Когда начальник ходит вокруг вас и требует отчета об успехах, вашей первой реакцией скорей всего будет отчитаться об огромном списке очень важных и крайне захватывающих проектов, над которыми вы работаете.

Давайте смотреть на вещи реально: несмотря на то, что эти задачи не являются полной выдумкой, на самом деле они в точности не отражают то, на что вы действительно тратите время. Для вас это нормально — хотеть доказать, что ваша работа несет ценность для компании. Но спросите любого менеджера, и он ответит, что вы вряд ли сможете удивить его количеством своих «приоритетов».

Как говорит Майкл Прайор, генеральный директор Trello: «Вы не обязаны доказывать мне, что вы заняты. Я знаю, что вы заняты». Аргументом является классическое «качество, а не количество»: если вы работаете над миллионом задач, действительно ли вы сможете выполнить каждую из них эффективно?

Подумайте о следующем: вместо того, чтобы сообщать о полном списке задач, на которые вы тратите всего лишь частицу своего внимания, ограничьте свой список всего до 5 пунктов.

Дилемма менеджера

Джоэль Сполски, соучредитель Trello, курировал команду из 10 человек в своей компании по разработке ПО Fog Creek. Он видел все, что было поручено каждому из членов команды, но он не мог сказать, над какими из заданий осуществляется активная работа в данный момент.

«Длинный список из тысяч отдельных задач, из которого каждый берет себе по 25, на самом деле не дает понимания того, над чем каждый работает», объясняет Джоэль.

Еще одна дилемма – это знать, считают ли работники приоритетными те задачи, которые таковыми считает Джоэль как их менеджер. «Мне кажется, что большую часть времени люди работают над огромным количеством мелких задач и не знают, что основной приоритет компании заключается в другом», говорит он.

Когда он решил во всем разобраться, он увидел, что, как правило, его работники смешивали краткосрочные и долгосрочные цели, а также срочные приоритеты с поверхностными задачами, но никогда толком не объясняя, над чем они в данный момент работают. Большинство этих задач на самом деле не были в первых рядах, и не отражали работу, которая выполнялась.

В то время Джоэль уже управлял одновременно Fog Creek и StackExchange, и он пришел к тому, что ему нужен был инструмент, позволяющий быстро разобраться, что происходит в его компаниях, и над чем работают его люди.

Он создал виртуальную доску, на которой люди могли указывать задачи, над которыми они работают. На этой виртуальной доске было только одно правило: человек мог указать только 5 пунктов. Две задачи, которые он выполняет сейчас, две, над которыми он планирует работать на следующем этапе, и одну, над которой он возможно будет работать потом, но еще не определен ее приоритет.

Теперь у него было всего 5 задач на человека, которые нужно проверять. Если подсчитать, это выходит 50 элементов в общем, что намного легче отследить. Как менеджер, он получил четкое понимание того, что происходит, а также такой процесс помог его работникам расставлять приоритеты в их работе и действительно чего-то добиваться.

И их осталось два

Мозг, на самом деле, может поглощать и обрабатывать только ограниченное количество информации за раз. Одна из концепций, по поводу которой согласны все методологии продуктивности, заключается в том, что продуктивность означает сфокусированность.
Назначение двух задач помогает разобраться в специфике работы определенного дня или недели.

«Они могут переключаться между двумя основными проектами, но если они считают, что они работают над тремя проблемами, наверняка по одной из них не будет проделано достаточное количество работы», утверждает Джоэль.

Это сориентирует менеджеров и сотрудников на то, с чем в данный момент разбирается мозг. Благодаря этому они не будут задавать вам вопросы, которые не относятся к текущей задаче.

Когда у вас две задачи, вы можете переключаться с одной на другую, если вы застряли или если вам стало скучно. Если их будет больше двух, вы начнете тревожиться по поводу выбора, подвергаться рискам или просто не знать, с чего начать.

Взгляд в будущее

Если указать еще две задачи, над которыми вы будете работать после того, как завершите текущие, это позволит вам создать реальный план вашей работы. Это поможет вам и остальным оценить, что будет дальше, и действовать соответствующим образом.

Например, если вы разработчик, и указали, что на следующей неделе вы начнете разрабатывать новую восхитительную функцию, маркетинговая группа узнает, что они могут начинать планировать рекламные материалы.

Или представим, что вы работаете в большой команде юристов, занимающихся проверкой контрактов, и вы указываете два документа, которые вы планируете рассмотреть следующими. Ваши ассистенты смогут легко подготовить соответствующие материалы, другие члены команды будут знать, какие контракты уже заняты, а ваш руководитель сможет запланировать, какие контракты следует пустить в работу следующими.

Или, например, вы контент-менеджер, расписывающий свой тематический план, а ваши фото-редакторы должны знать, к каким статьям им нужно подготовить графики. Все что им нужно сделать – это заглянуть в ваш список приоритетов.
Отбрасывайте лишние задачи

Указывая задачу, над которой вы не планируете работать, но выполнения которой от вас ожидают остальные, вы сможете осведомить свою команду о том, что происходит. Такое может происходить по нескольким причинам: нехватка времени, интереса или просто потому что она не входит в ваши приоритеты.

«Это может звучать как: «Это никогда не будет сделано, потому что это не имеет смысла», или «Это никогда не будет сделано, потому что у нас нет на это времени»», объясняет Джоэль.

Важнее всего то, что это поможет людям понять, почему именно эта функция или статья не выйдет в свет в ближайшее время. Когда ожидания соответствуют действительности, получается более удовлетворительный для всех результат.

---