизвестно. Будь это копирование успешной стратегии другой компании или команды или оценка личной эффективности, исходя из историй успешных людей. Не все зависит от нашего желания и старания. Далеко не всегда успешные стратегии применимы к нашей ситуации и в наше время, для личного спокойствия, я рекомендую ознакомиться с книгой «Гении и аутсайдеры» Малькольма Гладуэлла и его интерпретацией о причинах успеха индивидуумов.
Черный закон метрик или «Цифры — это хорошо, но не только ими едины!» — для любой системы KPI существует стратегия, при которой показатели в зеленой зоне, при это сам проект через одно место идет в неизвестность. Этот эффект также прекрасно описан у Дорофеева в книге «Джедайские техники». Я же лишь хочу снова подчеркнуть: метрики — это один из инструментов, но принимать решения нужно вам самим в условиях сильной неопределенности. Независимо, относится это к перформанс менеджменту и изменению заработной платы сотрудников или крупным изменениям в подразделении. В дополнение хочется упомянуть еще один сайд эффект от индивидуальных метрик: если они есть и заранее известно, что за значениями действительно наблюдают, подсознательно людям свойственно склоняться к линии поведения, которая поможет достичь целевых значений.
«Задний ум» или Ретроспективные искажения — разум, который составляет нарративы о прошлом, любит все «раскладывать по полочкам». Когда происходит неожиданное событие, мы немедленно меняем свой взгляд на жизнь и уже с трудом можем рассматривать событие без нового, только что полученного опыта. Ход, который в прогнозе казался наиболее правильным и разумным, в ретроспективе может оказаться небрежным и абсолютно неправильным, особенно, как показывает практика, наиболее подвержены данному влиянию лица, принимающие решения в контексте оценки их решений, как сторонними наблюдателями, так и их самих. Поэтому прошу не корить себя, и «не посыпать голову пеплом» в результате неудавшегося проекта или решения. Безусловно ретроспективный анализ сделать нужно, но также нужно обратиться к вопросу: «А действительно ли с тем количеством исходных данных — данное решение было настолько плохим?».
Выученная беспомощность — человек не предпринимает попыток к улучшению своего состояния, хотя имеет такую возможность. Данное искажение развивается после нескольких безуспешных попыток что‑либо изменить. Снова продолжая разговор прошлого эффекта: жизнь длинная, у каждого человека в ней будет огромное количество неудач, поэтому верьте в себя и все получится!
Ну и закончить хочу всем известной прокрастинацией. Да, большие, непонятные, а часто и непрозрачные задачи решать тяжело. Особенно, когда они относятся к команде и изменениям, где результаты видны далеко сразу. Но давайте традиционно «есть слона по частям»: выделять небольшие понятные шаги, способствующие хотя бы медленному приближению к цели. В противном случае наша Система 1, так никогда и не возьмется за большую задачу, «утопая в вихре неотложных дел повседневной рутины тимлида».
Советы наверное где‑то будут тривиальны, через «боль» объяснить члену команды, почему он не соответствует ожиданиям. Не бояться остаться за бортом, чуть отпустить нашу любимую разработку и занятья не такой быстрой и прозрачной работой по развитию команды. Я все‑таки склонен считать, что one‑to‑one полезный инструмент, а не пустая трата времени, личная встреча позволяет не только просто «поболтать» с членом команды, но и понять его боли, а главное помочь в их решении. Развивайте себя и свою команду, будьте последовательными, фиксируйте договоренности, следуйте принципам кайдзен и, занимаясь саморефлексией, почаще отвечейте себе на вопрос «Хотел бы я такого руководителя?».
Вывод
Конечно, было бы круто поставить себе будильник, который начинает звенеть сразу, как только мы пытаемся совершить когнитивную ошибку. Но, безусловно, жить в постоянном страхе и напряжении, в надежде заметить искажение — невозможно. К тому же, распознать когнитивные искажения изнутри — сложнее, чем кажется.
Главное — помнить: интуиция и решения, которые она предлагает, помогают нам жить, действовать быстро и, конечно же, снижают когнитивную нагрузку, к тому же, эти решения происходят бессознательно. Однако, своевременное осознание их существования помогает более критично относиться к собственному мышлению, заранее отловить данные «ловушки», и принять гораздо более правильное и взвешенное решение. А закончить я хочу цитатой, которая как мне кажется, как никогда актуальна: «Никто не любит думать. Так что идеальный совет в любой непонятной ситуации — думай!».
Что ж, на этом все. Хочу подчеркнуть, моя статья ни в коем случае не является научным трудом, а скорее субъективная вольная интерпретация когнитивных искажений, смежных эффектов и их влияния на повседневную деятельность тимлида. Надеюсь, вам было интересно и полезно!
Дочитавшим до конца этот лонгрид, отдельный респект и мое уважение!