Или как посредственность воспроизводит себя

В организациях нередко бывает, что в управленцы пробиваются не сильнейшие, а наиболее удобные и безопасные для текущей власти. Этот феномен - не совпадение и не частный случай, а системная ошибка, получившая название "отрицательная селекция".

Суть в том, что слабые управленцы склонны продвигать и удерживать рядом не лучших, а тех, кто не представляет угрозы для их позиции. Это может быть выражено в следующем механизме:

Как работает механизм отрицательной селекции:

• Сильные сотрудники опасны.
  Они задают неудобные вопросы, демонстрируют компетентность, бросают тень на управленца. Такие сотрудники неудобны для тех, кто не уверен в себе или боится конкуренции.

• Слабые сотрудники слишком непредсказуемы.
  Они могут навредить процессам, нарушить стабильность, подставить руководство. Продвигать их тоже опасно.

• Середняки - идеальны для статичной системы.
  Они не спорят, не лезут вверх, выполняют указания, демонстрируют лояльность, но не инициируют изменений. Они безопасны - и именно их система продвигает, самовоспроизводя посредственность.

Принцип Питера

Этот процесс соответствует Принципу Питера, сформулированному еще в 1969 году Лоуренсом Питером (в книге "Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось"):

«Каждый сотрудник в иерархии стремится подняться до уровня своей некомпетентности».

В Википедии этот процесс вкратце описан так:

• Компетентные повышаются.

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников.

• Повышение меняет требования к работнику.

Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности.

• Компетентные выдвиженцы растут дальше.

Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности.

• Невозможно оставаться компетентным вечно.

Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным.

• Некомпетентные не повышаются дальше.

Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

• Некомпетентные не понижаются.

Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждено будет признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

• Отказ от повышения маловероятен

Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.

Эта ситуация может еще и усилиться дополнительными факторами, например:

• Эффект Даннинга-Крюгера: некомпетентные люди склонны переоценивать свои способности, а компетентные - недооценивать. Это приводит к тому, что самоуверенные, но посредственные, легче пробиваются. Где-то здесь еще примешивается и синдром самозванца у компетентных сотрудников.

• Когнитивная лояльность: склонность доверять тем, кто похож на нас. Слабый руководитель тяготеет к найму тех, кто не лучше его самого.

• Иерархическая инерция: система сопротивляется изменениям. Удалить «звено» сложно без внешнего шока, особенно если оно формально выполняет KPI.

И что теперь?

В целом такая ситуация в организации еще не кризис, но тревожный звоночек. Организация способна довольно долго существовать в таком режиме, и даже генерировать прибыль. Чего она не сможет - так это расти. Рост требует концентрации интеллекта, опыта, смелости и творчества. Еще выхода за рамки привычных парадигм, процессов. То есть первая проблема - нет роста организации.

Но это не все, следующая очевидная проблема - данная система устойчива только до наступления кризиса. Любой кризис убьет организацию, так как такие менеджеры не способны справляться с кризисами в силу своей некомпетентности.

Далее возможны проблемы потери ценных кадров, так как компетентные сотрудники ограничены в развитии и "выкуриваются" менеджментом как угроза. Или симуляция активной деятельности по принципу "Работа заполняет все отведенное время" при этом не принося результата. Бюрократизация и микроменеджмент, отчеты ради отчетов, установка и соблюдение бесполезных для бизнеса KPI - можно долго продолжать.

Что же делать?

Топ-менеджер может попробовать следующие действия:

• Оценить фазу развития бизнеса: находится ли организация в стагнации? Как долго? Есть ли объективные причины (рынок, ресурсы, цикл)? Или стагнация вызвана отсутствием сильных решений?

• Проверить кадровую политику подчинённых: если руководители команд нанимают «удобных», а не сильных - это индикатор страха и неуверенности. Такой руководитель не построит сильную команду.

• Подумать, кого он продвигает: тех, кто усиливает систему - или тех, кто её не трогает?

• Избегайте культа лояльности: лояльные не равно эффективные. Ищите сильных, даже если они неудобны. Настоящие рост и инновации начинаются с людей, которые видят и говорят правду.

• Рассмотрите сотрудников, вызывающих раздражение: часто именно они видят системные ошибки, которые замылились для других. Вместо сопротивления - услышьте их. Иногда, конечно, бывает что это просто токсичные люди. Но иногда раздражение вызвано просто иными взглядами, темпераментом, и прочими качествами, которые не присутствуют у оценивающего.

• Доучивать некомпетентных - на самом деле это может обойтись намного дешевле и эффективней, чем пересобирать весь менеджмент организации. Можно как отправляя на обучение, так и через привлечение в менеджмент сильных специалистов, или даже консультантов, которые возьмут на себя менторинг остальных.

Что делать подчинённому:

• Не надейся, что система изменится сама.
  Если ты видишь, что ценятся «серость» и отчётность, а не инициативность и компетентность - это характеристика культуры. Культура не меняется быстро и редко - снизу.

• Если хочешь развиваться - ищи среду, где это возможно.
  Не обязательно сразу увольняться. Но точно стоит исследовать рынок, искать команды, где ценятся другие качества. Или создавай свою - сложно, но как вариант. При переходе - присматривайся к мелочам, поищи признаки в менеджменте на собесах, чтобы не сменить шило на мыло.

• Не все обязаны стремиться к росту.
  Если тебе комфортно в текущей стабильности - это тоже выбор. Многие ценят стабильность, а это то что данная система может дать сотруднику.

Хорошего дня, коллеги!