ИТ-шники любят финансовые системы, системы управлениями предприятиями, SAP, большие внедрения, резервные дата центры. Но если ваше обсуждение корпоративной социальной сети начинается с ИТ-шника, то весьма вероятно на нем оно сразу же и закончится. Почему?

Вижу несколько причин, которые я объединил в три категории – «сисадмин», «финансист» и «княжество».

«Сисадмин». Цитирую Алекса Экслера: «У хорошего сисадмина все должно работать так, чтобы его вмешательство не требовалось. Если у админа есть работа, значит не работает сетка. Если сетка работает, значит у сисадмина работы нет, и он — хороший сисадмин. Ему за то деньги и платят, чтобы сетка работала. А если сетка работает, то ему делать нечего». Прошу прощения, если я кого-то задел словом «сисадмин», дело не в этом. А в том, что новая ИТ система — это новые проблемы с технической поддержкой. Новая платформа требует новых компетенций, и ИТ служба сразу выходит из «зоны комфорта». А если система предоставляется из облака, то это обновления не раз в три года, а вообще непрерывные. Не знаешь, когда нелегкая принесет.

«Финансист». Так исторически сложилось, что нередко ИТ директора напрямую подчиняются финансовым директорам в крупных организациях. Возможно, потому что не было еще развитого института стратегического управления, а может быть генеральные не хотели напрямую заниматься еще и информационными технологиями, а может быть, потому что главный ИТ проект – это внедрение ERP системы, и финансовый директор – ее главный заказчик. И поэтому ИТ директора начинают вести себя как финансовые директора ИТ предприятий. Получают от финансового директора разнарядку сократить расходы на ИТ… и вся остальная работа – это торги о цене. Продажи бизнес ценности новых систем от ИТ департамента в сторону руководству не происходит, поскольку входит в конфликт с задачей от непосредственного руководителя. Классический пример: попытка исключить Microsoft Office из лицензионного соглашения c Microsoft, поскольку он составляет порядка 45% цены всего соглашения. Вот это дело! О какой еще корпоративной социальной сети может идти речь? Это вообще неинтересно. А если будете настаивать – идите-ка, рассчитайте ROI.

«Княжество». ИТ директора не любят пускать своих визави в бизнес и отпускать процесс принятия решения на самотек. Цитирую Владимир Ананьина: “ИТ-шник и бизнес смотрят на один и тот же предмет, но видят в нем совершенно разное. Бизнес-руководители хорошо понимают, как их бизнес создает прибыль и плохо понимают, что им ждать от ИТ кроме затрат и рисков. ИТ-шник хорошо понимает, как функционируют их ИТ, но плохо понимает, чем они могут помочь бизнесу зарабатывать прибыль”. Поэтому ИТ директора опасаются, что вы продадите идею в бизнес, не понимающий в ИТ, а бизнес придет к ним и попросит сделать что-либо неудобовразумительное.

Кроме непонимания со стороны бизнеса, есть еще причины для обособления, которые лежат в технологической плоскости. На прошлых проектах ИТ департамент вырос и получил компетенции, возможно, уже есть готовая команда разработчиков. Это и актив департамента ИТ и пассив, который надо нагружать работой. Значит надо поддерживать команду и продолжать развивать старую платформу. Например, написать корпоративную социальную сеть с нуля на SharePoint. С точки зрения внутренней кухни — это выгоднее.

Может дойти до того, что ИТ-шники попытаются задавить корпоративную социальную сеть. Вот пример от National Australia Bank (смотреть с 8:30). Он интересен тем, что победила корпоративная социальная сеть, которая работает в банке до сих пор.

Но ИТ-шники нужны! Кто поможет сделать пилот? Кто поддержит несчастных пользователей? Кто выделит ИТ ресурсы на поддержку системы?

Что же делать?

Во-первых, проявите уважение к людям, не говорите с ними об облаках!

Донесите до ИТ-шников, что их привычные системы никуда не денутся. Что новая система будет интегрирована в текущий ИТ ландшафт (это именно так и есть, потому что корпоративная социальная сеть в вакууме никому не нужна). Поэтому не требуется моментальная смена компетенций, их можно понемногу наращивать.

Если вас попросили сделать ROI, попробуйте. Но зато у вас появляется возможность выйти на финансового директора. Уж кто как не он сможет выделить нужный бюджет? Как убедить финансового директора – отдельный разговор. Интересный пример на эту тему привели коллеги из представительства Jive Software. У их клиента сменился финансовый директор, а новый был против Jive и не хотел продлевать подписку. Тогда его коллеги предложили ему найти несколько электронных писем, которые они ему отправляли. Среднее время поиска каждого письма составило 7 минут. Этого оказалось достаточно, чтобы решить вопрос в пользу Jive.

Непросто принять решение, если ИТ-шники не пускают вас к бизнесу. Стоит ли идти к руководителям бизнес подразделений? Возможно и стоит, но есть риск, что бизнес вернет вас обратно за бюджетом, который ИТ-шники не дадут. Они вас ведь уже предупреждали.

Если ничего не помогает – отнеситесь к этому по-философски. Может быть хорошо, что проблемы возникли сразу, а не во время реализации проекта, когда ИТ-шники будут вставлять палки в колеса еще не стартовавшей корпоративной социальной сети.

Кстати, и сам департамент ИТ может использовать корпоративную социальную сеть. Например, для создания единого окна службы технической поддержки. Они смогут разгрузить вторую линию техподдержки, потому что пользователи смогут сами помогать друг другу. Улучшится механизм координации при решении сложный технических вопросов. Например, как это в свое время сделал Сбербанк.

***

Если вы дочитали до этого места, вы можете подумать, что автор пренебрежительно относится к ИТ-шникам. Вовсе нет, они замечательные люди, и я их люблю! Но, если посмотреть на антиподов вышеперечисленных трех категорий, вы получите типичного предпринимателя, который 1) не концентрируется на уровне администрирования, 2) вначале видит возможности, а потом уже затраты на них, и 3) открыт к диалогу. Насколько подходит к ИТ директору определение «предприниматель»? Судите сами. Я считаю, что лучшие ИТ-шники – предприниматели. А Терри Уайт меня поддерживает.

В заключение приведу пример ИТ-шников, знакомством с которыми я горжусь. Когда одна крупнейшая Российская угольная компания организовывала общий центр обслуживания ИТ для своих предприятий, они создали свою корпоративную социальную сеть. По словам ИТ директора, социальная сеть организации — это как сырые спички, сами по себе они потухнут, но зато позволяют поддерживать огонь. Они использовали корпоративную социальную сеть для того, чтобы бизнес инициатива на местах не затухла, а получала информационную и эмоциональную подпитку из центра. Потому что ИТ команда занималась по сути бизнес трансформацией. Приятно иметь дело с такими людьми!

Владимир Иваница

viva@supereon.ru