… матрице деятельности компании и других концепциях, которые живут рядом

Павел Милосердов (с) 2022

Общепринятым считается мнение, что концепция Run-Change-Disrupt для управления различными типами деятельности организации изобретена компанией Gartner и успешно взята на вооружение Сбербанком и другими крупными отечественными игроками.

Цитата из материалов курсов по подготовке CDTO РАНХиГС

«В науке об управлении разработана обширная классификация способов ведения управленческой деятельности. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция, описывающая управленческую деятельность организации как включающую три сферы: операционную (Run), связанную с изменениями (Change) и «прорывную» (Disrupt). Выделять первые две в 2014 году предложили аналитики консалтинговой компании Gartner. Их идею с энтузиазмом восприняли в самых разных компаниях, в частности, в Сбербанке.

Run — это все то, что происходит с текущей деятельностью и процессным управлением. Сфера Change связана с внедрением новых продуктов и технологий и предполагает проектное управление. Наконец, Disrupt имеет отношение к стартапам, трансформациям и новым бизнес-моделям.

С точки зрения компетенций сотрудников, Run — это операционное мастерство и дисциплина, Change — гибкость и умение работать в команде, Disrupt — стратегический подход и готовность к радикальным экспериментам.

Границы сфер Run — Change — Disrupt зависят от конкретной организации и по мере роста ее зрелости (в том числе цифровой) могут меняться. Например, в Счетной палате РФ разработка цифровых продуктов отнесена к Disrupt, поскольку для Счетной палаты это нестандартное направление работы.»^[2]

Также существует мнение, что Сбербанк сам изобрел третью часть – Disrupt и прикрутил ее к первым двум.^[5]:
«В 2014 году аналитики компании Gartner предложили бимодальную модель организации, где сочетаются Agile-подходы с каскадной методологией разработки. В 2016 году Сбербанк заявил о внедрении интегрированной клиентоцентричной бизнес-модели. Он первым анонсировал подход Run-Change-Disrupt, где:

• Run – это поддержка текущих процессов и операций,

• Change – внедрение новых прорывных продуктов и технологий,

• Disrupt – поддержка стартапов, внедрение новых бизнес-моделей.»^[5]

Цитата из статьи Романа Кананыхина, директора лаборатории клиентского опыта и новых способов продаж СБЕРБАНКА:

«В Сбере принято триединство подходов к менеджменту: run (поддержка ежедневной деятельности компании), change (проектное управление при запуске новых продуктов и технологий) и disrupt (внедрение прорывных стратегических решений). Ключевые точки приложения усилий Лаборатории — change- и disrupt-проекты, нацеленные на поиск инноваций в клиентском опыте.»^[4]

Цитата из годового отчёта СБЕРБАНКА 2016 года

«Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель Сбербанка учитывает интересы всех стейкхолдеров. В своей деятельности банк ориентирован на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run – Change – Disrupt.»^[6]

«Тримодальная организация. Для достижения высоких результатов Сбербанк работает в трех режимах:» ^[6]

А вот теперь несколько фактов:

1. Сбербанк нигде не упоминает компанию Gartner. Название концепции в поиске выдает в первую очередь источники, относящиеся к Сбербанку.

2. Модель Сбербанка фокусируется на клиентоцентричности. Отсылки именно на клиентоцентричность встречаются в материалах банка и его сотрудников чаще, чем декларирование концепции, как способа деятельности.

3. Бимодальная стратегия, заявленная Gartner относится не к менеджменту организации в целом, а, прежде всего, к управлению IT проектами.^[1]

4. Трактовка концепций даже в рамках подходов, имеющих «научное обоснование» не является точно обоснованной. Скорее она отражает мнение безусловно умных авторов.^[2]

И поэтому автор этого материала предлагает попробовать пересобрать матрицу и понятийное поле деятельности компании/предприятия/организации, исходя из следующих предпосылок:

1. Цель деятельности: регулярное создание ценности с использованием своих ключевых корпоративных компетенций и располагаемых ресурсов (материальных, физических, организационных, компетенций персонала и связей) – операционная деятельность, проекты по внедрение изменений в операционную деятельность с выходом на новый уровень эффективности и результативности: модернизационные, организационные и инвестиционные проекты – проектная деятельность, поиск новых возможностей для деятельности компании путем создания новых продуктов и услуг, а также новых бизнес-моделей в рамках проектной деятельности – инновационная деятельность, действия в условиях максимальной неопределенности – антикризисная деятельность.

2. Погрешность план/факт (сходимость результата): Операционная деятельность – 10-20%. Проектная деятельность – 15-30%. Инновационная деятельность – 75-93%. Антикризисная деятельность – 0-100%.

3. Конфигурация ценности/способ создания ценности/бизнес-логика:^[7]  Конвейер. Мастерская. Сеть.

4. Фокусировка целей деятельности: На продуктах – продуктовый подход. На клиентах – клиентоцентричный сервисный подход. На объекте управления – трансформация бизнес-модели, структуры и т.д.

5. Методы управления и циклы управления деятельностью: PDCA/PDSA – Шухарт/Деминг/Waterfall, Prince2, Agile, Scrum, Kanban/Agile/OODA.

6. Технологии: Вторая промышленная революция – энергетика, ДВС, металлургия, стандартизация, конвейер, научная организация труда, нефтедобыча и нефтепереработка, транспорт, связь. Третья промышленная революция – коммуникационные технологии, возобновляемые источники энергии, автоматизация производства, умные технологии, различные виды транспорта, глобализация. Четвертая промышленная революция – Индустрия 4.0 (киберфизические системы), Работа 4.0 (обслуживание человеческих потребностей, включая быт, труд и досуг), кандидатные технологии (аналитика больших данных, искусственный интеллект, автономные роботы, автономный транспорт и БПЛА, облачные вычисления, квантовые вычисления, интернет вещей, дополненная виртуальная реальность и метавселенная, моделирование и симуляторы, трехмерная печать, печатная электроника, нанотехнологии и нейротехнологии, блокчейн, информационная безопасность).

7. Способы управления: Управление по целям. Управление по отклонениям.

8. Способы измерения результата: Сбалансированная система показателей. Ключевые показатели эффективности. OKR - Objectives and Key Results/Цели и ключевые результаты.

9. Этапы жизненного цикла компании: Управление бизнес-идеей. Управление функциями. Управление процессами. Управление сетями. Управление нематериальными активами.

10. Структура управления: Аморфная. Функциональная. Процессная/кросс-функциональная/матричная.

Матрица деятельности

И про другие концепции, которые рядом …

На самом деле Gartner придумала немного другую (отличную от Run-Change-Disrupt), хотя и похожую концепцию – RTG (run-grow-transform) для поддержания системы планирования и инвестиций в IT инфраструктуру. Суть модели состоит в следующем:^[9]

• Run – это ответ на вопрос, какая именно часть IT ресурсов выделяется на ежедневную деятельность компании. Наиболее существенные активности это:

  • IT инфраструктура и деятельность.

  • Информационная безопасность.

  • Поддержка бизнеса.

  • Бюджетирование.

  • Обслуживание приложений.

• Grow – это ответ на вопрос, какое количество IT ресурсов выделяется на поддержку органического роста компании, либо улучшение текущих бизнес-процессов.
  
  Важными являются:
  

  • Анализ бизнес-процессов.

  • Управление проектами.

  • Архитектура программных решений.

  • Управление ресурсами.

• Transform – это ответ на вопрос, какое количество IT ресурсов выделяется на поддержку экстенсивного и интенсивного развития компании – новые рынки, новые сегменты клиентов, новая ценность для потребителей, новые бизнес-модели. И тут идет фокусировка на совместной деятельности команд развития продуктов и прорывных бизнес-моделей:
  

  • Исследования и разработки.

  • Управление инвестициями.

  • Новая бизнес-архитектура.

  • Быстрая проверка гипотез (пилотные проекты).

  • Цифровые решения на базе сквозных технологий.

И как раз в направлении Transform и возникают прорывные disrupt решения. Gartner выделяет четыре области прорывных решений: бизнес, технологии, индустрия и общество.^[9]

При этом Gartner задает простой способ групповой работы по созданию прорывных решений из 5 шагов за 90 минут (группа от 12 до 30 человек с мини-группами 5-6 человек, флипчарт, блокнот для флипчарта, стикеры, маркеры):

А с точки зрения практической реализации Gartner рекомендует правильно фокусировать бизнес-цели на:

• развитии возможностей получения прибыли – увеличение продаж (даже то, что не приносит прямой финансовой выгоды может быть рассмотрено как польза для потребителей);

• оптимизации расходов при сохранении необходимого уровня сервиса;

• повышении рентабельности активов;

• росте вовлеченности клиентов и улучшении клиентского опыта;

• улучшении эффективности управления компанией, -

и увязывать стратегические бизнес-цели с программой развития инноваций в компании:^[11]

Для оценки динамики развития сквозных технологий в 1995 году Gartner предложила кривую технологической зрелости прорывных технологий, которая позволяет понять потенциальные возможности новых технологий для бизнеса и динамику развития технологий в рыночных условиях. Эти данные обновляются на регулярной основе. В 2021 году график выглядел следующим образом:^[10]

Из позиции технологий управления инновационным менеджментом имеет смысл обратить внимание на следующие инструменты:^[12]

• Искусственный интеллект – разработка новых лекарств или материалов.

• Большие данные – использование аналитики больших данных для создания новых продуктов и услуг, бизнес-процессов и сегментов рынка с понятной ценностью для потребителей.

• Корпоративные инкубаторы – акселерация идей развития внутри компании.

• Непрерывный форсайт – постоянная регулярная работа по отслеживанию трендов и их проекции на будущее компании.

• ISO 56000 – группа стандартов по управлению инновационной деятельностью.

• Инновационные центры компетенций – организованная работа групп экспертов по развитию критических процессов компании на основе технологических и организационных инноваций.

• Экосистемы инноваций – совместный доступ к возможностям, банку идей, коммерческим и некоммерческим партнерствам, общим возможностям для исследований и разработок и правительственной поддержке.

• Цифровое сафари – визиты (виртуальные или физические) для изучения передового опыта продолжительностью от 30 минут до нескольких часов.

• Культурные «лайфхаки» - набор действий по небольшой корректировке стандартов поведения, которые могут привести к существенным изменениям в корпоративной культуре с точки зрения атмосферы инноваций.

• Бережливый стартап – технология быстрой разработки и тестирования продуктов любого типа (не только IT).

• Поиск трендов полезных для бизнеса – отслеживание тонких сигналов, которые могут иметь существенное влияние на развитие организации.

• Дизайн Мышление – метод создания продуктов и услуг на основе анализа инсайтов различных сегментов потенциальных потребителей.

• Инновационный хаб – система взаимосвязей предприятия, стартапов, инкубаторов и акселераторов для быстрой трансформации инновационных идей в решения на база сквозных технологий.

• Инструменты управления и генерации идей – мозговые штурмы, хакатоны, базы идей и т.д.

• Лаборатория инноваций – это подразделение, разрабатывающее новые идеи, способные дополнить либо «взорвать» действующую бизнес-модель организации.

• Открытые инновации – технология распространения идей среди субъектов деятельности, имеющих отношение к компании с целью актуализации новых, неиспользованных, либо недооцененных идей.

• Радары трендов и технологий – визуализация текущих и развивающихся трендов и технологий, и степени их влияния на развитие организации.

• Инновационные тренинги – обучение теории и технологиям инноваций.

• Шаблоны бизнес-моделей – наиболее популярные варианты бизнес-моделей на базе фреймворков Gartner и Strategyzer.

• Хакатоны – конкурсы разработчиков прототипов продуктов или приложений, проходящие в режиме марафонов продолжительностью от 24-х до 48-ми часов.

• Внутренние питчи – конкурсы идей, представляемых командами либо индивидуально перед жюри.

• Сценарное планирование – метод прогнозирования ситуации на основе анализа факторов макросреды, влияющих на регулярную деятельность компании.

• Конкурс решения проблем – ограниченный во времени конкурс на лучшие идеи по решению стоящих перед компанией проблем в определенных областях деятельности.

• Государственные институты развития инноваций – уполномоченные государством организации по поддержке инновационного предпринимательства в масштабах страны.

• Инновационные воркшопы – способ кооперативной групповой работы по развитию идей до уровня эскиза проекта и дорожной карты развития продолжительностью от нескольких часов до нескольких дней.

Вместо выводов:

1. Проверка первоисточников на предмет правильного описания предмета обсуждения сегодня является обязательной.

2. У Сбербанка выработан замечательный подход, в центре которого находятся клиенты, а также продукты и сервисы, ориентированные на клиентов.

3. Матрица деятельности является попыткой параметрического описания основных видов деятельности компании в современной действительности. Но требуется ее экспертное обсуждение для активного внедрения в современный менеджмент.

4. Разработки компании Gartner сегодня можно и нужно применять в сфере инноваций и развития бизнеса, потому что во многом эта сфера базируется на сквозных технологиях, бурно развивающихся сегодня.

Ссылки на первоисточники

1. Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess. 15.07.2014.
   https://www.gartner.com/en/documents/2798217

2. Lean и развитие концепции бережливого управления. 2.1 Виды управленческой деятельности.
   https://lean.cdto.ranepa.ru/2-1-vidy-upravlencheskoj-deyatelnosti

3. Align IT Functions With Business Strategy Using the Run-Grow-Transform Model. 8.12.2017.
   https://www.gartner.com/smarterwithgartner/align-it-functions-with-business-strategy-using-the-run-grow-transform-model

4. Секрет успеха клиентских исследований — задавать правильные вопросы.
   https://sberuniversity.ru/sber-knowledge/vypusk33-2/

5. Концепция Run-Change-Disrupt. Как совершать бизнес-прорывы, сохраняя текущие позиции
   https://blog.bitobe.ru/article/kontseptsiya-run-change-disrupt/

6. Годовой отчет Сбербанка. 2016 год. https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/stockholders/2017/godovoy_otchet_banka_za_2016_god.pdf

7. Стейбелл. Ч.Б., Фьедстал О.Д. «Конфигурация ценности для конкурентного преимущества: цепочка, мастерская и сеть создания ценности». Стр.275.
   Управление сложностью. Операционная система бизнеса. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2013. Под редакцией Хромов-Борисов С.Н. ISBN 978-5-93890-046-2.

8. Align IT Functions With Business Strategy Using the Run-Grow-Transform Model.
   https://www.gartner.com/smarterwithgartner/align-it-functions-with-business-strategy-using-the-run-grow-transform-model

9. Leading Through Digital Disruption. Gartner insights on spotting and responding to digital disruption. 2017.
   https://www.gartner.com/imagesrv/books/digital-disruption/pdf/digital_disruption_ebook.pdf

10. Hype Cycle for Emerging Technologies, 2021.
    https://www.gartner.com/en/documents/4004623

11. Leverage Enterprise Strategy Objectives and Goals to Focus Your Innovation Efforts. 4.05.2022.
    https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-2A1JTS8N&ct=220516&st=sb&utm_campaign=Gartner

12. Innovation Management Techniques in 2021 Gartner® Hype Cycle™ Defined. 01.03.2022.
    https://www.itonics-innovation.com/blog/innovation-management-techniques-defined

Об авторе:

Павел Милосердов

Управляющий партнер «Скорая Бизнес-Помощь»
Ведущий разработчик и преподаватель модуля «Стратегия» федеральной программы «Лидеры Производительности»
Методолог и модератор групповой работы
Тел. +7(926)217-9090E-mail: p.miloserdov@fastbusinesshelp.ru
TG: https://t.me/+V67yUaBOQ7NcGT_c
Непубличный телеграм-канал «Поговорим о стратегии»