Предыстория

Проведя множество собеседований на позицию продакт-менеджера и ежедневно общаясь с большим количеством продактов, я понял, что у большинства моих коллег сейчас в голове полная каша и неразбериха. Со всех сторон сыплются новомодные словечки, пестрятся фреймворки, все используют agile и делат growth hacking, даже не понимая, что это такое, как это варить и есть ли это у них на самом деле.

В этой статье я попробовал проанализировать инструменты, которые используют продакт-менеджеры, разобрать, что они из себя представляют, а также ответить на ключевые вопросы: Что это? Для чего это нужно? Когда это применять?

Введение

Управление продуктом является критически важной функцией в современной бизнес-среде, служащей мостом между бизнес-целями, потребностями пользователей и техническими возможностями. Эффективное управление продуктом требует структурированного подхода, который обеспечивается специализированными фреймворками и инструментами. Эти методологии и программные решения направляют продуктовые команды на протяжении всего жизненного цикла продукта, от первоначальной концепции до вывода на рынок и последующего развития.

Обзор основных инструментов управления продуктом

Инструменты управления продуктом представляют собой программные решения, которые облегчают практическое применение фреймворков, обеспечивая совместную работу, управление задачами, анализ данных и коммуникацию внутри продуктовых команд

Среди основных инструментов выделяются:

• Jira: Гибкая система управления проектами, используемая для отслеживания задач, управления бэклогом и планирования спринтов. Она позволяет связывать идеи с эпиками, обеспечивая прозрачность и контекст на протяжении всего жизненного цикла разработки продукта.

• Confluence: Совместное рабочее пространство для управления знаниями и документацией, служащее центральным хранилищем для опросов клиентов, требований и стратегий.

• Figma: Популярный инструмент для проектирования пользовательских интерфейсов, мозгового штурма, создания прототипов и вайрфреймов.

• Amplitude: Инструмент для сбора и анализа данных, который интегрируется с различными маркетинговыми и коммуникационными инструментами, облегчая сравнение результатов и управление открытиями.

• Trello: Инструмент для организации и визуализации работы в стиле Канбан, помогающий командам эффективно управлять задачами.

Основные фреймворки управления продуктом

Стратегические фреймворки
Стратегические фреймворки — это инструменты высокого уровня для принятия важных решений относительно продуктовых портфелей, позиционирования на рынке и стратегий роста.

• Матрица БКГ (BCG Growth-Share Matrix): Категоризирует продукты на«Звезды», «Денежные коровы», «Вопросительные знаки» и «Собаки» на основе их доли рынка и темпов роста. Это помогает компаниям эффективно распределять ресурсы и принимать инвестиционные решения.

• Матрица GE/McKinsey: Оценивает бизнес-единицы или продукты по привлекательности рынка и конкурентной силе, предлагая более детальный взгляд, чем матрица БКГ, для стратегического планирования.

• Матрица Ансоффа: Помогает выявлять возможности роста через четыре стратегии: проникновение на рынок, разработка продукта, развитие рынка и диверсификация.

• Фреймворк North Star (Полярная звезда): Определяет единую, всеобъемлющую метрику, которая направляет все продуктовые решения и координирует усилия для достижения общей цели.

• Бизнес-модель Канвас (Business Model Canvas): Визуальная схема, описывающая ценностное предложение компании или продукта, инфраструктуру, клиентов и финансы. Используется для проектирования, анализа и изменения бизнес-моделей.

Такие фреймворки как БКГ, GE/McKinsey и Ансофф, традиционно используются для построения корпоративной стратегии, наряду с более специфичными для продукта, такими как North Star и Business Model Canvas. Продуктовая стратегия больше не является изолированной функцией, она глубоко интегрирована в общую бизнес-стратегию и часто является ее движущей силой. Руководители продуктов должны понимать и применять макроуровневые стратегические инструменты, чтобы гарантировать, что продуктовые инициативы напрямую способствуют общекорпоративному росту и прибыльности. Это подчеркивает возрастающую важность стратегического мышления для всех, кто занимается управлением продуктом.

Фреймворки приоритизации
Фреймворки приоритизации — это инструменты для принятия решений о том, «какие функции следует разрабатывать в первую очередь»

• Модель оценки RICE: Количественно оценивает инициативы на основе четырех критериев: охват (Reach), влияние (Impact), уверенность (Confidence) и трудозатраты (Effort), предоставляя объективную оценку для приоритизации.

• Метод MoSCoW: Категоризирует функции на Must Have, Should Have, Could Have и Won't Have, предлагая простой способ отделить критически важные функции от второстепенных.

• Модель Кано: Сортирует функции на основе удовлетворенности клиентов (пороговые, рабочие, привлекательные), помогая командам понять, какие функции действительно восхищают пользователей.

• Оценка взвешенного влияния (Weighted Impact Scoring): Ранжирует инициативы, присваивая веса ключевым критериям, что позволяет более тонко приоритизировать на основе стратегической важности.

Акцент на «влиянии» в RICE, «удовлетворенности клиентов» в Kano и «ценности» в Weighted Impact Scoring указывает на переход от простого выпуска функций к приоритизации, ориентированной на ценность. Это означает, что современное управление продуктом приоритизирует инициативы на основе их ожидаемого вклада в удовлетворенность клиентов, бизнес-цели и общую ценность, а не только на основе технической осуществимости или требований заинтересованных сторон. Такой подход напрямую поддерживает тенденцию к дорожным картам, ориентированным на результаты, и к возрастающей коммерческой ответственности менеджеров по продукту.

Фреймворки для исследования (Discovery Frameworks)
Фреймворки для исследования — это подходы для понимания потребностей клиентов и проверки идей.

• Design Thinking: Ориентированный на пользователя, пошаговый метод (эмпатия, определение, генерация идей, прототипирование, тестирование) для решения сложных проблем путем глубокого понимания пользователей.

• Jobs to be Done (JTBD): Сосредоточен на выявлении фундаментальных «задач», которые клиенты хотят выполнить, направляя разработку продукта на решение реальных проблем.

• Double Diamond: Процесс проектирования с четырьмя основными шагами (открытие, определение, разработка, доставка), который поощряет широкое исследование перед сужением до решений.

• Lean Startup: Подчеркивает быстрые эксперименты через цикл «Создание-Измерение-Обучение» и концепцию минимально жизнеспособного продукта (MVP) для быстрой проверки предположений.

• Исследование клиентов (Customer Discovery): Общий подход к пониманию потребностей клиентов через прямое взаимодействие и обратную связь.

Общая нить, проходящая через эти фреймворки для исследования, — это сильный акцент на понимании пользователя и проверке идей до начала значительной разработки.Это указывает на проактивный подход к снижению рисков в разработке продукта, особенно в условиях быстро меняющихся рыночных потребностей. Сосредоточившись на эмпатии, определении правильной проблемы и быстром прототипировании, продуктовые команды стремятся минимизировать дорогостоящие неудачи, обеспечивая соответствие продукта рынку с самого начала.

Методологии разработки
Эти подходы используются для управления процессом разработки продукта.

• Agile-разработка: Общий термин для итеративных и инкрементальных подходов, ценящих гибкость, сотрудничество и постоянную обратную связь.

• Scrum: Agile-фреймворк, разделяющий работу на короткие спринты с регулярными совещаниями и определенными ролями.

• Kanban: Agile-фреймворк, фокусирующийся на визуализации рабочего процесса, ограничении незавершенной работы и непрерывном потоке.

• Waterfall: Традиционный, линейный, последовательный подход, где каждый этап должен быть завершен до начала следующего, подходит для проектов со стабильными требованиями.

• Lean UX: Интегрирует принципы бережливого стартапа в проектирование пользовательского опыта, фокусируясь на проверенном обучении.

• Dual-track Agile: Разделяет работу по исследованию (генерация проверенных идей) и по доставке (создание продуктов) в рамках Agile-подхода

Хотя Agile очень популярен и ценится за свою гибкость, Waterfall и его пригодность для «фиксированных проектов» указывает на то, что чисто Agile-подход не является универсально применимым.

Это означает, что продуктовым и техническим лидерам должны понимать компромиссы между гибкостью и предсказуемостью, выбирая или комбинируя методологии на основе характеристик проекта. Тенденция движется к прагматичным гибридным моделям, которые используют сильные стороны различных подходов, что позволяет организациям адаптироваться к разнообразным условиям разработки.

Другие фреймворки, набирающие популярность

• Метод CIRCLES: Структурированный подход для ответа на вопросы по дизайну продукта, фокусирующийся на потребностях клиентов и приоритизации.

• Фреймворк HEART: Разработан Google, количественно оценивает пользовательский опыт на основе пяти метрик: счастье (Happiness), вовлеченность (Engagement), принятие (Adoption), удержание (Retention) и успешность задачи (Task success).

• AARRR : Фреймворк роста, фокусирующийся на метриках приобретения (Acquisition), активации (Activation), удержания (Retention), рефералов (Referral) и дохода (Revenue) на протяжении всего пути клиента.¹

• GIST Planning: Организует планирование продукта вокруг целей (Goals), идей (Ideas), шагов-проектов (Steps) и задач (Tasks) для сокращения накладных расходов и ускорения разработки.

• Дерево решений по возможностям (Opportunity Solution Tree, OST): Визуальный фреймворк для непрерывного исследования, связывающий желаемые результаты с возможностями, решениями и экспериментами.

• Working Backwards (Метод Amazon): Клиентоориентированный подход к разработке продукта, начинающийся с пресс-релиза для определения ценности для клиента.

Многочисленность и специфичность этих фреймворков (например, CIRCLES для вопросов дизайна, HEART для метрик UX, AARRR для роста) указывают на то, что управление продуктом является многогранной профессией. Это означает, что успешные менеджеры по продукту и продуктовые организации не полагаются на один «главный» фреймворк, а скорее собирают специализированный набор инструментов, выбирая наиболее подходящий фреймворк или гибрид фреймворков для каждой конкретной задачи. Эта специализация отражает возрастающую сложность и требования к роли продакта.

Применяемые фреймворки в зависимости от грейда продакта

Обязанности менеджера по продукту значительно меняются с ростом стажа, требуя владения различными фреймворками.

Фреймворки по специфики разработки

Продукты B2B

Продукты B2B обычно имеют меньшую, более целевую базу пользователей. Решения о покупке в B2B основаны на логике и финансовых расчетах, что требует четкого предоставления бизнес-ценности. Цикл продаж более длительный и сложный, часто с участием нескольких заинтересованных сторон. Стабильность часто преобладает над инновациями, а обратная связь часто собирается напрямую от отдельных клиентов.

Рекомендуемые фреймворки:

• Бизнес-модель Канвас: Для четкого определения ценностного предложения, ключевых партнеров и потоков доходов, что критически важно для сложных B2B-экосистем.

• Jobs to be Done (JTBD): Для глубокого понимания конкретных «задач», которые бизнес-клиенты стремятся выполнить, что позволяет создавать продукты, решающие реальные проблемы.

• Стратегические фреймворки (например, GE/McKinsey): Для анализа привлекательности рынка и конкурентной силы, что помогает принимать решения о позиционировании продукта в корпоративном ландшафте.

• Agile/Scrum/Kanban: Для итеративной разработки и адаптации к меняющимся требованиям клиентов, что важно для поддержания конкурентоспособности.

• RICE/MoSCoW: Для приоритизации функций, особенно для сложных B2B-продуктов, где необходимо балансировать между различными потребностями клиентов и техническими ограничениями.

Продукты B2C

Продукты B2C ориентированы на большую и разнообразную базу пользователей, что требует широкого спектра функций и предпочтений. Покупки часто обусловлены эмоциями, что делает важным создание убедительной истории бренда. Решения принимаются быстро, что требует мгновенного удовлетворения и интуитивно понятного пользовательского опыта. Инновации имеют первостепенное значение, а обратная связь часто собирается из агрегированных данных миллионов пользователей

Рекомендуемые фреймворки:

• Модель Кано: Для выявления функций, которые не только удовлетворяют базовые потребности, но и восхищают пользователей, что критически важно для создания сильной эмоциональной связи с продуктом.

• Дизайн-мышление: Для глубокого понимания потребностей потребителей и создания продуктов, которые действительно находят отклик у пользователей, с акцентом на эмпатию и творчество.

• AARRR (Пиратские метрики): Для отслеживания ключевых метрик роста на протяжении всего пути клиента, что позволяет оптимизировать приобретение, активацию и удержание пользователей в масштабе.

• Бережливый стартап / MVP: Для быстрого тестирования и итерации продуктовых идей, что позволяет быстро реагировать на меняющиеся потребительские тенденции.

• Agile/Scrum/Kanban: Для обеспечения быстрой итерации и адаптации продукта к меняющимся предпочтениям потребителей.

• Фреймворк North Star: Для определения единой метрики, которая направляет все усилия по продукту, что особенно полезно для крупномасштабных потребительских продуктов.

Продукты B2G

Продажи продуктов B2G государственным структурам характеризуются длительными циклами продаж, строгими нормативными требованиями и публичным контролем. Процесс закупок часто включает сложные запросы на предложения (RFP) и конкурентные торги. Хотя контракты часто бывают крупными и долгосрочными, адаптация к новым технологиям может быть медленной из-за бюрократии и необходимости соблюдения жестких стандартов.

Рекомендуемые фреймворки:

• Waterfall: Из-за четко определенных и стабильных требований, а также необходимости обширной документации и предсказуемости, Waterfall может быть предпочтительным для B2G-проектов.

• PRINCE2 (предполагается жесткой структурой): Методологии с жесткой структурой, такие как PRINCE2, могут быть более подходящими для B2G-сегмента из-за однозначных требований от заказчика, которые становятся ясными на этапе предпроектного планирования.

• Бизнес-модель Канвас: Для определения ценностного предложения продукта в контексте государственных потребностей и бюджета, а также для выявления ключевых заинтересованных сторон и партнеров.

• Стратегические фреймворки (например, Матрица Ансоффа): Для долгосрочного планирования и выявления возможностей роста на различных уровнях государственного управления.

Продуктовые менеджеры в B2G-секторе сталкиваются с проблемами, связанными с медленными циклами продаж, сопротивлением внедрению новых технологий и строгими нормативными требованиями. Успех часто зависит от построения прочных отношений с государственными контактными лицами, соблюдения сроков и выделения ключевых отличий.

Тренды в использовании продуктовых фреймворков (2024–2025)

Рынок управления продуктом находится в постоянном движении, и 2024-2025 годы не являются исключением. Несколько ключевых тенденций формируют то, как менеджеры по продукту используют фреймворки и инструменты

1. ИИ оказывает значительное влияние на фреймворки и процессы управления продуктом, улучшая различные аспекты жизненного цикла разработки продукта, от генерации концепций до анализа обратной связи от клиентов

2. PLG становится доминирующей бизнес-стратегией, где сам продукт является основным двигателем приобретения, активации и удержания клиентов. Эта модель снижает зависимость от традиционных продаж и маркетинга, фокусируясь на ценности продукта и удобстве использования.

3. Наблюдается явный переход от дорожных карт, ориентированных на выпуск функций, к дорожным картам, ориентированным на результат. Это означает, что вместо того, чтобы просто перечислять функции, которые будут созданы, дорожные карты теперь фокусируются на желаемых результатах для клиентов и бизнеса, таких как повышение удовлетворенности клиентов, увеличение вовлеченности или рост доходов. Это требует более глубокого понимания ценности, которую каждая инициатива приносит пользователям и компании.

4. В условиях сокращений и более жестких бюджетов от менеджеров по продукту ожидается, что они будут выполнять несколько функций, охватывая такие области, как UX-дизайн, продуктовый маркетинг и аналитика.Эта тенденция к «мультифункциональности» требует от менеджеров по продукту более широкого набора навыков и способности работать на разных этапах жизненного цикла продукта и в разных функциональных областях.

5. В условиях быстро меняющихся технологий и рыночных условий непрерывное обучение и адаптивность становятся критически важными для менеджеров по продукту. Это включает в себя освоение новых инструментов, технологий (особенно ИИ) и фреймворков, а также развитие самосознания и способности определять свою нишу или специализацию

6. Менеджеры по продукту в 2025 году будут брать на себя большую ответственность за затраты на обслуживание, прибыльность и рентабельность инвестиций. Это означает, что продуктовые решения будут все больше связываться с финансовыми показателями и общими бизнес-целями. Менеджерам по продукту необходимо будет участвовать в обсуждениях предложений и ценообразования, чтобы гарантировать, что ценность продукта точно доносится, а ROI максимизируется

Оценка применимости и взаимозаменяемости фреймворков

Применимость фреймворков

Не существует универсального фреймворка, подходящего для всех сценариев управления продуктом. Выбор наиболее подходящего фреймворка зависит от нескольких ключевых факторов:

• Объем и требования проекта: Для проектов с четко определенными и стабильными требованиями (например, в аппаратной разработке или B2G-секторе) традиционные линейные фреймворки, такие как Waterfall, могут быть более подходящими. Для проектов с изменяющимися или неясными требованиями, особенно в разработке программного обеспечения, Agile-методологии (Scrum, Kanban) обеспечивают необходимую гибкость.

• Размер и структура команды: Небольшие, автономные команды могут процветать в менее структурированных Agile-средах, тогда как крупные предприятия могут требовать более масштабируемых Agile-фреймворков, таких как SAFe.

• Вовлеченность клиентов: Фреймворки, ориентированные на клиента, такие как Дизайн-мышление и Jobs to be Done, незаменимы, когда требуется глубокое понимание потребностей пользователей и постоянная обратная связь.

• Культура организации: Культура, которая ценит непрерывное совершенствование и быструю поставку, будет лучше соответствовать Agile-подходам, тогда как более иерархическая культура может предпочесть более структурированные методологии.³

• Скорость разработки и доставки: Для быстрого вывода продуктов на рынок и частых обновлений Agile-фреймворки являются предпочтительными

Важно понимать проблемное пространство, прежде чем выбирать фреймворк. Хорошие менеджеры по продукту глубоко погружаются в проблемы пользователей и стратегию компании.

Взаимозаменяемость и комбинируемость фреймворков

Фреймворки управления продуктом не являются взаимоисключающими и часто могут быть скомбинированы для использования их уникальных преимуществ.

• Например, можно использовать Модель Кано для понимания факторов удовлетворенности клиентов, а затем применить RICE для количественной оценки и ранжирования функций на основе этих данных.

• Agile-методологии могут быть объединены с принципами Бережливого стартапа и Дизайн-мышления для создания гибкого и адаптивного подхода к разработке продукта.

• Простые фреймворки могут служить «ментальными моделями», помогая менеджерам по продукту мыслить структурированно, не придерживаясь жестких правил.

Однако существуют и ограничения:

• Жесткость: Некоторые фреймворки, такие как Waterfall и Scrum (после начала спринта), могут быть негибкими, что затрудняет адаптацию к быстрым изменениям.

• Трудоемкость: Такие фреймворки, как Дизайн-мышление и JTBD, могут быть трудоемкими, требуя значительных ресурсов для исследования и анализа.

• Субъективность: Модели приоритизации, такие как Kano и MoSCoW, могут быть подвержены личным предубеждениям при приоретизации функций.

• Недостаток документации: Agile-фреймворки, такие как Kanban, могут иметь ограниченную документацию, что может быть проблематично для сложных проектов или при передаче проекта другой команде.

• Чрезмерная зависимость от ИИ: Хотя ИИ предлагает значительные преимущества, чрезмерная зависимость от него может привести к потере человеческой интуиции, предвзятости в алгоритмах и этическим проблемам. ИИ должен дополнять, а не заменять человеческий опыт

В целом, выбор и применение фреймворков требуют вдумчивого подхода. Важно не просто следовать фреймворку, а понимать его сильные и слабые стороны, чтобы адаптировать его к конкретным потребностям проекта и команды

Ключевые выводы

1. Управление продуктом все больше интегрируется с общей корпоративной стратегией, требуя от руководителей продуктов понимания и применения макроуровневых фреймворков для принятия решений о портфеле и распределении ресурсов.

2. Приоритизация функций смещается от простого выпуска к созданию измеримой ценности для клиента и бизнеса, что подчеркивает важность таких фреймворков, как RICE и Kano.

3. Фреймворки исследования, такие как Дизайн-мышление и Jobs to be Done, имеют решающее значение для глубокого понимания потребностей пользователей и проверки идей до значительных инвестиций, что снижает риски разработки.

4. есмотря на доминирование Agile, традиционные методологии, такие как Waterfall, сохраняют свою актуальность для проектов с фиксированными требованиями. Гибридные подходы становятся нормой, позволяя организациям использовать сильные стороны различных фреймворков

5. Растущее число специализированных фреймворков указывает на то, что успешные продуктовые команды используют разнообразный набор инструментов, выбирая наиболее подходящий для каждой конкретной задачи

6. Искусственный интеллект трансформирует управление продуктом, улучшая принятие решений, приоритизацию, анализ данных и автоматизацию. Однако он также представляет проблемы, связанные с качеством данных, предвзятостью и необходимостью сохранения человеческой интуиции.

7. PLG является доминирующей бизнес-стратегией, которая ставит продукт в центр роста, влияя на все аспекты организации и требуя переоценки метрик усп