Эта статья не о том, что у корпоративных социальных сетей нет ROI. Если бы его не было, вряд ли бы этот рынок показывал такой устойчивый рост. Но, с другой стороны, может быть корпоративные социальные сети были бы более распространены, если больше внимания было уделено нефинансовым критериям достижения бизнес-целей? И что это за критерии? Читайте дальше.
В бизнесе всегда присутствует высокий уровень конкуренции. Чем бы вы не начали заниматься, скорее всего конкуренты у вас уже есть. На каждый Microsoft найдется свой IBM, на каждый Google найдется свой Yandex. Поэтому довольно часто продажи сводятся к посылу, что нужную заказчику вещь можно сделать эффективнее. Если заказчик пьет пять чашек кофе в день, можно сделать так, что он сможет пить шесть или даже семь чашек кофе в день за те же деньги. Таким образом эффективность – это характеристика того, насколько целесообразно или рационально используются ресурсы компании для получения ожидаемых результатов. И то самое ROI, равное Прибыль делить на Вложенный_капитал, является показателем эффективности.
Но ведь это характеристика нормального, штатного функционирования организации. А что происходит, когда наступает 1998, 2008 или 2014 год? Если я не выжил, был ли я эффективен? В этой ситуации возникает два других параметра – устойчивость и адаптивность. Устойчивость – способность получать ожидаемые результаты в меняющихся условиях без изменения способа их получения, это обратимые изменения в организации. Адаптивность – способность получать ожидаемые результаты в меняющихся условиях с изменением способа их получения, это необратимые изменения в организации. Устойчивость и адаптивность отражают способность выживать в изменяющихся условиях, это две стратегии реагирования на изменения.
Итак, можно выделить три группы критериев управления: эффективность, устойчивость и адаптивность организации. (Подробнее про треугольник управления читайте в замечательной статье Владимира Ананьина "Всегда ли бизнесу реально нужна эффективность?", очень советую прочитать ее вместе с комментариями, рисунок взял оттуда же).
Именно эти критерии могут стать критериями оценки положительного влияния на бизнес со стороны информационных технологий, и корпоративных социальных сетей в частности. Абсолютизация одной из трех рассмотренных сторон является крайностью и рискованна для бизнеса. Эффективность описывает нормальную деятельность в нормальных условиях, устойчивость и адаптивность – в нештатных условиях (в западной среде, ориентированной не на решение проблем, а на реализацию возможностей, адаптации называются инновациями).
Кстати, попробуйте ответить себе на вопрос — а ваша организация какую модель для себя реализует, устойчивость или адаптивность? Классический пример «устойчивой» организации — уменьшить количество проектов, оставив 20% самых главных, и уволить 20% сотрудников в надежде, когда кончатся санкции и нефть подорожает, вернуть вычеркнутые проекты в свой лист и нанять для этого новый персонал. Организация, которая уже не пытается быть устойчивой, а идет по пути адаптации, проходит через гораздо более разнообразные изменения. Признаками такой ситуации может быть активное привлечение бизнес-консультантов, новый взгляд руководства на развитие бизнеса, быстрый обмен информацией внутри организации по всем ее уровням, накопление и реализация новых идей.
Так вот корпоративная социальная сеть — это решение, которое способно повысить адаптивность организации и поддержать управление изменениями. Причем не за счет организационной структуры и процессов, а в первую очередь за счет более полного использования потенциала ее сотрудников и создания новой организационной культуры.
Организация должна быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе (подробнее об этом читайте в книге «Управляя изменениями» так любимого мной Ицхака Адизеса). Не будем глубоко вдаваться в термин «результативность», скажем только, что это есть степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата. То есть, заказчик должен получить не семь чашек чая, а семь чашек кофе. Так вот, эффективность в долгосрочной перспективе — это способность компании в будущем так измениться, чтобы при минимальных затратах приносить максимальный результат.
Представьте себе стул на четырех ножках. Если одно ножку стула отпилить, он потеряет устойчивость и перестанет выполнять свою основную функцию, по своей сети он перестанет быть стулом, потому что он механистический. А теперь посмотрите на свою руку. Если вы сломаете палец, останется ли рука рукой? Конечно, потому между пальцами есть внутренняя взаимосвязь, и остальные пальцы смогут справиться с функциями сломанного. И рука, хоть и будет иметь меньше возможностей, но все равно будет действовать как рука.
Так вот корпоративная социальная сеть как раз и позволяет реализовать взаимосвязь между разрозненными сотрудниками организации, она их интегрирует, она делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
Насколько долгосрочной? Не квартал и даже не финансовый год. Но проблема в том, что в текущей бизнес культуре мы воспринимаем больше американскую модель бизнеса, эффективность через несколько лет мало кому интересна, нам надо текущий год закрыть и за него бонус получить. И получается, что глубокий эффект интеграции, которые дает корпоративная социальная сеть, отечественным крупным бизнесом пока не востребован. (Это очень хорошо видно в сравнении с японской культурой ведения бизнеса, в которой долгосрочная перспектива оказывается даже более весомой, чем краткосрочная.)
***
Вывод. По личным наблюдениям автора, заказывают корпоративные социальные сети в основном директора по персоналу или директора по внутренним коммуникациям, потому что они могут показать краткосрочную эффективность при штатном функционировании организации. Но, возможно, что больше пользы корпоративная социальная сеть приносит, когда делает организацию более адаптивной, инновационной, интегрированной. Во все быстрее меняющемся и нестабильном мире это становится весьма существенной прибавкой к ROI.
Владимир Иваница
viva@supereon.ru
Подход номер 1. Треугольник управления.
В бизнесе всегда присутствует высокий уровень конкуренции. Чем бы вы не начали заниматься, скорее всего конкуренты у вас уже есть. На каждый Microsoft найдется свой IBM, на каждый Google найдется свой Yandex. Поэтому довольно часто продажи сводятся к посылу, что нужную заказчику вещь можно сделать эффективнее. Если заказчик пьет пять чашек кофе в день, можно сделать так, что он сможет пить шесть или даже семь чашек кофе в день за те же деньги. Таким образом эффективность – это характеристика того, насколько целесообразно или рационально используются ресурсы компании для получения ожидаемых результатов. И то самое ROI, равное Прибыль делить на Вложенный_капитал, является показателем эффективности.
Но ведь это характеристика нормального, штатного функционирования организации. А что происходит, когда наступает 1998, 2008 или 2014 год? Если я не выжил, был ли я эффективен? В этой ситуации возникает два других параметра – устойчивость и адаптивность. Устойчивость – способность получать ожидаемые результаты в меняющихся условиях без изменения способа их получения, это обратимые изменения в организации. Адаптивность – способность получать ожидаемые результаты в меняющихся условиях с изменением способа их получения, это необратимые изменения в организации. Устойчивость и адаптивность отражают способность выживать в изменяющихся условиях, это две стратегии реагирования на изменения.
Итак, можно выделить три группы критериев управления: эффективность, устойчивость и адаптивность организации. (Подробнее про треугольник управления читайте в замечательной статье Владимира Ананьина "Всегда ли бизнесу реально нужна эффективность?", очень советую прочитать ее вместе с комментариями, рисунок взял оттуда же).
Именно эти критерии могут стать критериями оценки положительного влияния на бизнес со стороны информационных технологий, и корпоративных социальных сетей в частности. Абсолютизация одной из трех рассмотренных сторон является крайностью и рискованна для бизнеса. Эффективность описывает нормальную деятельность в нормальных условиях, устойчивость и адаптивность – в нештатных условиях (в западной среде, ориентированной не на решение проблем, а на реализацию возможностей, адаптации называются инновациями).
Кстати, попробуйте ответить себе на вопрос — а ваша организация какую модель для себя реализует, устойчивость или адаптивность? Классический пример «устойчивой» организации — уменьшить количество проектов, оставив 20% самых главных, и уволить 20% сотрудников в надежде, когда кончатся санкции и нефть подорожает, вернуть вычеркнутые проекты в свой лист и нанять для этого новый персонал. Организация, которая уже не пытается быть устойчивой, а идет по пути адаптации, проходит через гораздо более разнообразные изменения. Признаками такой ситуации может быть активное привлечение бизнес-консультантов, новый взгляд руководства на развитие бизнеса, быстрый обмен информацией внутри организации по всем ее уровням, накопление и реализация новых идей.
Так вот корпоративная социальная сеть — это решение, которое способно повысить адаптивность организации и поддержать управление изменениями. Причем не за счет организационной структуры и процессов, а в первую очередь за счет более полного использования потенциала ее сотрудников и создания новой организационной культуры.
Подход номер 2. Интеграция или эффективность в долгосрочной перспективе.
Организация должна быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе (подробнее об этом читайте в книге «Управляя изменениями» так любимого мной Ицхака Адизеса). Не будем глубоко вдаваться в термин «результативность», скажем только, что это есть степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата. То есть, заказчик должен получить не семь чашек чая, а семь чашек кофе. Так вот, эффективность в долгосрочной перспективе — это способность компании в будущем так измениться, чтобы при минимальных затратах приносить максимальный результат.
Представьте себе стул на четырех ножках. Если одно ножку стула отпилить, он потеряет устойчивость и перестанет выполнять свою основную функцию, по своей сети он перестанет быть стулом, потому что он механистический. А теперь посмотрите на свою руку. Если вы сломаете палец, останется ли рука рукой? Конечно, потому между пальцами есть внутренняя взаимосвязь, и остальные пальцы смогут справиться с функциями сломанного. И рука, хоть и будет иметь меньше возможностей, но все равно будет действовать как рука.
Так вот корпоративная социальная сеть как раз и позволяет реализовать взаимосвязь между разрозненными сотрудниками организации, она их интегрирует, она делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
Насколько долгосрочной? Не квартал и даже не финансовый год. Но проблема в том, что в текущей бизнес культуре мы воспринимаем больше американскую модель бизнеса, эффективность через несколько лет мало кому интересна, нам надо текущий год закрыть и за него бонус получить. И получается, что глубокий эффект интеграции, которые дает корпоративная социальная сеть, отечественным крупным бизнесом пока не востребован. (Это очень хорошо видно в сравнении с японской культурой ведения бизнеса, в которой долгосрочная перспектива оказывается даже более весомой, чем краткосрочная.)
***
Вывод. По личным наблюдениям автора, заказывают корпоративные социальные сети в основном директора по персоналу или директора по внутренним коммуникациям, потому что они могут показать краткосрочную эффективность при штатном функционировании организации. Но, возможно, что больше пользы корпоративная социальная сеть приносит, когда делает организацию более адаптивной, инновационной, интегрированной. Во все быстрее меняющемся и нестабильном мире это становится весьма существенной прибавкой к ROI.
Владимир Иваница
viva@supereon.ru