Кадр из кинофильма The Walk, Роберт Земекис
Реструктуризация проблемных предприятий, как правило, включает в себя несколько различных форм: изменение сочетания собственных и заемных средств, пересмотр кредитов и перекредитование. Мировой финансовый кризис и распространение неуверенности в глобальных финансовых рынках в корне изменило доступные опции для антикризисного управления с целью проведения успешной реструктуризации предприятий.
Долги, акционерный капитал и коммерческие бумаги компаний в условиях финансовых потрясений больше не декларируются как высокодоходные или даже как мусорные. В настоящее время многие активы помечаются как «токсичные». Даже получение статуса должника во владении (DIP, компания, которая с согласия суда и кредиторов продолжает распоряжаться своим имуществом после начала рассмотрения дела о банкротстве) сегодня весьма не просто. Результатом текущей ситуации стало увеличение числа компаний, выходящих из банкротства путем продажи или ликвидации, и резкого сокращения процедур финансовых и операционных реструктуризаций, даже при возможности выхода из кризиса.
Учитывая все это, логичным будет вопрос: возможно ли в таком враждебном деловом климате повысить доходность компании? На мой взгляд ответ на этот вопрос однозначно положительный. Любая компания может вернуть себе былой успех без привлечения дополнительных средств. Давайте разберем, что для этого нужно.
По изученному опыту многих компаний я посмел сформулировать семь пунктов.
1. Нужно принять тот факт, что внешнее финансирование более недоступно, за исключением, готовых на риск уже вложившихся в ваш бизнес людей (своего рода держателей ценных бумаг).
Даже в этом случае, следует ожидать минимальных вложений, лишь поддерживающих штаны. В такой ситуации менеджмент просто должен принять на себя обязанности командиров на враждебной территории, с вытекающей отсюда невозможностью получения подкрепления. Любые вопросы должны решаться своими наличными силами. Толковый командир сосредоточится на укреплении своих позиций, экономии продовольствия и боеприпасов, а также тактических контратаках, выполняемых в условиях ограничения ресурсов. В подобных боевых условиях выживание обладает несомненным приоритетом.
2. Блокировка существующих финансовых ресурсов вполне возможна.
Банки или кредиторы могут попытаться надавить на вас с целью досрочного погашения займа. Профессионал должен вытерпеть и постараться пробить вопрос расширения кредитной линии до конца срока на предыдущих условиях, ибо банки реструктурируют ваши долги с более высокой процентной ставкой и жесткими договорными условиями. Не забывайте, что увеличение процентной ставки уже выданных кредитов в интересах банковских учреждений.
3. Планируйте в множественных временных рамках.
Прогнозирование денежных потоков на несколько недель очень важно, но более долгосрочное никак нельзя упускать, поскольку оно помогает более точно расставить приоритеты и сформулировать цели. Такой подход помогает добиться целей реструктуризации для обеспечения достаточной ликвидности и точного исполнения сроков реализации целей.
В то же время, антикризисный управленец должен держать руку на пульсе и контролировать некоторые краткосрочные показатели. Контроль недельных показателей позволяет оценить текущие успехи и спрогнозировать мероприятия следующей недели.
4. Не пренебрегайте инвентаризацией и попытайтесь привести свои материально-производственные запасы в порядок.
Обязательно контролируйте излишние и устаревшие запасы, использованные материалы и количество произведённого продукта, минимальный размер поставок, резервные запасы и другие важные данные.
Ликвидация излишних и устаревших запасов может показаться трудновыполнимой задачей. Иногда бывает выгодней переработать продукцию в новом производственном цикле, чем просто продать по бросовым ценам. Также возможно использование излишков в целях рекламы и стимуляции продаж, к примеру, предлагая такую продукцию вместо скидок.
Минимальные размеры поставок от поставщиков и резервные запасы также должны регулярно пересматриваться. Лучше заплатить немного более высокую стоимость за единицу продукта, чем потом избавляться от излишков.
5. Сокращать издержки стоит в любом случае, даже если это рискованно.
В самофинансируемом ренессансе это нормально, поскольку позволяет сделать своего рода закладку на будущее, в противном случае, может вообще не быть никакого будущего. Как это ни парадоксально, но клиенты, ожидающие сокращения цен, требуют улучшения обслуживания от поставщиков.
Ориентиром в данном процессе может служить сокращения в бэк-офисе. Трудно найти возможности для сокращения издержек и наиболее целесообразно производить сокращения тех подразделений, которые имеют меньше точек соприкосновения с клиентом. Например, намного безопасней частично сократить финансовый отдел, чем службу поддержки клиентов. Персонал, который находится на значительном удалении от клиента всегда можно нанять обратно, тем более в условиях жесткой конкуренции на рынке труда зачастую можно нанять специалистов лучших нежели сокращенные.
6. Используйте кратковременные неформальные коммуникации.
Длительные совещания, обсуждения и дискуссии хорошо смотрятся на экранах телевидения и только. Антикризисные управленцы должны брать пример со спортивных тренеров. Краткие таймауты, в которых тренера в весьма неформальных выражениях и поступках задают направление игры, гарантируют то, что все игроки одновременно получают одно и то же сообщение. Коммуникации в компании в моменты преодоления кризисных ситуаций должны быть такими же быстрыми, эффективными и, насколько это возможно, осуществляться лицом к лицу.
7. Трезво взгляните на разработку продукции.
Хотя наличные — жизненная сила компании, кэш это еще не все. Обновление или усовершенствование продукции свидетельствует о намерении остаться в бизнесе и дать своим клиентам возможность оставаться клиентами. Для успешного самовосстановления необходимо найти способы более эффективно разрабатывать новые продукты, в идеале разработка новых продуктов должна обходиться бесплатно, либо за счет уже затрачиваемых на эту статью средств.
Компании, продающие широкий номенклатурный ряд продукции в этом случае частенько проигрывают небольшим, ориентированным командам, способным придумывать новые продукты намного быстрее и за смешные деньги. Для крупных неповоротливых предприятий рекомендуется идти методом Apple, и реализовывать внутреннее предпринимательство малых групп с высокой степенью автономии.
В любом случае вы должны понимать, что волшебных пилюль не существует. Помогут ли эти советы? Всегда ли они работают? Опыт компаний восставших из мертвых не является эдакой кулинарной книгой ни при каких обстоятельствах, не говоря уж о предпринятых ими мероприятиях реструктуризации. Принятие тех или иных мер всегда должно четко ложится в системный план оптимизации бизнеса.