Традиционно власть в IT-компаниях держали люди 35–50 лет. Это выглядело логично: пройти путь от инженера до руководителя, впитать культуру корпорации, доказать зрелость. Но последние годы ломают привычный ритм. Возрастная планка стремительно падает, и мы видим настоящий сюжет с конфликтом «быстрее или глубже»?

Молодые лидеры приходят в экосистемы с философией «запустили-проверили-переделали». Это энергия стартапов, где ошибка – топливо для роста. Но бигтех живёт по другим законам: инфраструктура должна выдерживать миллионы пользователей, а решения ориентируются на горизонты в десятилетия. И здесь рождается противостояние.

Представьте: продакт-менеджер в свои 25 лет горит идеей «затащить» на рынок сервис, пусть и сырой, лишь бы схватить внимание аудитории. В это же время техдиректор с двадцатилетним стажем смотрит на код и требует год кропотливой доводки ради стабильности. Два подхода сталкиваются лоб в лоб: рвануть вперёд и завоевать рынок первыми или затормозить и сохранить устойчивость. Для компании такой разрыв опасен: слишком быстрый рывок грозит крахом репутации из-за падений и багов, а чрезмерная осторожность — упущенным окном возможностей, когда конкуренты займут рынок. Для индустрии это превращается в гонку стратегий: кто сумеет совместить молодёжный драйв с корпоративной выдержкой, тот получит не просто долю рынка, а власть определять правила игры. И здесь решается главный вопрос — сумеет ли молодёжь не просто бросать вызов системе, а ещё и брать на себя ответственность за её будущее.

Кого мы называем молодёжью?
Социология: чаще всего под молодёжью понимают возраст от 14 до 30 лет.
ООН и ЮНЕСКО: диапазон 15–24 года (иногда до 29 лет).
Маркетинг и потребительский анализ: речь идёт о поколении Gen Z (примерно 1997–2012 г.р.) и «молодых миллениалах» (1990–1996 г.р.), то есть фактически от 16 до 30 лет.
В контексте сложных IT-продуктов особенно выделяются:
16–20 лет — студенты, хакатонеры, первые стажировки;
21–25 лет — выпускники, фрилансеры, начинающие предприниматели;
26–30 лет — молодые специалисты, которые уже формируют корпоративные решения, но по ценностям и привычкам всё ещё ближе к «молодёжной культуре». 

В российском бигтехе – наложение, а не смена поколений

Сегодня наблюдается двоякая ситуация: старшее поколение (40+) по-прежнему удерживает позиции благодаря опыту, связям и управленческим компетенциям, а молодые лидеры (25–35) начинают активно вливаться в управленческий слой, особенно в продуктовых командах и в быстрорастущих направлениях вроде AI, облачных платформ, кибербезопасности. Таким образом, происходит не столько смена поколений, сколько их наложение: рядом работают руководители разных возрастов, и это формирует новую динамику принятия решений.

А в чем принципиальные отличия между поколениями?
У старшего поколения и молодых – разные приёмопередаточные устройства в отношении логики потребления, создания и продвижения продуктов. Метафора: сравним два трансивера – из классического радиоприёмника и из современного смартфона. Аналоговый радиоприёмник — это цепочка физических контуров, где каждая функция (усиление, фильтрация, демодуляция) реализована железом и подчиняется законам непрерывных колебаний. Цифровой трансивер смартфона – это программируемый вычислитель с минимальным аналоговым «фронтендом», чья задача – лишь свести сигнал к уровню, который удобно оцифровать. Все сложные операции (фильтрация, модуляция, коррекция ошибок) выполняет математика DSP. Классический приёмник «слушает и настраивается», а смартфонный трансивер «сэмплирует и вычисляет».

Молодые не просто осваивают новые форматы, они  переосмысляют старые
Например, молодёжь больше потребляет «фрагментированный» контент: клипы, короткие видео, сторис. Средняя длительность удержания внимания у пользователей TikTok – около 8 секунд (данные Microsoft Research), тогда как привычка старшего поколения – концентрироваться на длинных форматах (воспитывались на форматах газетных статей и телепередач). Переосмысление: среди молодых людей растёт тренд на просмотр телепередач «олдскульным» способом, так как фиксированная ТВ-программа не даёт выбора (изобилие вариантов утомительно) и рассматривается как своеобразный цифровой детокс (передачи не скроллятся + время, которое можно провести вместе со всей семьёй, как в старые добрые доцифровые годы).

Растущая значимость молодёжи в сфере сложных IT-продуктов
Ещё десять лет назад рынок сложных IT-продуктов – от корпоративных SaaS-сервисов до облачных платформ и инструментов разработки – ориентировался преимущественно на зрелую аудиторию: специалистов с опытом, руководителей подразделений, айти-директоров. Молодёжь же ассоциировалась скорее с конечными приложениями – играми, соцсетями, мобильными сервисами. Однако сегодня ситуация изменилась радикально. Как маркетолог, наблюдающий за цифровыми трендами последние 10 лет, могу уверенно сказать: молодёжь перестала быть «внешним кругом» потребителей. Напротив, именно она стала одним из ключевых сегментов в продвижении сложных IT-продуктов. И это требует совершенно новой логики сегментации.

1. От потребителей – к создателям
Если раньше молодые пользователи выступали в роли «энтузиастов», которые тестируют новые сервисы ради любопытства, то сейчас всё больше студентов и вчерашних школьников осваивают продукты уровня enterprise. Для них GitHub, Figma, Docker или Notion – это не «рабочие инструменты взрослых», а часть повседневной среды.
Мы видим рождение целого сегмента молодых создателей, которые не ждут трудоустройства в корпорацию, а начинают разрабатывать продукты, стартапы и цифровые сервисы уже в 18-20 лет.

2. Прагматики нового типа
Нельзя сказать, что молодёжь в потреблении IT-решений исключительно «романтична». Наоборот, мы фиксируем рост сегмента прагматичных пользователей – тех, кто смотрит на стоимость, прозрачность лицензирования, гибкость тарифов. Если для старшего поколения сложный продукт прежде всего ценился по функциональности, то молодёжь обращает внимание на удобство коллаборации, возможность быстро масштабироваться (от проекта на двоих до полноценной команды).

3. Сообщество как фактор выбора
Новая реальность: молодёжь принимает решения о выборе IT-продуктов не столько на основе официального маркетинга, сколько через сообщества — дискорд-каналы, реддит-треды, телеграм-чаты. По сути, продукт сегментируется сам через активность пользователей. Чем быстрее он формирует комьюнити и культуру совместного использования, тем выше вероятность, что молодые специалисты закрепят его в своём наборе инструментов.

4. Мотивы: от карьеры к идентичности
Для условных «миллениалов» использование сложных IT-систем было в первую очередь карьерной необходимостью. Для молодых мотивы иные: владение современным инструментом становится частью идентичности. Пользоваться outdated-системой – это уже не просто неудобно, это социальный “минус” внутри профессиональной среды.
Таким образом, сегментация строится не только по уровню навыков или сферам применения, но и по символической ценности продукта.

5. Необходимость гибридного подхода
Для маркетологов это значит, что привычная сегментация по отрасли или должности перестаёт работать. Молодёжная аудитория требует новых типов сегментации:

• По уровню вовлечённости в создание продукта (создатели, соратники, зрители);

• По ценностям сообщества (престиж владения инструментом, прагматизм);

• По сценариям роста (от учебных проектов до предпринимательских инициатив).

Молодёжь перестала быть «будущим рынком» для сложных IT-продуктов – она определяет траекторию их развития. Именно поэтому сегментация больше не может быть линейной: она становится живой, многослойной и динамичной.

Омолодятся ли ЛПР в российском бигтехе? Почему омоложение неизбежно

Есть несколько факторов, которые делают этот процесс необратимым:

• Скорость технологических изменений. Молодые специалисты лучше ориентируются в новых инструментах и быстрее принимают продуктовые решения.

• Культура agile и продуктового подхода. Она изначально ближе к поколениям, выросшим на стартап-культуре и принципах «fail fast».

• Дефицит кадров. Компании вынуждены доверять руководящие роли более молодым, чтобы закрывать амбициозные проекты.

Российская специфика
В отличие от западных компаний, где омоложение идёт быстрее за счёт венчурной экосистемы, в России процесс сдержан крупными корпоративными вертикалями. Тем не менее, именно в бигтехе (Яндекс, VK, СберТех, Тинькофф) уже можно видеть руководителей продуктов и направлений в возрасте 27–32 лет. По сути, Россия движется к модели «двухслойного лидерства», где стратегические векторы задаются более зрелыми управленцами, а ключевые продуктовые решения и запуск инноваций концентрируются в руках относительно молодых ЛПР.

Молодые лидеры сегодня жмут на газ, двигая вперёд продуктовые инновации, а старшие аккуратно держат руль, курируя тяжёлую инфраструктуру. Для компаний это не просто вызов, а почти квест: придётся собирать управленческую «гибридку», где одно поколение не мешает другому, а усиливает его, и балансировать. Иначе получится либо вечно юный стартап, который ломается от первого порыва ветра, либо монолитный динозавр, который не успевает повернуть голову.

Как понять, что баланс есть?

1. Равновесие ответственности – молодые лидеры могут предлагать смелые инициативы, но проверка рисков остаётся за более опытными коллегами. 

2. Есть фидбэк, нет игнора – поколения делятся знаниями без игнорирования мнения друг друга, заинтересованы во взаимной прокачке.

3. Гибкость структуры – компания создаёт расширенные механизмы, позволяющие тестировать новое без ущерба для стабильности.

4. Общая цель – все участники понимают, что их усилия направлены на развитие компании, а не на доказательство личного превосходства. Как совместное приготовление сложного блюда: кто-то шинкует овощи, кто-то делает соус, а кто-то следит, чтобы духовка не перегрелась. Важно, чтобы никто не пытался доказать, что он шеф-повар всея Руси, иначе мы рискуем получить кулинарный кошмар вместо фирменного блюда.