«А у соседа-то ребёнок уже на скрипке играет, на трёх языках говорит и нейросеть тренирует!»
типичная фраза на детской площадке и ИТ-конференции

Представьте, как себя чувствуют отечественные производители ПО, когда приходят к корпоративным клиентам, а им говорят: «Ну вот у SAP всё давно работает, у Oracle – поддержка по всему миру, а у вас опять продукт упал после очередного обновления». 

Мы живём в эпоху, когда относительно молодой отечественный софт оценивают по мировым стандартам с полувековой историей, как будто он должен был родиться со стабильной интеграцией. И это, пожалуй, главная ловушка нашего технологического развития.

Средний возраст западных технологических лидеров – SAP, Oracle, Microsoft, IBM – около 43 лет. Это зрелость, прошедшая кризис среднего возраста. А теперь посмотрим на нас. Медианный возраст российских технологических компаний – 23-25 лет. То есть мы моложе почти на поколение.

Запад прошёл 1950-1970-е как «эпоху железа», 1980-1990-е – как «эпоху программного доминирования», в нулевые – интернет, сейчас – облака и ИИ. Россия идёт тем же маршрутом с лагом в двадцать лет, но в два раза быстрее. Западный бигтех живёт в фазе эволюционного доминирования, а у нас пока ещё возводят мосты и роют фундаменты. Ещё иногда падают башенные краны, конструкции временами трещат, но именно из этого опыта формируется инженерная «мускулатура» и культура собственных решений. 

И что же теперь, ждать, сложа руки? 

Нет, речь не про скидку на молодость. Это не снятие ответственности: мы учимся отличать, где локальные недостатки, которые нужно оперативно устранять, а где – болезни роста, которые исцелятся со временем. Пресловутые возрастные нормы развития существуют и в ИТ-индустрии: нет смысла требовать от шестимесячного ребёнка умения завязывать шнурки.

Мы ругаем себя за то, за что хвалим других

Сегодня из каждого утюга слышно: «российские продукты – сырые, локальные, непонятные, живут за счёт одного заказчика». Однако в 1990-х, когда будущие мировые лидеры переживали тот же возрастной этап, что и наши компании сейчас, почти каждое слово из этого списка относилось и к ним.

SAP в 1990-х воспринимали как производителя локальных решений, не способного конкурировать на глобальном рынке, хотя компания активно открывала офисы вне Европы. Сложно, дорого, долго, требует доработки под каждого клиента, постоянно ломается, причиняя убытки. 

[Далее приведены ссылки на иностранные источники, которые могут подпадать под закон об иноагентах]

Громкий случай: в 1998 году FoxMeyer, американская дистрибьюторская компания значительного размера (в своё время около $5 млрд оборота), подаёт иск на $500 миллионов в связи с банкротством после проблем с внедрением ERP-системы SAP.

«SAP lied repeatedly about R/3’s capabilities»
«SAP неоднократно лгала о возможностях системы R/3».

«While SAP originally told FoxMeyer the software would be able to process invoices at all 23 of its warehouses, the supplier later said it would be able to handle only six, it is claimed»
«По утверждению истца, изначально SAP сообщала FoxMeyer, что программное обеспечение сможет обрабатывать счета-фактуры во всех 23 складах компании, однако позже поставщик заявил, что система справится лишь с шестью».

Не только SAP испытывал сложности с выстраиванием образа зрелой компании. Бытует мнение, что Oracle получил рынок за счёт госзаказа (первыми клиентами были ЦРУ и Минобороны США). Microsoft в 1990-х называли зависимой от одного клиента IBM (ретроспектива1, ретроспектива2), Windows регулярно падала (хроника типичных неудач и курьёзов), Internet Explorer обвиняли в монополизме. А ведь именно тогда формировались привычки пользователей и инфраструктура.

Ничего не напоминает? 

Сейчас мы восхищаемся мощью SAP, Oracle и Microsoft. Но если уж мы решили сравнивать, то стоит помнить, что мы восхищаемся «пятидесятилетними детьми», которые прожили свой этап взросления значительно раньше нас. 

Баги общественного восприятия

Можно возразить: клиент вам не папа, это бизнес, дайте работающий продукт. Но дело в том, что клиенты – это люди. Они живут не в вакууме, а в обществе, впитывая информацию извне. И если мы регулярно демонстрируем коллективно-снисходительное отношение к российским разработкам, то закрепляем негласные нормы клиентского общения  «через губу», с позиции «да что там у вас, вот у SAP…» 

Развитие российского ИТ — это трёхсторонний перекрёсток.

1.     Первая сторона – клиенты. Бизнесу стоит осознать, что, работая с отечественным продуктом, они не просто «тратят бюджет», а ещё и участвуют в развитии технологической инфраструктуры страны. К слову, в том развитии, которое они вольно или невольно замедлили, покупая тяжёлые и очень дорогие западные решения.

2.     Вторая сторона – ИТ-компании, зачастую выбирающие сложный путь создания продукта. Не всегда нужно изобретать своё колесо, когда есть возможность копировать – может быть, пора посмотреть в сторону фордовских конвейеров?

3.     Третья сторона – сами люди в индустрии. Разработчики  влюблены в западные бенчмарки и с пессимизмом смотрят на наши внутренние продукты, называя всё, что не Jira, «насилием над человеческой природой». А сколько времени всем миром строили эту Jira?

Как вырасти быстрее или "Урри, где кнопка?"

Говоря метафорически, в индустрии существует условная кнопка роста. Её редко замечают в реальном времени, чаще осознают уже постфактум. Можно спорить о том, что именно сработало и принесло успех, но почти всегда это происходит в ретроспективе.

Oracle репутационно выросла из того самого госзаказа: сотрудничество с ЦРУ легитимизировало компанию в глазах частных клиентов. Государственный спрос дал старт бизнес-доверию, упоминание разведуправления даже в кулуарах формировало имидж.

Intel нашла свою кнопку в противостоянии с Японией, впоследствии сделав ставку на процессоры вместо сложного и дорогого в производстве DRAM. Согласно некоторым данным, в 1980-х бракованные чипы Intel японцы вывозили для допиливания, улучшали качество, в результате чего уже японский продукт успешно продавался на рынке США (об этом, в частности, пишет Майкл Мэлоун в своей книге «The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире»). Кроме того, японцы демпинговали. В результате именно при поддержке правительства США (Акт о защите полупроводниковых микросхем, 300 млн штрафов японским компаниям) Intel удалось достичь успехов в конкуренции с японским продуктом.

Microsoft сделала ставку на предустановку своего ПО вместо прямых продаж, заключив партнёрства с производителями ПК, чем превратила Windows в стандарт, встроенный в само представление о компьютере.

Наш российский рынок, кажется, подошёл к моменту, когда наши собственные кнопки становятся более выпуклыми. 

К внешним «кнопкам» можно отнести эффект «позднего старта»: мы не обязаны повторять все ошибки пионеров. Важный ускоритель – open source, доступность открытого кода и глобальных библиотек. Немаловажен и тот факт, что мы можем «новый мир построить» без необходимости разрушать старое: у нас нет хвоста устаревших технологий. Исторический технологический багаж западных компаний – тот самый чемодан без ручки, который крупные вендоры не могут бросить, ибо он – краеугольный камень. Наконец, в России есть крупные экосистемные игроки, создающие технологии in-house и формирующие спрос на них вовне.

К внутренним «кнопкам» относится способность российских компаний выстраивать короткие контуры принятия решений: там, где западный бизнес проходит длинную цепочку согласований, отечественные команды часто действуют быстрее и гибче. Было бы здорово укреплять культуру гипотез и прототипов: вместо долгих проектных циклов можно позволить себе стратегию «выпустить – проверить – доработать». У нас постепенно появляется культура кросс-функциональных команд, когда разработчики, аналитики, маркетологи и UX-специалисты работают не по линии иерархий, а в едином контексте продукта. Наконец, растёт способность видеть неочевидные связи (между технологиями и поведением людей, между машинным обучением и маркетингом, между безопасностью и пользовательским доверием) – «синтетическое мышление», которое становится новой компетенцией российского ИТ.

Всё это – условия, при которых стратегии развития компаний могут сработать, и не как случайный успех, а как закономерный эффект накопления потенциала.

Как не потерять «кнопку»

История мировой технологической индустрии убедительно показывает: момент роста легко упустить. Классика: Nokia в начале 2000-х казалась недосягаемым лидером (но упустила момент трансформации рынка), Kodak первыми изобрели цифровую камеру (но побоялись разрушать  фотоплёночный бизнес), Xerox родил графический интерфейс и мышь (но почему-то решил, что серьёзным людям в офисах не нужны ПК – им нужны копировалки и принтеры), «аська» была родоначальницей массового сетевого общения (но упустила потребность делиться фотками, звонить по видео и общаться с мобильных устройств) – теперь это символы ностальгии.

Гипотеза: эти примеры объединяет ошибочная самооценка стадии развития. Чтобы избежать таких ошибок, нужно научиться видеть рыночные процессы нелинейно, как тот самый перекрёсток с трёхсторонним движением. Сегодня отрасль находится в состоянии, когда скорость изменений выше, чем когда-либо: технологии развиваются быстрее, чем регуляторика, а рынок формируется параллельно с культурой потребления. Было бы здорово в этих условиях создать механизмы, которые постоянно порождают новое.

Такие механизмы могут выглядеть по-разному, например, внутренние исследовательские лаборатории, не подчинённые текущим бизнес-показателям; культура, в которой эксперимент не требует оправдания экономическим эффектом; метрики, которые измеряют не только прибыль, но и скорость тестирования гипотез, то есть способность быстро учиться.

Рост технологической экосистемы похож на марафон, но наша ситуация – это, скорее, серия коротких спринтов с постоянным пересмотром маршрута.

Если мы хотим дожить до технологической зрелости

Оценим «возрастные нормы» ИТ-компаний на Западе и в России. Если опираться на эту корреляцию, то переход к зрелости российского бигтеха можно ожидать примерно к 2030-2035 году. Не будем с закостенелой предубеждённостью требовать зрелости от молодого рынка, мы растём – и растём быстро. 

Иногда кажется, что мы ищем технологическую нефть «палкой-копалкой» и пока не можем определить место, где она ближе всего к поверхности. Было бы неплохо для начала создать дружелюбный дискурс, когда клиенты перестанут c неприязнью говорить «а вот у  SAP...», когда благодаря грамотно выстроенному инфопотоку бизнес-сообщество и массовая аудитория постепенно начнут адекватно воспринимать российские продукты. Тогда с точки зрения имиджа ИТ-компании будут начинать хотя бы с нулевой отметки, а не из минуса. Вряд ли западные клиенты ругают своих разработчиков словами: «ну что за позор, вот посмотри, как у российских банковских приложений это сделано...» А ведь развитие банковских экосистем и маркетплейсов – уникальный технологический феномен России. 

Очень не хочется верить, что сравнивать себя с другими в отрицательной манере – это наша базовая установка. К сожалению, аутоагрессия по отношению к своему же продукту превращает юный рынок в зеркало сомнений. Внутренняя культура прагматично-уважительной коммуникации – то, что нам ещё предстоит в себе воспитать.