При обсуждениях нынешнего рынка труда часто можно услышать рассуждения о серьезном кадровом голоде. Но просматривая вакансии на хаха.ру, оказывается, что на одну вакансию приходится до тысячи откликов. Вот парадокс - на одну вакансию приходят сотни и тысячи откликов, однако работодатели продолжают говорить о нехватке квалифицированных специалистов. Сколько проектов откладываются, сколько возможностей упускаются.
Многие HR-специалисты пишут, что в вакансиях размытые требования, одна и та же должность в каждой компании предполагает разное. Ищущие работу признаются, что часто трудно сформулировать практический опыт и знания в нескольких строках резюме. Но на мой взгляд, эта проблема происходит из-за распространения одного когнитивного искажения - идеальный кандидат.
Нанимающие зачастую тратят много времени на поиск некоего виртуального идеального кандидата. Они исходят из допущения, что такой человек существует на рынке и его можно найти и нанять, а после этого он будет работать долго и плодотворно. Однако это заблуждение. Идеальных сотрудников не существует в природе, а если бы они и были, то вряд ли рассматривали бы стандартные предложения на открытом рынке. Это только в сказке Мерри Поппинс сама пришла по объявлению. Все по-настоящему сильные специалисты, как правило, уже заняты, комфортно устроены на своих местах и не нуждаются в активном поиске работы. Уж даже не говоря о ситуации, когда требуется специфический набор знаний и навыков, в принципе отсутствующий у всех кандидатов. Следовательно, на открытом рынке труда остаются не самые лучшие кадры, а просто доступные, и зачастую - далеко не самые лучшие.
Осознание этого факта приводит нас к необходимости смены стратегии работы с персоналом. Работодателю необходимо принять принцип выбора доступного из тех, кто реально есть на рынке, а не бесконечно ждать появления мифического идеала. Этот подход позволит выстроить более рациональные процессы найма, избежать затягивания сроков закрытия вакансий и, как следствие, не терять деньги и время, пока бизнес-задачи остаются без исполнителя.
Когда я сам был руководителем, я быстро пришел к этой мысли и стал брать к себе в лаборатории всех, кто подходил по образованию и гипотетически мог работать в аккредитованной лаборатории. Конечно, не все эти люди в итоге оставались, но уходили уже по совершенно разным причинам. Если мы видели, что человек просто не хочет работать, мы, разумеется, расставались. Если же у сотрудника было желание, но не хватало компетенций, мы его обучали, подтягивали и, по сути, выращивали в полноценного специалиста. Поэтому, на своем опыте могу сказать, что если мы принимаем тот факт, что вынуждены работать с теми кадрами, которые доступны, наш взгляд и внимание должны сместиться с поиска лучших (идеально подходящих) сотрудников, на обучение и развитие новых сотрудников. Ключевую роль здесь играет выстраивание качественных, продуманных процессов адаптации и испытательного срока. Адаптация не должна сводиться к формальной выдаче доступов и ознакомлению с регламентами. Это должен быть быстрый, но планомерный процесс погружения человека в специфику компании, ее корпоративную культуру и рабочие процессы. Важно, чтобы новый сотрудник с первых дней вникал в работу и понимал, что от него требуется. Должно быть быстрое погружение, но со страховкой. Для этого необходимо создавать условия для раннего достижения небольших, но значимых результатов, что помогает человеку быстрее обрести уверенность и мотивацию.
Неотъемлемой частью этого процесса является грамотно выстроенное наставничество. Наставник - это не просто опытный коллега, который время от времени отвечает на вопросы, а старший товарищ, помогающий по всем вопросам внутри компании. Его задача заключается не только в том, чтобы передавать технические нюансы работы, но и объяснить правила взаимодействия внутри коллектива. Хороший наставник создаст для новичка безопасную среду, где не страшно задавать уточняющие вопросы и признаваться в непонимании. Конечно наставник не должен превращаться в энциклопедию вопросов и ответов, он должен только направлять в нужную сторону. Через наставничество происходит естественная передача корпоративного опыта, процессов и внутренних стандартов, что позволяет уменьшить изначальные пробелы в знаниях, умениях и навыках сотрудника.
Ещё необходимо строже относиться к испытательному сроку. Он перестает быть просто периодом наблюдения, когда человека бросают в воду, чтобы посмотреть, выплывет ли он. Вообще во многих компаниях испытательный срок как-бы и не является испытанием, просто формальные 3 месяца. На самом деле испытательный срок является важной ступенькой или даже лесенкой, на которую должен подняться кандидат, чтобы дальше успешно работать в компании. В моей практике было только один раз, что в компании испытательный срок рассматривали как испытание, которое проходит не за 3 месяца, а когда сотрудник достигает нужных показателей, то есть может завершиться раньше, за месяц или за два. Это сложно, ведь такой испытательный срок предполагает четкое планирование и назначение задач с декомпозицией на короткие интервалы, своевременную обратную связь и оперативное уточнение направления работы. Непосредственный руководитель и наставник выступают не экзаменаторами, а партнерами, которые помогают сотруднику раскрыть свой потенциал и подтянуть те компетенции, которых ему не хватает на старте.
В конечном счете, отказ от долгого поиска идеала в пользу системной работы с реальными кандидатами сделает бизнес более гибким и устойчивым. Гораздо эффективнее и проще один раз выстроить понятные механизмы адаптации, наставничества и развития, чем месяцами простаивать в ожидании "совершенства", упуская время и возможности.
Комментарии (13)
mi_rost
02.09.2026 06:39"Идеальный кандидат" - это такой же симулякр, как и "настоящий мужчина" или "слепоглухонемой капитан дальнего плавания". И да, очень удобно для неадекватных дамочек из hr, живущих в своей вселенной.
OlegZH
02.09.2026 06:39Вот парадокс - на одну вакансию приходят сотни и тысячи откликов, однако работодатели продолжают говорить о нехватке квалифицированных специалистов.
А что делать, если везде автоматический отлуп? Вот толпы и кочуют от вакансии к вакансии.
Тут есть два противоположных вопроса.
С одной стороны, почему, вообще, имеется потребность в специалистах? Почему компания не смогла вырастить такого специалиста внутри себя? У компании расширение? Тогда, да, надо искать новых людей.
С другой стороны, большинство вакансий формулируются узконаправленно. Обычно, ищут знатоков определённых библиотек и фреймворков. Вот, не знаешь ты конкретно этого, и в твою сторону даже и не смотрят. Никто не хочет рисковать. Мало кто готов учить и доучивать.
А ещё проблема первой ступени. Когда попадаются вакансии, помеченные "Джуниор", то там, обычно, описываются уже вполне сложившиеся специалисты. А на самом деле, на первой ступени ты только выполняешь задания старшего специалиста и только-только практически изучаешь библиотеку и только-только учишься решать практические задачи. А тут, даже если на стажировку хочется попасть, нужно выполнять полноценное задание, которое ещё не так просто выполнить, а, даже если и как-то выполнишь, не факт, что пройдёшь отбор. И, конечно, этот самый отбор имеется в полном объёме. (А ещё есть такая загадочная стажировочная площадка Aston, которая отказывает с порога. Хотя, когда приходишь на такую площадку, ожидаешь, что с тобою, хотя бы, поговорят, выяснят твой уровень, твои интересы и предложат какой-то трек: кому-то покороче и посильнее, а кому подлиннее и попроще.)
Cordekk Автор
02.09.2026 06:39Потребность в специалистах бывает в двух случаях: расширяется деятельность или кто-то уходит. Когда на это место переходит сотрудник из другого подразделения уже там появляется вакансия.
Вакансии сейчас всё чаще формулируются широко, включая все те технологии, которые как правило вместе и не применяются, и возможно, что большая часть из этих требований и не нужна.И вы правильно написали, что не хотят рисковать. Но риском ведь можно управлять. Риск состоит из причин и следствий. Риски с принятым сотрудником следующие: он чего-то не знает и не сможет выполнять какую-то функцию, он не приживется в коллективе и уйдет, он будет умело симулировать активную работу, но будет мало приносить пользы и т.п.. Процесс отбора сейчас мало способствует выявлению этих рисков, сколько не ищи кандидатов, всё равно могут быть проблемы уже после найма. Между тем эти риски, а вернее их последствия как раз можно избежать правильным онбордингом, наставничеством, испытательным сроком.
OlegZH
02.09.2026 06:39Ну, вот Вам «перовое попавшееся» объявление (Middle+ Frontend Developer):
уверенное владение ES6 и Typescript;
уверенные знания современных подходов к верстке;
опыт коммерческой разработки на Vue.js от 2-х лет;
умение задавать вопросы и предлагать аргументированные решения.
Спрашивается, что произойдёт, если та же компания просто наймёт с улицы человека, который ещё не использовал всё это в своей работе, но обязательно хочет попробовать?
Если человек адекватный, и у него есть что-то под шапкой, то он, конечно же, потратит какое-то время на изучение ES6, Typescript, Vue.js + современные подходы к вёрстке, но, это будет самое свежее (а, значит, и самое активное и продуктивное) и самое глубокое освоение. При этом, он не будет просто так изучать всё это на абстрактных примерах, а глубоко залезет в техдолг компании и будет успешно делать то, для чего его, собственно, и нанимали («поддерживать качество кода и уменьшать технический долг»).
Cordekk Автор
02.09.2026 06:39Собственно да, для поддержки кода нюв нынешнее время нужна голова на плечах, а не знание Typescript.
OlegZH
02.09.2026 06:39То есть, объявление можно было составить так (для джуниора):
Хотите глубоко овладеть Typescript и современными походами к верстке? Тогда приходите к нам. У нас есть для Вас задачи на два года разработок.
Более того! За зарплату мидла, даже, можно взять двух джуниоров: один обязательно продолжит углубляться во фронт-энд и станет тем самым миддлом из исходного объявления, но свой, проверенный надёжный и исполнительный, а другой перейдёт в бэк-энд или в тестирование, но это будет такой же проверенный надёжный и исполнительный сотрудник, знающий внутреннюю кухню компании, архитектуру продукта, а, значит, такой же успешный, как и первый.
Профит! (с) ;-)
Cordekk Автор
02.09.2026 06:39И в моей практике был обратный пример, взял сотрудника на работу своим заместителем, он имел большой опыт, знания, понимание специфики работы. С учетом такого бэкграунда как такового онбординга с моей стороны то и не было, вот работа - работай.
И человек быстро уволился.
shai_hulud
02.09.2026 06:39Человеку не понравилось. У всех есть моральное право уйти на испытательном сроке. Вот у меня было один раз так же, устроился на работу, пришел, чел за стул, открыл их проект и понял что работать тут не хочу. Проект помойка, офис на сдачу, руководство удаленное. Извинился и ушел.
Cordekk Автор
02.09.2026 06:39Ну в моем случае, при правильном подходе человек мог остаться.
Но бывает конечно и так, как вы описали. Еще один повод не искать идеального кандидата.
gybson_63
02.09.2026 06:39Все дело в градации кандидатов из 2000 года : 3 года опыта, 6 лет опыта, более 6. Внезапно оказалось, что уже 26 лет прошло :) И успехи в медицине, люди теперь живут далеко за 40 лет и много людей с опытом не только больше 6 лет, но и больше.
IIopy4uk
Стоит понимать, что ключевым звеньям в цепочке найма абсолютно наплевать:
Некомпетентный руководитель дал задание найти человека и успокоился.
Некомпетентный HR регулярно получает зарплату.
Вот кому не наплевать, так это мелким линейным руководителям и самим сотрудникам.
Первым нужны внешние руки/мозги чтобы работу работать, вторым нужны деньги.
Именно поэтому работу ищут по знакомым, соцсетям и телегам.
Cordekk Автор
да, такое тоже есть