Эту лекцию читала Энн Мьюра-Ко — одна из соучредителей Floodgate — к которой потом, во время ответов на вопросы, присоединился Джон Лилли.

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 3.1. Майкл Диаринг. Немного из истории предпринимательства и менеджмента
Лекция 3.2. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 3.3. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 4.1. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Авторская ценность
Лекция 4.2. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Продуктовая, корпоративная и категорийная ценность.
Лекция 4.3. Энн Мьюра-Ко: Вопросы и ответы с Джоном Лилли


Джон Лилли: Один из часто задаваемых нашими слушателями вопросов: На что можно не обращать внимания, будучи небольшим стартапом? Вам нужно быть лучшим во многих вопросах, но есть ли вещи, которые можно игнорировать, пока вас в компании не больше 15 человек?

Энн Мьюра-Ко: Я размышляю над этим больше, чем над вещами, о которых нужно думать, будучи набольшим стартапом. Первенство для стартапа на ранних стадиях может быть на самом последнем месте в списке приоритетов — нужно думать, какие могут быть уникальные идеи и преимущества, на основании которых вы создаете свой продукт. Соответствие продукта рынку придет после осознания таких уникальных преимуществ.

При штате до 15 работников вам, на самом деле, пока не стоит думать о карьерном росте работников, должностях, организационной структуре и прочем. Все эти вещи придут позднее.

Также, пока вы находитесь на раннем этапе формирования компании, допускается технический долг. На протяжении этого периода вы, на самом деле, не всегда можете с уверенностью сказать, что будет работать, а что нет — ключевыми принципами деятельности должны быть быстрое продвижение вперед и быстрое принятие решений, а не стремление к идеальному исполнению.

Самое главное, за чем необходимо следить первое время, — это скорость принятия решений и быстрое движение вперед.

Джон Лилли: Возвращаясь к вашему утверждению об уникальной команде основателей, считаете ли вы, что все основатели должны иметь интригующую историю? Как вы можете определить, уникальна команда или нет?

Энн Мьюра-Ко: Лично я предпочитаю понимать связь между человеком и идеей, а также причину, по которой именно вы работаете над определенным проектом — почему ваша идея уникальна?

Каждый раз мы задаем один и тот же вопрос — почему вы?

Уникальность может проявляться во множестве различных форм. Примеры связи человека и идеи:

• Проблема может затронуть лично вас, и вы можете сами стать потребителем продукта.
• Вы работали в отрасли и на собственном опыте столкнулись с проблемой, изучили ее изнутри.

Эти вещи очень важны, так как в жизни каждого стартапа возникает момент, когда вы проходите долиной смертной тени. Если идея стартапа принадлежит вам хотя бы на 1/10, вы с большей вероятностью бросите эту затею в этот период.

Лично я с большим желанием финансирую тех основателей, которые очень переживают за вопрос, который они решают с помощью своего стартапа, и понимаю, что это единственная вещь, которой они по-настоящему хотят заниматься.

Джон Лилли: Вы очень интересно расписали систему — в то время как многие люди не начинают с разработки идеи продукта — они переходят непосредственно к продукту. Что вы думаете о стартапах, в основе которых лежат технологии, и о стартапах, основанных на продукте?

Энн Мьюра-Ко: Я люблю, когда в основе лежит некая идея, но это не обязательно должна быть техническая инновация. Вот примеры некоторых идей:

• Преимущества цепи поставок
• Сетевой эффект
• Способность значительно снижать постоянную составляющую затрат

Джон Лилли: Если посмотреть на чисто техническую интеллектуальную собственность, я встречал немало умных людей, работающих над действительно интересными исследованиями, но основная проблема которых – во что все это выльется?

Энн Мьюра-Ко: Это довольно сложно, так как частью нашего тезиса является также проведение нескольких радикальных научных инвестиций. Основной риск, который мы несем – что у этих компаний есть интересные технологии, но они все еще ищут проблему.

Пример, который я уже упоминала — Ayasdi — нашел во мне отклик, потому что на протяжении своего собственного исследования, когда я была доктором наук, я сталкивалась с такими же сложными наборами данных, с которыми было очень сложно разобраться и понять, что они в себе заключают. Я полностью понимала проблему, над решением которой работали Ayasdi.

Еще один пример – наши инвестиции в Inscopix, компанию, которая изначально производила микроскоп, с помощью которого можно было рассмотреть мозг мыши и понять, о чем она думает. Основатель был аспирантом, который искал, как превратить технологию в бизнес.

Как он решил эту проблему? Основатель оказался очень эффективным с точки зрения капитала – он собрал 1,5 миллиона, продал устройств на 18 миллионов и продолжал повторять эту операцию, пока не нашел реальную модель масштабирования бизнеса. Венчурные капиталисты с таким типом бизнеса обычно страдают из-за следующего: будет он заниматься больше исследованиями, и меньше разработками, или наоборот.

Джон Лилли: Давайте поговорим о рынках, так как они представляют собой особую категорию, и вы уже сделали несколько вкладов в этой сфере. Как вы находите признаки того, что рынок работает? Первое, на что смотрим мы – это что операции прозрачны, а рынок ликвиден – что вы думаете о такой оценке на ранней стадии?

Энн Мьюра-Ко: На ранних стадиях развития рынков мы зачастую больше смотрим на предложение, чем на спрос на рынке. Насколько вы эффективны с точки зрения предложения, чтобы войти на рынок и остаться с нами на протяжении длительного времени?

Зачастую сильное предложение приводит к спросу – если предложение есть, и оно никуда не денется, к вам придет спрос.

Например, в случае с Lyft, если вы включите приложение, и вокруг вас не окажется машин, вы вряд ли будете использовать это приложение снова. С TaskRabbit, если множество людей будут оставлять заявки на вашу работу, с точки зрения предложения это будет означать, что у вас сильное общество.

Мы любим рассматривать в первую очередь предложение, и мы поняли, что это основной индикатор ликвидности рынка. Спустя некоторое время вам будет намного проще сбалансировать спрос и предложение, если вы определились с предложением.

Джон Лилли: Вернемся к разговору об основателях. Что вы хотите видеть в молодых командах основателей? И что вы думаете об основателях-одиночках?

Энн Мьюра-Ко: Мы инвестировали в основателей-одиночек, но более эффективная динамика – когда в команде 2-3 сооснователя. Быть основателем-одиночкой – это скучно, так как вы становитесь заложником своего собственного стартапа – такая динамика может стать действительно негативной.

Если в команде 2-3 участника, вы ощущаете большее социальное давление, чтобы оставаться в игре, и можете сфокусировать всю команду на проблеме. В общем, командная работа – это более эффективная динамика.

Еще одна проблема заключается в том, что среди основателей не бывает сверхлюдей, у каждого есть свои слабости. Поэтому лучше скруглить свои личные слабые стороны.

Даже в рамках нашей собственной фирмы Floodgate – нас двое, и между нами довольно большая разница: он мужчина / я женщина, он белый / я азиатка, он из Техаса / я из Пало-Альто, он романтик / я больше боец.

Если я схожу с ума из-за чего-то, а он не считает это большой проблемой – он уравновешивает меня. Это отлично, когда у разных людей разные роли.

Джон Лилли: Существует спор о том, что лучше – иметь «разношерстную» компанию на ранней стадии создания стартапа и иметь разные мнения, или иметь однородность и двигаться быстрее – что вы об этом думаете?

Энн Мьюра-Ко: Я считаю, что для молодой компании важно иметь согласованность точки зрения. Если молодая команда будет из-за всего спорить с самого начала, это ни к чему хорошему не приведет. Люди должны вместе двигаться вперед в одном направлении.

В то же время я думаю, что разносторонность с точки зрения перспектив имеет ценность с самого начала. Я думаю, что при однородной структуре группы сложнее будет диверсифицировать компанию.

Джон Лилли: Лично я не согласен с этим, и я думаю, что возможно добиться диверсификации со временем. Что касается найма нужных работников — помогаете ли вы с наймом работников при инвестировании в команды на ранних этапах развития?

Энн Мьюра-Ко: Это зависит от компании, некоторые приходят к нам за помощью в части найма персонала.

Однако, если компания просит нас найти кандидатов, это плохой знак. Исходя из нашего опыта, наиболее успешные люди находят персонал на ранних этапах самостоятельно. Наиболее успешные из них используют кадровый потенциал для раскрытия талантов, которые даже не думают искать себе другую работу, переходить в другие компании.

Если компания рекламирует и размещает везде свои вакансии — это знак того, что в компании не все в порядке. Нет никого, кто бы поручился за вашу компанию, например, среди людей, которые уже на нее работают.

Мы пытаемся помочь нашим компаниям двигаться в этом направлении, а не предоставляем им услуги кадрового агентства и бирж труда. Это может служить дополнением к найму, но лучшие кадры могут быть найдены через внутренние связи.

Джон Лилли: Давайте поговорим о Lyft. У них произошла нашумевшая резкая смена стратегии, переход от системы совместного пользования автомобилями к обслуживанию по требованию. Многие не помнят, но они сделали это до Uber, UberX были всего лишь копией Lyft. Откуда Lyft узнали, что пришло время кардинально менять направление деятельности?

Энн Мьюра-Ко: В то время как основатели создавали Zimride, они постоянно экспериментировали, так как понимали, что их продукт не соответствует рынку.

Изначально Zimride была платформой для совместного пользования автомобилями, они продавали эту платформу отдельным университетам и компаниям. У них были некие продажи, но это не работало в качестве масштабируемой бизнес-модели. У них были потребители, но не было соответствия продукта рынку.

Lyft стал очередным экспериментом, который проводила эта группа. Они искали автобусные маршруты из Сан-Франциско в Тахо, аренду фургонов из Сан-Франциско в Лос-Анжелес, и т.д. Основной идеей Lyft было следующее — дома на колесах большие — так почему бы не разделить дом с другим человеком (P2P).

Главным вопросом, стоявшим перед создателями Lyft перед запуском сервиса, было: Является ли это чем-то большим, чем просто идеей, и насколько уверены они в том, что это получится. Обычно основатели были вполне приятными людьми, но как только они вцепились в идею Lyft, они стали очень настойчивыми, и совет решил пойти им навстречу и попробовать.

За первую неделю работы сервиса Lyft (Zimride все еще работает) Томми Лип, который работал с нами в Floodgate, сказал: «Вы себе не представляете, во что это превратится». Он испытал на себе работу этого сервиса и стал одним из первых приверженцев Lyft.

В это время основатели столкнулись с дилеммой: Lyft уже вовсю работал, и в то же время оставался действующий сервис Zimride. Мы встретились с ними, и они спросили — что нам сделать с этим активом, которым мы владеем — должны ли мы перебросить все силы на Lyft? В то время это было по-настоящему сложное решение, но мы решили перевести всех работников в проект Lyft.

Оглядываясь назад, можно судить о том, что это решение было очевидным и не требовало глубокого анализа, но необходимо понимать, что на тот момент основатели потратили 3 года своей жизни, продавая идею Zimride, создавая Zimride, изыскивая денежные средства для Zimride, привлекая пользователей Zimride, жертвуя выходными / друзьями / семьей для того, чтобы всего этого добиться. И тогда вы сталкиваетесь лицом к лицу с фактом, что все то, что вы строили все это время, не работает, а вещь, на которую вы потратили месяц, работает.

Нужно большое мужество, чтобы закрыть проект, на который вы потратили время и силы. Я ценю смелость основателей, которая позволила им бросить все силы в проект Lyft.

Сегодня люди говорят о смене направления деятельности, подразумевают под этим смену главной страницы на вашем веб-сайте, и называют это поворотом. Это не поворот. Поворот, это когда вам плохо и хочется все бросить, потому что то, над чем вы работаете, полностью изменяет то, над чем вы работали ранее, и вы не знаете, будет оно работать или нет.

Вопрос из зала — как команда, создавшая Zimride/Lyft, поддерживала верность работников при такой резкой смене деятельности?

Энн Мьюра-Ко: Вся команда участвовала во множестве экспериментов с самого начала. В то время Lyft был для них всего лишь очередным экспериментом.

Из всех членов команды самые большие перемены постигли продавцов, которые продавали платформу Zimride. После закрытия проекта эти работники должны были сменить рынок, на котором они работали, и найти как можно больше водителей.

Все это становится намного проще, если ваш продукт соответствует рынку. С самого начала работы над Lyft было понятно, что этот продукт будет работать. На ранних стадиях спрос был настолько велик, что им нужно было как можно больше водителей. В частности, мы находили людей, которые, кроме прочего, еще и водили автомобиль, даже на TaskRabbit, и использовали их как водителей в сервисе Lyft.

Вопрос из зала — что вы думаете об Uber и о конкурентном давлении между Lyft и Uber сегодня?

Энн Мьюра-Ко: Я думаю, что эти компании слишком разные, чтобы сказать, какая из них лучше. Было много других конкурентов, которые тоже занимались сделками между физическими лицами в части пассажирских перевозок, но Lyft сохранял преимущество, потому что отличался от них всех.

Среди основных отличий Lyft в первое время стала культура компании — у них были розовые усы, ритуал вроде «Дай пять!», и прочее. Они не пытались стать «любимым водителем для каждого», просто создать некую новую услугу.

В сервисе Lyft и вообще в деятельности компании также всегда присутствовал сильный общественный элемент, вот почему Lyft сегодня так успешен. Этот опыт хорошо передается от отца к сыну.

Мой отец попробовал путешествовать с Lyft, и был в восторге от его работы. Всего одно нажатие кнопки и:

• Прибыл отличный парень
• На отличной тачке
• Отвез меня в больницу
• Поговорил о жизни, о погоде, обо всем

У моего отца никогда в жизни не было таких впечатлений. Если разницу может почувствовать даже человек, которому 76 лет, это будет очень успешный бизнес.

Вопрос из зала — Когда вы вкладываете деньги в основателей, вы вкладываете в первую очередь в их знание рынка или в их способность быстро обучаться?

Энн Мьюра-Ко: В идеале, конечно, мы бы хотели видеть оба этих качества, и у нас хватает терпения искать основателя, у которого присутствуют они оба. Впрочем, если нам приходится выбирать, мы предпочитаем работать с человеком, обладающим способностью быстро обучаться, который может успешно проводить эксперименты.

Джон Лилли: Сейчас рынок для стартапов очень эффективен. Решение по многим инвестициям не было очевидным — сначала я влюбляюсь в стартап, потом могу разлюбить его, потом снова полюбить. В конце дня необходимо сделать звонок, и с нашей стороны это тоже немного волнующая процедура.

Энн Мьюра-Ко: Многие наши инвестиции неоднозначны. Многие хорошие люди работают над аналогичными вещами — основатели должны обладать особыми качествами.

Я заметила, что лучшие инвестиции у нас выходят, когда мнения партнеров расходятся. В частности, когда Майк и я сильно расходимся во мнениях относительно конкретного вложения, на такие случаи я обращаю особое внимание.

Джон Лилли: Я согласен: самые удачные наши вложения — Airbnb и Facebook — стали сильным испытанием нашего партнерства. Теперь же они кажутся очевидными.

Вопрос из зала— Что вы думаете о компаниях, продукт которых великолепно соответствует рынку в Кремниевой долине, но может не принести успеха на мировой арене?

Энн Мьюра-Ко: Если продукт предназначен только для сбыта внутри Кремниевой долины — это плохой признак. Мы предпочитаем работать с предпринимателями, чей бизнес выходит за пределы Долины, особенно тех, чей бизнес выходит за пределы основных промышленных центров.

Если рассматривать международную деятельность и сравнивать ее с деятельностью внутри США, то мы считаем, что предприниматель, заявляющий о намерении войти на внутренний рынок США, должен уже иметь достаточно крепкое дело.

Наша следующая лекция будет посвящена следующему уровню масштабирования.

---