Введение
Привет, мы - Agile коучи МегаФона и эта статья посвящена разбору тех трудностей, с которыми мы столкнулись, развивая самоорганизующиеся сообщества в нашей и не только компании. Надеемся, что наш опыт и выводы, которые мы сделали, будут полезны как тем, кто только вступает в ряды Scrum мастеров и коучей, так и более опытным коллегам.
Уже давно прошли времена, когда на прилавке лежал только один вид колбасы и были доступны для покупки брюки одного фасона. Сейчас компании стремятся найти способы угодить клиентам в скорости выпуска продукта, его качестве, да и вообще угадать, что клиенту сейчас нужно. В этом вопросе на помощь организациям приходят консалтеры и одной из популярных рекомендаций является переход на Agile:
“Вы будете быстрее, точнее, смелее, а клиент - счастливее. Чтобы всё получилось, нужно сформировать команды и стать более гибкими. При этом ответственность за результаты нужно передать этим самым командам, ведь мотивированные профессионалы намного лучше знают что и как сделать”.
Что такое Chapter и как его “взлететь”
Многие компании, которые используют в качестве организационной структуры модель Spotify, со временем сталкиваются с тем, что им необходимо организовать сообщества компетенций для передачи опыта и выработки совместных улучшений. В модели Spotify такие сообщества называются Chapter или Отдел (данный термин периодически используется в русскоязычной литературе). Также рекомендуется, чтобы Chapter состоял не более чем из 9 человек, что связано с тем, что большое количество людей неизбежно порождает большее количество коммуникаций.
Цели создания:
Обмен опытом внутри компетенции
Выработка совместных правил и принципов работы
Выработка профильных практик и трансляция экспертизы в команды
Проведение собеседований
Помощь с распределением ресурсов компетенции по командам
Подготовка технического бэклога
Как много позитивных моментов появится вместе с чаптерами: наниматься начнут профессионалы, люди будут развиваться, а не в очереди к руководителю стоять на аудиенцию, и наниматься будут профессионалы, а не те кто начальнику по душе пришелся. А то, что эффективные практики появятся, вообще сказка. “Надо брать” решает большинство организаций и действует следующим образом.
Бизнес-аналитиков в один чаптер, системных аналитиков в другой. Еще есть java разработчики и С++, из них тоже два разных чаптера выходит. Маркетологов, стратегических маркетологов и продуктовых, чьи компетенции похожи, в один объединим.
Так путем нехитрых манипуляций получается нарезка трайба или даже всей организации на чаптеры. Полтора - два часа, и вы уже четко знаете их перечень.
Остается выбрать чаптер-лидера и обозначить процессы. Чаптер-лидер - это самый опытный из сотрудников. Он не просто во сне расскажет про компетенцию и сделает почти любую работу. Он играющий тренер, который и в бою с командой продукт “пилит”, и для чаптера “развивашки” проектирует.
Играющий тренер – это эксперт, который совмещает в себе самые лучшие черты Теоретика и Практика. Он с радостью делится своим практическим опытом с другими людьми, переживает за их результат и, что самое главное, на практике применяет все, что проповедует.
Часто задают вопрос “как же такого гуру найти?” - нет в компании человека, который бы все компетенции знал и всему мог научить”. В. Между тем, по канонам аджайла, у чаптер-лида нет задачи знать все и уметь всему научить. Он должен воспитывать самоорганизацию, а значит, ему достаточно гореть желанием делиться знаниями. То есть, даже если он не знает КАК, он знает ГДЕ отыскать недостающее ЧТО.
В компании всегда есть эксперты, “звездочки”, которые выделяются и назначаются чаптер-лидами. Для этого достаточно взять список сотрудников по выбранным ранее компетенциям и с привлечением лиц, принимающих решения, выбрать самых “сильных” из них.
Итак, чаптер есть, чаптер-лидер тоже. Что же делать дальше? Остается наладить процесс. То есть чтобы все закрутились, заобучались, практики начали генерить, проверять и внедрять, создавать технические бэклоги . Инструменты для этого у чаптер-лидов обширные: групповое обучение, экспертное обучение, обучение в бою, наставничество, сессии групповой обратной связи, мозговые штурмы, сессии индивидуальной обратной связи, индивидуальные планы развития.
И, казалось бы, на первый взгляд, задача по созданию такого сообщества является простой, крайне полезной и достаточно легко реализуемой. Но так ли это на самом деле?
Предыдущий опыт
Опыт показывает, что организовать дополнительную экспертную надстройку - задача весьма нетривиальная.
В Tribe часто встречаются узкие компетенции, которые представлены лишь 1-2 участниками, и создание из них Chapter является нецелесообразным.
Если же численность больше, то, по сути, мы имеем необходимость организовать команду, призванную решать иногда весьма творческие задачи на общественных началах, т.к. нагрузка чаптера, как правило, идет в дополнение к основной нагрузке эксперта.
Хорошо, когда у чаптера есть конкретный фокус и проблематика, вокруг решения которой все готовы аккумулировать свои усилия, а внутреннее лидерство или “взрослая” самоорганизация позволяют эффективно координировать активности. А что, если нет? Иногда наличие чаптера “положено по фэн-шую”, да еще и вписано в контракт, такое тоже бывает.
Здесь как раз полезным будет разобрать кейсы, “которые не смогли”, чтобы не попасть под очарование системной ошибки выжившего.
Какие уроки мы вынесли для себя из этого?
Чаптер - это инструмент, который эффективен с учетом контекста и проблематики применения. Это тот самый случай, когда, зная про молоток, не стоит везде искать гвозди. Это не элемент управления, это инструмент самоорганизации. Поэтому стоит помнить, что если решаемой проблематики или зрелости команды не хватает для самоорганизации вокруг общей “боли”, то понадобится выстраивание и поддержание системы управления. А это неизбежно откроет свой “ящик Пандоры”...
Ящик Пандоры при внедрении чаптеров в МегаФоне
Выше мы дали только три примера, но столкнулись за время работы с гораздо большим количеством антипаттернов поведения. Ведь если один раз запустить подобную активность в крупной организации, то нужно быть готовым придумывать “противоядие”. Особое “противоядие” нужно, если у вас распространена роль тим лида и по аналогии рождается роль чаптер лида.
Вот с какими антипаттернами мы столкнулись и как их решали:
1. Борьба за ресурсы/статус КВО
Что происходит:
Начиная аджайл трансформацию и приходя к практике чаптеров в большой организации 500+ человек, неизменно сталкиваешься с управленцами и руководителями, которые боятся, что после аджаилизации у них не останется работы, так как их статус напрямую связан с количеством людей в подчинении. Если организация идет в плоскую структуру, и люди организовываются вокруг продукта, то с высокой степенью вероятности у этих менеджеров начнут “отбирать” людей. Именно так менеджеры воспринимают любые организационные изменения в период аджиализации/трансформации.
В этот момент и начинается “борьба за ресурсы”. “Вы неправильно управляете моими ребятами”, “они растеряют все компетенции”, “программисты - очень нежные и деликатные сотрудники, если их поместить работать в команды, они разбегутся и вы никого больше не наймете”...
Как мы лечили:
Понять, что у менеджеров и руководителей в первую очередь мотивация страха. Во-первых, они правда теряют свой статус КВО, во-вторых, они никогда раньше так не пробовали работать. Зато то, как они работали до этого, приносило результаты, что для них кристально прозрачно.
Предложить эксперимент. Не нужно спускать решения. Иначе вы рискуете чуть позже нарваться на ровно такое же поведение. Привлеките этих руководителей/менеджеров к организации нового подхода к работе.
Почувствовать/понять сильные стороны и обратить их в свою пользу. Кто перед вами? Сильнейший администратор или виртуозный эксперт? Коммуникатор и гуру нетворкинга или адепт политических хитросплетений? Каждый сотрудник прекрасен на своем месте, и далеко не всегда сильнейший эксперт мотивирован карьерой менеджера.
2. Лидеры, которых нет
Что происходит:
Вдруг образовавшиеся чаптеры и вместе с ними позиции лидеров. Через какое-то время оказалось, что лидерами чаптера стали те, у кого нет времени заниматься развитием чаптера, так как у них и так очень много задач.
Или другой кейс, когда время на чаптер есть и они занимаются его развитием, но с позиции руководителя - директивно, ничего не меняя, ставя по привычке задачи. Так и случается, что роль закрыта, а правильного лидера нет.
Как как мы лечили:
Убедиться, что все поняли, кто такой лидер чаптера. Почему он лидер и зачем он нужен.
Не принимать решение единолично, а сделать так, чтобы лидер был выбран самим чаптером, чтобы ребята сами наделили лидера ответственностью.
Искоренить хайп вокруг роли, желательно вообще не выделять ее как роль и уж тем более не мотивировать за нее дополнительно. Лидер “родится сам”, и он уже будет самый заинтересованный и экспертный.
“Вдруг образовавшиеся чаптеры и вместе с ними позиции лидеров - "все так делают и нам нужно", так решают компании в период трансформации.”
3. Манипуляция с з/п и мотивацией
Что происходит:
В какой-то момент мы увидели, что на роль лидера чаптера образовывается очередь. Каждый второй мечтает стать лидером. К нам начали приходить бывшие или текущие руководители и просить за этих людей, убеждать, что лучшего кандидата нет.
Таким образом мы столкнулись с антипаттерном манипуляции. Дело в том, что такая динамика проявляется, когда eNPS сотрудников по какой-то причине невысок, и наблюдается потенциальный или уже реальный отток. А роль лидера чаптера или небольшой чаптер, которым обещают много заниматься, растя экспертизу, становится точкой мотивации. Это не самый плохой сигнал, даже хорошо, что такая роль мотивирует сотрудников. Но также этот антипаттерн может говорить о том, что сотрудники несчастливы, недооплачены и/или трек развития слишком слаб.
Как мы лечили:
Осознать, что вместе с созданием чаптеров вам необходимо будет вкладываться в понятную и прозрачную систему роста компетенций сотрудников. Важно, чтобы каждый мог понять, что и когда ему нужно сделать, чтобы получить то, к чему он стремится.
Проанализировать рынок зарплат и провести над ним работу.
Повысить счастье сотрудников неденежной мотивацией.
"Tips" вместо послесловия
Если резюмировать, вот на что следует обратить более пристальное внимание:
Понять, есть ли реальная проблематика, требующая создания чаптера;
Учитывать возможные культурные и языковые барьеры;
Не выделять роль лидера чаптера;
Не добавлять дополнительную денежную мотивацию лидеру чаптера;
Запустили систему самоизбрания и поддержки кандидатуры чаптером;
Тщательно продумать “рекламную кампанию” чаптеров: что, зачем, как и для чего.
В запуске будущих чаптеров мы учитываем накопленный опыт. Вероятно, даже с учетом этого, мы встретим трудности и вызовы, с которыми не сталкивались прежде - разные контексты и степень готовности среды. Но в этом и ключ эмпирики - получить опыт, проинспектировать результат и адаптировать к нему дальнейшие шаги. А ещё нам здорово помогают обмен опытом и обсуждения кейсов с коучами из других компаний.
Кстати, а какой у вас есть опыт запуска чаптеров? Что получилось, что нет и как лечили? С какими антипаттернами сталкивались вы? Поделитесь своими “волшебными таблетками” в комментариях, нам и читателям будет очень полезно.
