Привет, Хабр! Я, Мария Лорман, и в компании «Северсталь» я занимаюсь трансформацией IT как частью глобального изменения в группе компаний. Одним из знаковых проектов для нас стала программа развития цифровых компетенций для сотрудников.

Тезис о том, что надо учиться постоянно, в вовлекающем формате и короткими уроками под задачу, уже давно у всех в работе. Это требует пересмотра подходов к обучению в фундаментальных дисциплинах и в прикладном обучении в больших компаниях, а «Северсталь» — компания большая. Возможно, наша история успеха — не эталон и не самая показательная, но она точно о том, как идея, команда и ответственность за будущее способны сделать продукт, который удивительно хорошо подходит большинству.

Итак, в металлургическую компанию пришла цифровая трансформация, с ожиданиями и вызовами, которые коротко можно описать так: изменись или умри. Портфель проектов грандиозный, технологий за бортом еще больше, lead-time внедрения, как это принято в нашей стране, пятилетка. И пока шла генерация идей, формировались команды под стройки века, нашей объединенной команде IT и HR была поставлена задача подумать, какие новые цифровые компетенции потребуются сотрудникам, чтобы инвестиции в стройки не пропали даром.  В 2023 году в компании будут завершены первые стратегические цифровые проекты. К этому времени должны быть созданы цифровые компетенции во всех подразделения. Должны появиться те, кто способен предлагать идеи по цифровизации процессов в подразделении, например, по ускорению ввода данных или по автоматизации процессов на основе анализа зависимостей причин и следствий.

Команда потратила полгода на формирование методологии, идентифицировала, что должно входить в программу обучения. Doing digital — овладение конкретными технологиями и программами — важно и необходимо, но не менее важно и being digital – формирование нового отношения к технологиям. Воспитание этого нового мышления — одна из целей, которую поставила «Северсталь» перед собой. Мы решили, что надо учить do, чтобы сформировать be, которое придёт вместе со знанием и принятием технологий. У нас не было сомнений, что обучение должно быть массовым и коснуться всех 50 000 сотрудников в компании.

Безусловно, мы предполагали воспользоваться услугами мудрой консалтинговой компании, но никто не был готов сформулировать целостный подход. Очень важно, что запрос на развитие исходил из команды топ-руководителей, и развитие сотрудников уже более двух лет входит в постоянную повестку штаба цифровой трансформации. 

Многое из того, что происходит сейчас в части присутствия в онлайне, было предсказуемо уже в конце 2019 года, и пандемический год только усилил все складывающиеся тренды. Понимая это, мы выбрали для доставки контента сотруднику мобильное приложение, игру и вдохновляющий дизайн. Нам очень хотелось убедительно проверить гипотезу о том, что геймеры в сравнении с негеймерами обладают более гибким мышлением и делают важный вклад в эволюцию.

Итак, в конце 2019 года у нас есть все вводные, чтобы приступить, и первое, что мы делаем, это ставим задачу: 1 апреля должен быть запущен базовый уровень обучения. Включаем обратный отсчёт.

Мы в январе, и у нас НЕТ:

• созданной платформы;

• защищённого бюджета на реализацию;

• готового контента и команды, которая его напишет.

А что же у нас ЕСТЬ?

• Excel, в котором есть описание компетенций и что мы хотим проверять на выходе из программы у сотрудников;

• определены 4 компетенции: кибербезопасность, цифровое взаимодействие, цифровизация процессов, работа с данными;

• понятна методология проверки знаний — технология тестирования;

• созрело понимание того, что уроки должна писать текущая IT-команда и представители бизнес-подразделений.

Чтобы успеть за 3 месяца, нам надо было выбирать готовое решение, потому что по нашим расчетам на написание движка и стабилизацию ушло бы больше 3 месяцев, плюс геймификация была бы первым опытом для нашей внутренней команды разработки. Из дюжины претендентов мы выбрали Castle Quiz.

Далее, дизайн. Мы посмотрели, с кем компания уже работает, потому что кто летал, тот знает: нет ничего простого в согласовании дизайна в крупных компаниях. Нам был нужен вдохновляющий ролик, такой, чтобы отличался от всего, что снимали до этого. Команде Freemotion удалось быстро создать видео, которое было и про цифру, и про сталь. Основная цель видео — показать, как цифра проникает на наши рабочие места, что нужно брать под контроль своё обучение, и для этого есть инструмент — «Цифровая сталь». Красивой истории о том, как мы придумали название, нет, но оно точно появилось в чате генерации идей на тему, как это и должно происходить сейчас. Хороший бренд получился.

Но вернёмся к срокам: 1 апреля мы выложили первую версию программы обучения на базовый уровень — 4 курса по 10-15 уроков в каждом, битвами для промежуточного закрепления пройденного материала и финальным тестом для контроля полученных знаний. Знакомясь с материалами и успешно отвечая на вопросы тестов, сотрудник зарабатывает баллы, строит виртуальный завод и получает разнообразные «ачивки». Быстро набрать баллы и закрепить пройденный материал помогают «дуэли»: пользователи соревнуются в ответах на вопросы курса в онлайн-режиме. Можно вызвать на «баттл» коллегу или случайного пользователя, а если повезет, то и топ-менеджера.

Мы запустили фокус-группу на прохождение и тестирование первой версии базового уровня, а сами продолжали разрабатывать новые уроки и готовить видео. 10 апреля мы сделали масштабный анонс программы с вовлечением корпоративных сетей, речей CEO и CIO и приглашением широкой аудитории (несколько тысяч пользователей) пройти обучение до конца мая. Курс базового уровня был рассчитан не более, чем на 10 часов изучения материала, в конце предлагался квалификационный тест и возможность перейти на средний уровень, который был ещё не готов, плановая дата запуска — 1 июня. Еще до конца мая мы привлекли на платформу обучения 10 000 сотрудников, то есть в два раза больше аудитории, которая была таргетирована.

Стоит еще раз вернуться к концепции базового уровня: это курс про основы цифровых компетенций, рассчитанный на всех сотрудников горно-металлургической компании. А что такое 50 000 сотрудников? Это значит, что потенциально курс должен быть интересен и моей маме, то есть аудитория курса варьируется от продвинутых цифровизаторов до сотрудников без ежедневного доступа к ПК. Особенная ценность состоит в том, что все примеры проводятся на технологиях металлургического производства, и мы уделяли внимание в курсе базового уровня возможностям применения того или иного тренда на конкретном предприятии.

С момента публикации курса базового уровня мы стали больше  походить на команду VK или Facebook. Почему у меня возникают такие ассоциации? Потому что мы стали перестраивать свой продукт так, чтобы понравиться конечному массовому потребителю. Главное здесь было не забывать основы, то есть не свалиться совсем в глубокий поиск, потому что, как написано выше, методологию с топ-командой мы согласовали, это и были наши рамки. Считаю, что решение собирать любые разрезы статистики и обратной связи, уметь копить данные и обрабатывать стало залогом формирования неравнодушной команды и источником бесконечного вдохновения. Улучшения, которые мы реализовали в части навигации по платформе, слушая наших пользователей, не поддаются счету: от цвета текста и исправления фактологических ошибок в текстах уроков до закладок и формирования базы знаний на основе платформы.

Если анализировать негативную обратную связь, то больше всего нам досталось за геймификацию — в консервативной корпоративной культуре осталось много адептов классического образования с устным экзаменом и письменными контрольными работами, противников формата ЕГЭ и профессионалов, которые никогда не тратят время на игры. Но мы смотрим на меняющийся мир, необходимость динамично и в цифровой среде принимать нестандартные решения и видим, что геймеры являют собой сообщество, которое имеет более высокие познавательные навыки в сравнении, например, со мной. Мне вот категорически скучно играть, а может быть, я просто боюсь, что не смогу остановиться.

Так вот, наши противники геймификации требуют, чтобы мы заменили дуэли и битвы на платформе на стандартный тест на качество изучения пройденного материала. Мы всей командой почти год смотрим на это требование, которое достаточно сильно уронило NPS нашего приложения, но вот недавно отодвинули его в конец бэклога на основании изучения своей аудитории. Если сравнивать нелояльных к геймификации сотрудников и лояльных, то в статистике мы видим, что наибольшее число недовольных подходом у нас в аудитории из числа руководителей среднего звена и выше, но и там этот процент не выше 15%. Да, это всё аудитория, которая принимает решения и влияет на исполнение стратегии развития компании, но когда вы создаёте приложение для 50 тысяч сотрудников, оно должно быть создано по законам продуктов цифрового рынка. Более того, если это фича, которая не позволит доставить контент до каждого, ты от неё отказываешься. Это прекрасное чувство, когда статистика помогает формировать выбор. Или вот, например, как стартовали с анонимными участниками на платформе в дуэлях, а потом долго решали, а как нам делать персонализацию. В итоге мы сделали кнопку с возможность выбора, публиковать ли свою фамилию на платформе.

Эта публикация появилась, как итог размышлений о преимуществах продуктового подхода при реализации цифровых продуктов, для того чтобы еще раз вспомнить, какой неподъёмной казалась задача на первый взгляд и как легко и приятно совершенствоваться сейчас. Работая уже над третьим курсом обучения на платформе, открывая клуб экспертов «Цифровой стали» и постоянно обновляя перечень курсов в оффлайн программе обучения цифровым технологиям для сотрудников бизнес-подразделений, я фиксирую для вас и для себя, что же было самым главным:

1. Методология и рамки, на которые можно было опереться, ещё это можно назвать видением целевого результата. Мы знали всегда, какие ключевые навыки должны демонстрировать наши сотрудники.

2. MVP, пилот, можно называть как угодно. Если говорить о приложении, то мы нашли готовое решение, которое нам максимально подходило. Если говорить о программе обучения для продвинутых сотрудников из бизнес-подразделений, то это пилотная аудитория.

3. Метрики и данные: от публичных дашбордов статуса прохождения обучения и NPS, Индекса возврата на платформу до попытки оценить уровень развития цифрового подразделения через объём использования технологий и инструментов.

4. Команда. Банально, но никуда без этого. Наша команда — это альянс IT и HR с вовлечением особо заинтересованных сотрудников из бизнес-подразделений. Это те, кто постоянно много учится, чтобы иметь право учить других. Это те, кто постоянно ставит себя на место своего студента или пользователя. Это те, с кем ты совпал по всем параметрам в этом проекте.

Созданный внутри «Северстали» с учётом всего этого и всего за три месяца продукт, активно развиваемый командой уже на протяжении полутора лет, позволяет компании сегодня предлагать обучение по новым технологиям и внедрённым решениям в удобном формате, служит целям информирования о цифровизации и развлекает сотрудников в командировках и по дороге на работу и с работы. Команда создателей не устает внимательно относиться к любой обратной связи и по-прежнему начинает свой день с прочтения комментариев учащихся на платформе «Цифровая сталь».