Два примера расчета финансовой выгоды от внедрения корпоративной социальной сети
В прошлой статье мы начали тему оценки выгоды от внедрения корпоративной социальной сети и привели различные мнения разработчиков социального ПО. Оказалось, что некоторые из них предлагают оценивать не только количественные параметры результатов этого внедрения, но и качественные, например, качество принимаемых решений, реализация новых возможностей, показатели эффективности системы контроля и т п. Об этих параметрах поговорим в другой раз, а сегодня остановимся на финансовом анализе эффекта внедрения корпоративной социальной сети.
Для примера возьмем промышленный холдинг ХХХ, в котором работает порядка 30000 человек. Исходя их среднеотраслевых показателей, будем считать, что компьютерами обеспечено 30% персонала, то есть 9000 человек. Средняя зарплата сотрудников холдинга с налогами равна 40000 рублей. Показатель текучести персонала в холдинге составляет 10%.
Внутренним заказчиком корпоративной социальной сети является дирекция по управлению персоналом, которая пытается достичь с ее помощью целевой показатель – рост уровня вовлеченности персонала, и в дополнение к этому расширить контур системы поиска и управления талантами до рядовых сотрудников. Также директор по управлению персоналом стремится поддержать стратегические инициативы холдинга: постоянный поиск и внедрение более совершенных технологических решений, повышение прозрачности бизнеса через улучшение обратной связи от сотрудников к руководству, участие сотрудников в работе благотворительного фонда холдинга.
Расчет сделан, исходя из предположения, что корпоративная социальная сеть помогает существенно увеличить вовлеченность персонала, что приводит к росту производительности труда (что подтверждено неоднократно кейсами разных компаний).
Вовлеченность персонала оценивается департаментом HR по результатам ежегодного опроса сотрудников холдинга. Допустим, что перед дирекцией стоит задача увеличить текущий показатель на 5%.
Согласно отчетам Gallup, вовлеченные компании, то есть компании с уровнем вовлеченности 100%, имеют на 18% больше производительность персонала, чем компании с уровнем вовлеченности 0%. Благодаря повышенной производительности труда на достижение того же результата работы промышленного холдинга ХХХ тратится на 100%-100%/(100%+18%)=15% меньше рабочего времени.
Фонд оплаты труда офисных работников, к которым в первую очередь применим показатель эффективности, составляет 40000 р/мес * 12 мес * 9000 человек = 4,32 млрд р/год.
Экономия времени от повышения вовлеченности персонала, выраженная через фонд оплаты труда, составит 4млрд 320 млн р/год * 5% повышения вовлеченности *15% экономии времени = 32,4млн р/год.
Считаем, что только половина сэкономленного времени будет посвящена работе. Итого получаем выгоду в размере 32,4 млн р/год * 50% = 16,2 млн руб/год.
Таким образом, внедрение корпоративной социальной сети экономит 16,2 млн. рублей в год. ?Но это верно при условии, что 5% рост вовлеченности полностью обязан именно ей. В действительности это комплекс мероприятий дирекции HR, которые и приводит к совокупному результату. В таком случае получившуюся цифру надо уменьшать в соответствии с тем, какую долю влияния оказывает корпоративная социальная сеть в общем комплексе мер.
Чтобы исключить субъективный анализ, консультанты из Forrester Research предложили способ, который опирается на показатели активности пользователей в корпоративной социальной сети. Они сочли, что высоко-вовлеченные сотрудники пользуются системой хотя бы один раз в день, а средне-вовлеченные сотрудники использует систему не реже одного раза в неделю. Согласно консервативной оценке Forrester, высоко-вовлеченный сотрудник экономит благодаря системе 30 часов в год, а средне-вовлеченный сотрудник экономит 15 часов в год. Таким образом, измерив показатели активности пользователей в сети, можно сделать оценку увеличения продуктивности. Здесь для примера мы взяли адекватную на наш взгляд оценку в 10% высоко-вовлеченных и 20% средне-вовлеченных пользователей через год использования корпоративной социальной сети.
Таким образом, экономия составляет 6,57 млн. рублей в год.
Дополнительно в финансовый анализ можно включить количественную оценку снижения текучести персонала и, соответственно, экономии средств на поиск и адаптацию новых сотрудников, учитывая расчет уменьшения времени адаптации новых сотрудников. Либо оценить снижение количества дублирующих друг друга проектов. Оценки этих параметров, которые я делал для себя, увеличивают вышеприведенную выгоду незначительно, не превышая 30%.
Безусловно, данные подходы имеют некоторые допущения: 50% повышение уровня продуктивности вовлеченных сотрудников, низкие издержки на сокращение персонала (если меньшее количество сотрудников может выполнять благодаря социальной сети такой же фронт работы), либо наличие других причин (невозможность уволить низкопродуктивных сотрудников).
В целом, нашей задачей было привести пример финансового расчета выгоды от внедрения корпоративной социальной сети, конкретные условия его реализации зависят от каждой компании. Использовать или нет этот подход – решать вам.
Продолжение следует…
Владимир Иваница
viva@supereon.ru
В прошлой статье мы начали тему оценки выгоды от внедрения корпоративной социальной сети и привели различные мнения разработчиков социального ПО. Оказалось, что некоторые из них предлагают оценивать не только количественные параметры результатов этого внедрения, но и качественные, например, качество принимаемых решений, реализация новых возможностей, показатели эффективности системы контроля и т п. Об этих параметрах поговорим в другой раз, а сегодня остановимся на финансовом анализе эффекта внедрения корпоративной социальной сети.
Для примера возьмем промышленный холдинг ХХХ, в котором работает порядка 30000 человек. Исходя их среднеотраслевых показателей, будем считать, что компьютерами обеспечено 30% персонала, то есть 9000 человек. Средняя зарплата сотрудников холдинга с налогами равна 40000 рублей. Показатель текучести персонала в холдинге составляет 10%.
Внутренним заказчиком корпоративной социальной сети является дирекция по управлению персоналом, которая пытается достичь с ее помощью целевой показатель – рост уровня вовлеченности персонала, и в дополнение к этому расширить контур системы поиска и управления талантами до рядовых сотрудников. Также директор по управлению персоналом стремится поддержать стратегические инициативы холдинга: постоянный поиск и внедрение более совершенных технологических решений, повышение прозрачности бизнеса через улучшение обратной связи от сотрудников к руководству, участие сотрудников в работе благотворительного фонда холдинга.
Расчет сделан, исходя из предположения, что корпоративная социальная сеть помогает существенно увеличить вовлеченность персонала, что приводит к росту производительности труда (что подтверждено неоднократно кейсами разных компаний).
Вовлеченность персонала. Метод №1.
Вовлеченность персонала оценивается департаментом HR по результатам ежегодного опроса сотрудников холдинга. Допустим, что перед дирекцией стоит задача увеличить текущий показатель на 5%.
Согласно отчетам Gallup, вовлеченные компании, то есть компании с уровнем вовлеченности 100%, имеют на 18% больше производительность персонала, чем компании с уровнем вовлеченности 0%. Благодаря повышенной производительности труда на достижение того же результата работы промышленного холдинга ХХХ тратится на 100%-100%/(100%+18%)=15% меньше рабочего времени.
Фонд оплаты труда офисных работников, к которым в первую очередь применим показатель эффективности, составляет 40000 р/мес * 12 мес * 9000 человек = 4,32 млрд р/год.
Экономия времени от повышения вовлеченности персонала, выраженная через фонд оплаты труда, составит 4млрд 320 млн р/год * 5% повышения вовлеченности *15% экономии времени = 32,4млн р/год.
Считаем, что только половина сэкономленного времени будет посвящена работе. Итого получаем выгоду в размере 32,4 млн р/год * 50% = 16,2 млн руб/год.
| № |
Метрика |
Формула |
В год |
| В1 |
Количество активных пользователей |
9 000 чел |
|
| В2 |
Средняя зарплата, включая налоги |
40 000 р. |
|
| В3 |
Рост вовлеченности |
5% |
|
| В4 |
Увеличение продуктивности (приведенное к экономии рабочего времени) |
100%-100%/ 118% |
15% |
| В5 |
Потери сэкономленного времени |
50% |
|
| Увеличение продуктивности |
B1*B2*12*B3*B4*B5 |
16 200 000 р. |
Таким образом, внедрение корпоративной социальной сети экономит 16,2 млн. рублей в год. ?Но это верно при условии, что 5% рост вовлеченности полностью обязан именно ей. В действительности это комплекс мероприятий дирекции HR, которые и приводит к совокупному результату. В таком случае получившуюся цифру надо уменьшать в соответствии с тем, какую долю влияния оказывает корпоративная социальная сеть в общем комплексе мер.
Вовлеченность персонала. Метод №2.
Чтобы исключить субъективный анализ, консультанты из Forrester Research предложили способ, который опирается на показатели активности пользователей в корпоративной социальной сети. Они сочли, что высоко-вовлеченные сотрудники пользуются системой хотя бы один раз в день, а средне-вовлеченные сотрудники использует систему не реже одного раза в неделю. Согласно консервативной оценке Forrester, высоко-вовлеченный сотрудник экономит благодаря системе 30 часов в год, а средне-вовлеченный сотрудник экономит 15 часов в год. Таким образом, измерив показатели активности пользователей в сети, можно сделать оценку увеличения продуктивности. Здесь для примера мы взяли адекватную на наш взгляд оценку в 10% высоко-вовлеченных и 20% средне-вовлеченных пользователей через год использования корпоративной социальной сети.
| № |
Метрика |
Формула |
В год |
| F1 |
Количество активных пользователей |
9 000 |
|
| F2 |
Средняя зарплата, включая налоги |
|
40 000 р. |
| F31 |
Доля высоко-вовлеченных пользователей |
|
10% |
| F32 |
Доля средне-вовлеченных пользователей |
20% |
|
| F41 |
Увеличение продуктивности высоко-вовлеченных сотрудников |
30 из 1970 часов в год |
1,52% |
| F42 |
Увеличение продуктивности средне-вовлеченных сотрудников |
15 из 1970 часов в год |
0,76% |
| F5 |
Потери сэкономленного времени |
|
50% |
| |
Увеличение продуктивности |
F1*F2*12*F5*(F31*F41+F32*F42) |
6 566 400 р. |
Таким образом, экономия составляет 6,57 млн. рублей в год.
Дополнительно в финансовый анализ можно включить количественную оценку снижения текучести персонала и, соответственно, экономии средств на поиск и адаптацию новых сотрудников, учитывая расчет уменьшения времени адаптации новых сотрудников. Либо оценить снижение количества дублирующих друг друга проектов. Оценки этих параметров, которые я делал для себя, увеличивают вышеприведенную выгоду незначительно, не превышая 30%.
Безусловно, данные подходы имеют некоторые допущения: 50% повышение уровня продуктивности вовлеченных сотрудников, низкие издержки на сокращение персонала (если меньшее количество сотрудников может выполнять благодаря социальной сети такой же фронт работы), либо наличие других причин (невозможность уволить низкопродуктивных сотрудников).
В целом, нашей задачей было привести пример финансового расчета выгоды от внедрения корпоративной социальной сети, конкретные условия его реализации зависят от каждой компании. Использовать или нет этот подход – решать вам.
Продолжение следует…
Владимир Иваница
viva@supereon.ru