Или как посредственность воспроизводит себя
В организациях нередко бывает, что в управленцы пробиваются не сильнейшие, а наиболее удобные и безопасные для текущей власти. Этот феномен - не совпадение и не частный случай, а системная ошибка, получившая название "отрицательная селекция".
Суть в том, что слабые управленцы склонны продвигать и удерживать рядом не лучших, а тех, кто не представляет угрозы для их позиции. Это может быть выражено в следующем механизме:
Как работает механизм отрицательной селекции:
Сильные сотрудники опасны.
Они задают неудобные вопросы, демонстрируют компетентность, бросают тень на управленца. Такие сотрудники неудобны для тех, кто не уверен в себе или боится конкуренции.Слабые сотрудники слишком непредсказуемы.
Они могут навредить процессам, нарушить стабильность, подставить руководство. Продвигать их тоже опасно.Середняки - идеальны для статичной системы.
Они не спорят, не лезут вверх, выполняют указания, демонстрируют лояльность, но не инициируют изменений. Они безопасны - и именно их система продвигает, самовоспроизводя посредственность.
Принцип Питера
Этот процесс соответствует Принципу Питера, сформулированному еще в 1969 году Лоуренсом Питером (в книге "Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось"):
«Каждый сотрудник в иерархии стремится подняться до уровня своей некомпетентности».
В Википедии этот процесс вкратце описан так:
Компетентные повышаются.
Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников.
Повышение меняет требования к работнику.
Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности.
Компетентные выдвиженцы растут дальше.
Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности.
Невозможно оставаться компетентным вечно.
Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным.
Некомпетентные не повышаются дальше.
Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.
Некомпетентные не понижаются.
Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждено будет признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.
Отказ от повышения маловероятен
Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.
Эта ситуация может еще и усилиться дополнительными факторами, например:
Эффект Даннинга-Крюгера: некомпетентные люди склонны переоценивать свои способности, а компетентные - недооценивать. Это приводит к тому, что самоуверенные, но посредственные, легче пробиваются. Где-то здесь еще примешивается и синдром самозванца у компетентных сотрудников.
Когнитивная лояльность: склонность доверять тем, кто похож на нас. Слабый руководитель тяготеет к найму тех, кто не лучше его самого.
Иерархическая инерция: система сопротивляется изменениям. Удалить «звено» сложно без внешнего шока, особенно если оно формально выполняет KPI.
И что теперь?
В целом такая ситуация в организации еще не кризис, но тревожный звоночек. Организация способна довольно долго существовать в таком режиме, и даже генерировать прибыль. Чего она не сможет - так это расти. Рост требует концентрации интеллекта, опыта, смелости и творчества. Еще выхода за рамки привычных парадигм, процессов. То есть первая проблема - нет роста организации.
Но это не все, следующая очевидная проблема - данная система устойчива только до наступления кризиса. Любой кризис убьет организацию, так как такие менеджеры не способны справляться с кризисами в силу своей некомпетентности.
Далее возможны проблемы потери ценных кадров, так как компетентные сотрудники ограничены в развитии и "выкуриваются" менеджментом как угроза. Или симуляция активной деятельности по принципу "Работа заполняет все отведенное время" при этом не принося результата. Бюрократизация и микроменеджмент, отчеты ради отчетов, установка и соблюдение бесполезных для бизнеса KPI - можно долго продолжать.
Что же делать?
Топ-менеджер может попробовать следующие действия:
Оценить фазу развития бизнеса: находится ли организация в стагнации? Как долго? Есть ли объективные причины (рынок, ресурсы, цикл)? Или стагнация вызвана отсутствием сильных решений?
Проверить кадровую политику подчинённых: если руководители команд нанимают «удобных», а не сильных - это индикатор страха и неуверенности. Такой руководитель не построит сильную команду.
Подумать, кого он продвигает: тех, кто усиливает систему - или тех, кто её не трогает?
Избегайте культа лояльности: лояльные не равно эффективные. Ищите сильных, даже если они неудобны. Настоящие рост и инновации начинаются с людей, которые видят и говорят правду.
Рассмотрите сотрудников, вызывающих раздражение: часто именно они видят системные ошибки, которые замылились для других. Вместо сопротивления - услышьте их. Иногда, конечно, бывает что это просто токсичные люди. Но иногда раздражение вызвано просто иными взглядами, темпераментом, и прочими качествами, которые не присутствуют у оценивающего.
Доучивать некомпетентных - на самом деле это может обойтись намного дешевле и эффективней, чем пересобирать весь менеджмент организации. Можно как отправляя на обучение, так и через привлечение в менеджмент сильных специалистов, или даже консультантов, которые возьмут на себя менторинг остальных.
Что делать подчинённому:
Не надейся, что система изменится сама.
Если ты видишь, что ценятся «серость» и отчётность, а не инициативность и компетентность - это характеристика культуры. Культура не меняется быстро и редко - снизу.Если хочешь развиваться - ищи среду, где это возможно.
Не обязательно сразу увольняться. Но точно стоит исследовать рынок, искать команды, где ценятся другие качества. Или создавай свою - сложно, но как вариант. При переходе - присматривайся к мелочам, поищи признаки в менеджменте на собесах, чтобы не сменить шило на мыло.Не все обязаны стремиться к росту.
Если тебе комфортно в текущей ситуации - это тоже выбор. Многие ценят стабильность, а это то что данная система может дать сотруднику.
Хорошего дня, коллеги!
Комментарии (34)
Spyman
10.08.2025 23:29Я много раз слышал про такой эффект, но ни разу не видел такого в жизни (когда попадает неэффективный руководитель и выживает тех, кто может составить ему конкуренцию). Слышал такое только от людей, которые пошли на конфликт с руководством и предвзяты (так что уверенность не 100% в их словах).
Очень хотелось бы пару примеров или историй от людей, которые реально в такую ситуацию попадали
Loralie
10.08.2025 23:29Начальница подразделения, численность около 450 сотрудников, выбрала себе в замы человека, который гарантированно не мог с ней конкурировать. Когда она ушла, его поставили на ее место. В результате, не было индексации зарплаты три года, ставки не закрывались, так как никто не шел на эти деньги, соседние отделы стали откровенно наглеть и скидывать свою часть работы в последний момент, так как знали, что санкций не будет. Было почти не возможно решать вопросы на уровне компетенции начальства, так как начальник морозился и просто оставлял вопрос висящим. Большая часть работы была скинута на вновь назначенного зама. Зачастую было просто непонятно, куда идти и с кем общаться, когда рабочий вопрос выходил за рамки компетенции линейного персонала, так как начальник не давал ни указаний, ни хотя бы направления работы. Начальник продержался три года, сняли только когда деградация структуры стала видна невооружённым глазом, в количество незакрытых ставок достигло двадцати процентов. И да, в процессе были вытеснены все, кто мог составить конкуренцию или просто задавал вопросы. Просто радуйтесь, что не сталкивались с таким :)
lnkiseleva
10.08.2025 23:29ИТ не совсем подходит как пример, тут все таки в работе сильно нужны харды (даже для менеджеров как правило харды приветствуются). Попадались руководители те самые некомпетентные и лояльные, но даже они не выживали компетентных подчинённых а наоборот, потому что иначе кто будет работать и о чем такому управленцу докладывать наверх. Хотя нет, был один пример в одной большой ИТ компании, где руководство целенаправленно подтягивали своих лояльных не смотря на харды вообще, а остальных выживало. Но это исключение, наверное.
RAtioNAn
10.08.2025 23:29ИТ не совсем подходит как пример
Отлично походит. Любая компания где укоренился индусский менеджмент.
Flexits
10.08.2025 23:29Видел такое неоднократно. Особенно это ярко проявляется, когда руководитель не просто тупой, а, вдобавок, наглый и бессовестный. В одном из отделов одной из компаний состав по такой схеме сменился на моих глазах практически полностью за примерно полтора года, и по итогам этого отсева остались пни пнями, как на подбор. Но формально KPI выполняются, да. Конфликты с руководством здесь, обычно, не причина, а следствие. Человек видит, что творится фигня, начинает по мере возможностей противостоять, в итоге его выживают через череду придирок и конфликтов либо он сам решает не портить себе нервы и уйти в место получше.
GidraVydra
10.08.2025 23:29социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной платеВ восточном обществе всё, конечно же, по-другому.
Vorin
10.08.2025 23:29Разве не по другому? На практике не встречался, но говорят лучший фильм про восточную культуру в компаниях - "страх и трепет" про бельгийскую девушку в японской корпорации.
victor_1212
10.08.2025 23:29никаких единых социально-экономических условий в западном обществе нет, Испания это не Германия, и не US, да и в компаниях по-разному, в крупных обычно дураков больше, там им легче за спины прятаться, в маленьких компаниях дураки на виду, поэтому они не любят маленькие компании, где вкалывать приходится
Informatik
10.08.2025 23:29Тут еще такой момент, что людям не нужен мир в котором их не будет. Например, CEO не нужен стартап в котором он не главный визионер и не звезда как Стив Джобс или Илон Маск. Люди хотят чтобы именно их идеи победили, реализовались. CEO хочет чтобы его идея выстрелила, а не какого-то рядового подчиненного Пупкина. Если это случится, то как он потом будет рассказывать какой он великий инноватор, если великий инноватор на самом деле Пупкин? Поэтому если руководитель пойдет по пути искоренения некомпетентности, то есть риск, что в итоге он выйдет на самого себя. И дальше что? Выпилить самого себя ради успеха проекта? Нет, такой хоккей никому не нужен. Поэтому на первом месте собственная безопасность, а все остальное как получится.
strelkove
10.08.2025 23:29Если это случится, то как он потом будет рассказывать какой он великий инноватор, если великий инноватор на самом деле Пупкин
Джобсу же это не мешало.
checkpoint
10.08.2025 23:29Джобсу же это не мешало.
Особенно в истории с разработкой игры для Атари.
strelkove
10.08.2025 23:29Единственный пример, работу сделал Возняк, но рассказывал о великих инновациях не Джобс, а Бушнел. Но это ярчайший пример того, как Джобс относился к тем, кто действительно работает и делает классные вещи, а не просто балаболит на сцене.
Informatik
10.08.2025 23:29Ну я не эксперт по биографии Джобса, но думаю он все-таки гнул свою линию и каким-то собственным видением обладал, как все должно быть.
EriIaz
10.08.2025 23:29как он потом будет рассказывать какой он великий инноватор, если великий инноватор на самом деле Пупкин?
С непробиваемой уверенностью.
Aggle
10.08.2025 23:29CEO хочет чтобы его идея выстрелила, а не какого-то рядового подчиненного Пупкина. Если это случится, то как он потом будет рассказывать какой он великий инноватор, если великий инноватор на самом деле Пупкин?
А что мешает выдать идею Пупкина за своё гениальное озарение? Сплошь я рядом такое.
Informatik
10.08.2025 23:29В процессе работы не всегда известно насколько плодотворной окажется идея, иначе никаких вопросов не было бы, всегда бы выбирали лучшее решение. Чтобы узнать надо попробовать. И зеленый свет получают идеи руководства потому что
Руководителю приятнее самореализовываться за счёт собственных идей, а не присваивать чужие. Не надо излишне демонизировать руководителя как злодея присваивающего себе все. Это может быть хороший человек, который честно хочет самореализоваться, достичь успеха собственным умом, идеями. Люди же тоже не дураки, они видят кто придумал, кто задает направление в котором все идут и несправедливое поведение быстро разрушит команду поэтому руководитель старается избегать подобных грязных ходов.
Руководитель не хочет терять статус лидера определяющего направление развития проекта. Все равно что отдать руль другому. Своя идея ближе, понятнее куда развивать мысль. А с чужой идеей не всегда понятно что делать дальше.
Руководитель несёт бОльшую ответственность и не считает разумным давать порулить другим. Если будет провал, то по крайней мере он сможет объясниться с самим собой.
Наверное решение состоит в том, что руководство не должно душить инакомыслие на корню. Надо другим идеям тоже давать шанс на реализацию.
alexhott
10.08.2025 23:29Работал я в такой организации - энергосбыт в крупном городе. Изначально собрали неплохую команду и бодро закрывали любые проблемы. потом руководству пришли две женщины (гендир и зам), которые сильно не любили когда твое мнение или решение было более правильным чем то что они озвучили. В итоге за несколько лет остались только "послушные", я чуть раньше сменил работу. Позже эта команда не смогла реализовать крупный проект и их оттуда "попросили".
Sergey_Kovalenko
10.08.2025 23:29Автор описал проблему в парадигме янтарных и оранжевых организаций. Решением может быть переход организации к "зеленой" или "бирюзовой" парадигме. В этих двух более продвинутых парадигмах на смену должностям приходят временные роли и самостоятельно взятая на себя ответственность. В зеленой концентрации власти нет как таковой (власть распределена поровну между всеми) в бирюзовой власть и ответственность берутся сотрудниками самостоятельно с одобрения их коллег, которые в любой момент могут отозвать свой мандат доверия. Подробнее: https://ru.wikipedia.org/wiki/Спиральная_динамика
metis Автор
10.08.2025 23:29Отличный комментарий. Я в курсе о спиральной динамике, но не настолько чтобы использовать ее в публикациях. В планах изучить ее лучше. Полагаю, что ваше решение тоже отлично впишется.
Sergey_Kovalenko
10.08.2025 23:29Есть неплохая русский пересказ "Восхождение по спирали" Марка Розина. И конечно классика "Открывая организации будущего" Фредерика Лалу.
akkermanrulitt
10.08.2025 23:29Остаётся один вопрос к этим концепциям. А сотрудникам-то зачем оно надо?)
Sergey_Kovalenko
10.08.2025 23:29чтобы правильно понимать, где они работают и чего от них хотят добиться теми или иными управленческими методами. Чтобы понимать, что мир противоречив и у всякого решения есть негативная сторона тоже. Чтобы быть способными считывать портрет организации и находить такие организации, которые ближе всего соответствуют их собственной культуре.
SecondUniverse
10.08.2025 23:29Наблюдаю описанное автором в своей компании. Компания с госкапиталом, поэтому прям сложная неповоротливая система с повышением тех, кто не умеет и не хочет. Грустно.
Pabloritas
10.08.2025 23:29Данный эффект для сферического коня в вакууме отлично демонстрирует движущие тенденции, но отнюдь не описывает действительность.
Во первых кризисы разного уровня для бизнеса это норма жизни, они не внезапно появляются, а перманентная среда обитания.
Во вторых бесконечного роста не существует, как не существует своевременного роста по мере развития профессиональных качеств сотрудников. Рост бывает когда освобождается место или когда открывается новое место, чем выше иерархия, тем реже это происходит, а на нижних уровнях, где высокая подвижность кадров, там этой проблемы практически нет. Из этого прямо проистекает, что у любого руководителя люди приходят и уходят потому что достигли потолка, а расти некуда в принципе.
Кроме того непотизм сильно сбивает вектора этой теории.
На мой взгляд, главная проблема, которую пытались прикрыть этой теорией это отсутствие работы со стороны высшего менеджмента и владельцев компании, они свои задачи по регулированию структуры, подруливанию конфликтных зон, пытаются переложить функцию обновления и повышения эффективности на саму структуру, т.е. хотят чтоб мертвое жило и самообновлялось, а оно вот разтакое не самообновляется. Саморефлексия это нереально сложный процесс, как для личности, так и для структуры.
Mell_sulla
10.08.2025 23:29Исключением является Гос компании, которые держатся только потому что они "нужны" (рабочие места, кто-то должен на митинги и парады ходить), при этом гос финансирование там совершенно не обязательно... В таких работают пенсионеры которым уже ничего не нужно и молодые специалисты которые ещё не осознали что к чему.
Работал в такой компании и каждый день думал -"ну почему оно ещё живое?" Ген Дир и его замы не компетентны, хоть их и хватает чтобы выдавать минималку. Их система вполне себе "рабочая" - берешь на руководящие посты детей шишек и все проверки и проблемы с гос стороны почти уходят в закат, и не важно что эти детишки уничтожают отделы, главное это быть политически "правильной" компанией, а объемы это так ... Всегда можно придумать отговорки... "Нет специалистов, нет программного обеспечения, нет .... и тд.", - типичные отговорки ген дира.
Zhabrozavr
10.08.2025 23:29-Какой самый главный закон джунглей?
-Каждый сам за себя!
Если бы люди мыслили масштабами общества, они легко жертвовали бы личным ради блага всех и не вставали бы на пути людей, способных обеспечить прогресс
anshdo
10.08.2025 23:29Если бы не этот эффект, свободнорыночный капитализм давно бы кончился, и у нас была бы одна мегакорпорация
Umbrella— супермонополист для всего. А так, деградация менеджмента в крупных компаниях со временем нивелирует эффект масштаба, что даёт возможность маленьким но гордым старапам выгрызать себе место на рынке. Так что пусть уж оно идёт как идёт.
vkuropatka
10.08.2025 23:29Тут действует закон Паркинсона: "чиновник стремится множить подчинённых, а не соперников". Кажется, Паркинсон это сформулировал ещё в 50х годах.
netch80
10.08.2025 23:29Но Паркинсон при этом утверждал, что принцип Питера не работает.
https://n-t.ru/ri/pr/zp44.htm
Methor
Пока мета-драйвером над управляемыми системами стоит капитализм - лучше не будет
Neizvestniv
Капитализм как раз устраняет наиболее тяжелые случаи, тем самым оздоровляет рынок. Небыло бы капитализма, небыло бы причин бороться с неэффективностью. Все организации превратились бы в клановое болото, где можно получить повышение только по родственным связям.
lrmpsm53
Плюшки капитализма работают только в начале зарождения рынка. Но капиталу свойственно централлизовываться и концентрироваться, что приводит к монополиям. Монополии не заинтересованы в конкренции, так как получают прибыль за счёт монопольной ренты