Привет! Перед летними каникулами мы (СИБУР Диджитал) с коллегами из Росатома, НЛМК, Газпромнефть – Цифровых решений и Евраза штурмили на Highload++ на тему, станут ли все компании IT или же это формат отдельного бизнеса, что лучше – своя разработка или аутсорс, и как новая реальность влияет на все эти вопросы.

У нас наконец-то дошли руки до текстовой версии этого круглого стола. На самом деле, мы хотим поделиться этой историей именно сейчас, потому что тема не только не потеряла своей актуальности, но и подкрепилась новыми трендами. Кстати, вот как прошел сам Highload++ в мае 2022.

Сейчас множество компаний пытаются переформатироваться именно в IT-компании. Это следствие и всепроникающей цифровизации, и общемировых трендов, и свежих льгот, предоставляемым правительством для IT-компаний.  

Вместе с другими экспертами из отрасли мы и обсудили сложившуюся ситуацию. Подробности, мнения и примеры — под катом.

Сергей Педора, Росатом: Мне кажется, IT и цифра сейчас проникли во все сферы жизни, и их значимость будет только увеличиваться. Само собой, не каждая компания должна быть IT-компанией, даже в недалеком будущем. Начнём с того, что IT – это недешево, есть различные способы цифровизации, без выращивания своей внутренней инфраструктуры. Например, в Росатоме принята сервисная система. Она предполагает большое количество производственных компаний в контуре и несколько IT-компаний, которые обслуживают остальные. 

В каждой компании не надо выращивать свои компетенции и накапливать всю инфраструктуру. Резюмируя, каждая компания не может и не должна становиться IT (заниматься разработками и поддержкой самостоятельно), при этом потенциал развития очень высокий. 

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: До СИБУРа я работал в банке, мне просто контекстно было странно, когда я приходил в банк, думать о том, что банк и IT – это вообще что-то близкое. 

Да, конечно, есть какой-то айтишный флёр, своя инфраструктура, ЦОДы и различные внутренние системы. Но в целом порядка 90% операционных процессов сейчас — это айтишные процессы, большая часть выручки компании формируется именно через цифровые каналы.

Если говорить про нас, то СИБУР — производящая компания. Согласно бенчмаркам, производственные компании, с условием, что люди подобраны верно, процессы оптимальны, могут заработать на цифровизации + 15% к EBITDA. В контексте производственной компании – это внушительные цифры. Так что согласен с Сергеем – потенциал применения цифровизации в не IT-компании очень высокий. 

IT станет общим стандартом, или останется сферой конкуренции?

Михаил Зверев, Газпромнефть – Цифровые решения: Мне кажется, цифра уже стала площадкой для конкуренции компаний. Сейчас мы находимся на такой стадии, Лев не зря вспомнил банки, когда IT-инструменты, ранее использовавшиеся на B2C-рынках, приходят в тяжелую индустрию и помогают компаниям конкурировать.

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: У нас есть стенд, к нему сегодня подходило много ребят, в основном B2Cшники, молодые разработчики. Чаще всего они спрашивали: “Что вы там делаете цифрового, нарядного? Чем лучше, чем хуже?”. 

Ответ простой: да то же самое. У нас просто немного другие контекст применения и сама экономика, но мы используем те же инструменты, которые уже придуманы и востребованы в последние 10–15  лет. В этом смысле модель, в которой у нас есть внутренняя разработка и внутренний центр компетенций, она для нас объективно необходимая. Без неё у нас не получилось бы делать какие-то долгосрочные продукты, которые бы итерационно потихонечку эволюционировали и доказывали бо́льшую и бо́льшую экономическую составляющую. 

Своя разработка VS аутсорс IT-услуг 

Максим Феопентов, Евраз: Мне кажется, логичнее всего золотая середина, нужен баланс. В Евразе у нас есть достаточно большая внутренняя разработка, но текущий запрос проектов больше, чем мы можем удовлетворить. Так что мы начали смешивать сорсинг-стратегию: сейчас у нас 60% внутренней разработки, а 40% мы отдаём на аутсорс. 

Подрядчиков мы стараемся использовать в случае, когда именно у них есть какая-то отличная и проверенная экспертиза, потому что развивать её внутри всегда дороже и дольше. К тому же не стоит забывать об ограничениях рынка найма — не получится просто взять и нанять за неделю, скажем, 20 отличных питонистов. Так что я за баланс инсорса и аутсорса.

Валерий Черепанов, НЛМК:  Поддержу тезис о гибридной модели. Хорошо проработанные и востребованные услуги на рынке IT проще купить, чем самому изобретать велосипед. А вот какие-то уникальные решения, повышающие конкурентоспособность и позволяющие компании получать дополнительные эффекты — всё это лучше выращивать внутри. Потому что при таком сценарии вы потратите больше времени на обучение сторонних специалистов, чем на выращивание внутренних компетенций.

Сергей Педора, Росатом: Хочу здесь отметить, что сам спектр решений немного шире, чем просто аутсорс и инсорс. Есть ещё и готовые платформы, например, 1С для автоматизации и подобное. Конечно, для их поддержки нужны разработчики и специалисты, но совсем не в тех масштабах, что при написании собственных решений.

Думаю, компании будут использовать все возможные способы для автоматизации и цифровизации в силу того, что в разных ситуациях для разных задач лучше подходят разные способы.

Михаил Зверев, Газпромнефть – Цифровые решения: Сейчас индустрия докатывается до тех способов, которые более развиты на рынке именно в IT-среде. Газпромнефть сейчас активно использует OpenSource-решения, а ещё мы открыли для всех свою дизайн-систему. 

Работа с бизнес-заказчиком

Денис Юдаков, СИБУР DIGITAL: Индустриальные компании приближаются к технологическим. На это есть несколько причин: во-первых, конкуренция. Каждый разработчик хочет работать на зрелой инфраструктуре и использовать те же инструменты, которые используются в технологических компаниях. Во-вторых, нужно учитывать, что с каждым шагом бизнесу приходится все глубже и глубже погружаться в специфику IT. 

То, что сейчас происходит в IT, это и есть гибридная история — под бизнес оптимизируют технологические решения. Сцепка IT и бизнеса становится все сильнее, и эти понятия всё сложнее разделять, ведь IT часто становится продолжением бизнеса. Меняется бизнес — под него меняются IT и системы. Причем важно, чтобы эти изменения происходили с одной скоростью.

IT не может убежать вперед, иначе случится разрыв с тем, кто трансформирует процесс. IT превращается в определенное производство, которое также должно быть достаточно зрелым. Когда команда работает, ей некогда тратить время на базовые элементы. 

Обеспечивать и технологические сервисы, и инфраструктуру для себя — это очень дорого. В такой конфигурации получается, что есть продуктовая команда из IT и бизнеса, которая двигается вперед по бизнес задачам, есть IT команды (часто называют платформенными), которые обеспечивают инфраструктуру и технологические сервисы для того, чтобы продуктовые команды могли двигаться быстрее, и есть бизнес, который делает трансформацию процессов, чтобы эти изменения приживались.

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Здесь хорошо бы отметить, что правильная философия — не SCRUM, Java и прочее, а сервисное отношение. Каждый элемент компании — IT, инфраструктура, бизнес, закупки и другие — это сопутствующий и вспомогательный сервис для достижения бизнес-результата. 

Не имеет значения, насколько у вас хороший продакт, delivery-процесс и частота поставок в прод, если именно достижение результата зависит от людей, которые не работают так, как вы. Трансформация, которая у нас сейчас происходит, лежит в плоскости сервисного отношения к работе.

Проблемы

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Это всё вопрос перемен и отношения к ним, привычек инерции. Естественно, если человек большую часть своей профессиональной деятельности работал в модели, не похожей на новую, он будет ей не очень доверять. Да и вообще считать её хуже.

Так что да, мы сталкиваемся с барьерами, но это не «шлагбаумы смерти».

Михаил Зверев, Газпромнефть – Цифровые решения: Давайте немного про самих разработчиков. Задача, которую мы сейчас решаем, — донести индустрии, что это сложно. В B2C ты что-то сделал и видишь эффект от того, что ты разработал, достаточно быстро. 

У нас же эффект не такой очевидный и заметный. Ты сделал какую-то фичу в какой-то системе, а увеличилась ли добыча только из-за этого, ты не узнаешь. 

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Ребята, которые приезжают к нам на производство и видят фактический результат, говорят: «Вау». 

В B2C это работает иначе: «Ну ОК, неплохую сделали форму входа, повысили конверсию в корзине, всё летает». Это отличная история, когда человек видит производство в реальности и замечает эффект.

Валерий Черепанов, НЛМК: Для нас важна приближенность к реальным результатам, а не виртуальным. 

Это то самое преимущество, которое разработчик может ощутить в промышленности по сравнению с любым другим направлением деятельности, например, с финансами или технологиями, — понимание результата. Его пощупать, потрогать, взять в руки, скажем, гранулы.

Возвращаясь к вопросу про бизнес-заказчика, мне кажется, сама постановка вопроса из прошлого. Бизнес-заказчик — уже либо партнер, либо владелец продукта. Его роль сильно меняется, и эта смена позволяет человеку ментально перестроиться. 

Раньше такие заказчику и вправду вели себя в стиле «На тебе ТЗ, иди делай», но сейчас так уже не получится. Люди просто не будут воспринимать такого заказчика и делать нужный продукт.

Люди пришли получать результат. Если вы будете требовать с них продукт, который будет мертворожденным, это никого не замотивирует, никто не будет вкладываться в его развитие.

Денис Юдаков, СИБУР DIGITAL: Сейчас все переходят в формат команд, у команды единые цели, но у каждого участника своя роль. Только в этом формате мы добиваемся нормальных результатов. Как только начинается дисбаланс, команда разваливается. 

Сегодня результативный подход — когда команда концентрируется на цифрах и понимает суть того, что делает. Со стороны бизнеса важно доносить эту информацию и быть в контакте с разработчиком.

Что нового за три года?

Максим Феопентов, Евраз: В самом начале цифровой трансформации мы только нащупывали вектор, у производства не было большой веры в то, что можно заработать деньги с помощью цифровых инструментов. После шести пилотных проектов по продвинутой аналитике мы поняли, что этим действительно можно зарабатывать. Спустя три года в нашем портфеле 150 проектов и 10 волн запусков проектов.

Михаил Зверев, Газпромнефть – Цифровые решения: За это время мы действительно много сделали в физике, цифре, технологиях, компетенциях и бизнес-результатах. Мы стали очень гибкими: то, что сейчас происходит, те вызовы и то, как компания на них реагирует, перестраивается в моменте, — это очень большой эффект.

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Есть проекты, которые приносят относительно быстрый и ощутимый эффект, а есть так называемые «энейблеры».

Параллельно с этим у нас есть продукты и инициативы, которые не носят никакого прямого экономического характера на старте, они больше для сотрудников. Большие эйчарные штуки — это тема номер один. 

Команда — это очень важно. С 2019 года у нас собралась невероятная команда ребят, это очень классные ребята, которые поработали в больших компаниях. Они точно знают, что такое «плохо», и очень не хотят, чтобы такое «плохо» было в компании СИБУР. 

А ещё очень важен сам бренд. Если в 2019 году все спрашивали, что такое СИБУР, то сейчас идет полноценное сравнение офферов на уровне «Яндекса», VK и других. Работать в СИБУРе – круто. 

Валерий Черепанов, НЛМК: Я бы отметил три момента. 

Первый — изменение отношения бизнеса. Если три года назад бизнес не верил в цифровые инструменты, то сейчас все в это поверили и готовы вкладываться. Это усиливает конкуренцию на рынке за кадры, но вполне позволяет рынку развиваться. 

Второй — существенное развитие цифрового рынка в производстве. И внешних компаний с готовыми решениями появилось очень много, и можно из них выбирать, и внутренних команд.

Третий — изменение культуры, когда внутри компании под воздействием первых двух факторов меняется внутренняя культура. Эти люди, вливаясь в компанию, позволяют посмотреть на все, что происходит внутри, под другим углом. И закостенелость в производственных процессах разбавляется гибкостью и альтернативными мнениями.

Сергей Педора, Росатом: Если до 2019 года у нас в основном была аутсорс-разработка по прописанным на годы вперед ТЗ, которое зачастую приводило к непонятному результату, то потом мы начали движение в сторону продуктивизации и гибких методик. 

Этот процесс мы у себя выстроили и теперь по нему работаем. В этой парадигме не все идеально, но по крайней мере, продвижение произошло очень сильное. 

Также примерно три года назад мы начали разрабатывать свою цифровую платформу, а на ней — нужные бизнесу продукты. 

IT-разработка в реальном секторе 

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Снова на примере банка. Большая часть работы заключалась в том, чтобы точечно обгонять конкурентов примерно в той же самой технологической среде, в тех же самых продуктах, делая то же самое. 

Как бы это странно ни звучало, большая часть российской «цифры» — невероятно избалованные относительно цифровых сервисов люди. 

Посмотрите, например, на европейские и американские банки, вы сильно удивитесь, если сравните их с условным «Тинькофф», или Amazon сравните с Wildberries. Компании, которые так сильно рубятся за конверсию в цифровой корзине, — такого не бывает в мире, это только российская история, как мне кажется. 

Потолок применения навыков в классическом b2b/b2c достаточно низкий. А вот фишка производственной компании в том, что ты берешь такое же кунг-фу и применяешь эти технологии вообще в другой экономике, в другом контексте. 

Просто представьте: вы как разработчик приезжаете на завод размером с 700 футбольных полей и видите людей, которые используют результаты вашего вчерашнего деплоя и дают тебе очень нетривиальную обратную связь.

При этом вы используете идентичный стек, технологии, паттерны, модели команд и все остальное, но контекст применения космический, потому что это что-то совершенно другое. Почему к нам приходят люди? Они от этого очень кайфуют, потому что цикл изменений очень быстрый и живой.

Михаил Зверев, Газпромнефть – Цифровые решения: В индустрии можно найти очень много точек применения своим навыкам внутри одной компании. Если в банке ты находишься внутри понятных сервисов, то в нефтянке есть бэкофис, где очень много аналитики и прочего, есть реальное производство, добыча.

Приходя к нам сейчас, ты имеешь возможность достаточно легко перемещаться внутри группы компаний и прокачиваться в разных направлениях. Это большой плюс. Мы сейчас находимся в стадии борьбы за разработчиков. Нам нужно преодолеть этот барьер, сделать так, чтобы разработчик к нам пришел и увидел, что внутри все достаточно зрело: те же команды, продукты, центры компетенций, проф.тусовки, митапы и так далее.

Максим Феопентов, Евраз: Действительно, фишка в приземленной предметной области — разработчик чувствует дыхание фундаментальных наук: химии, физики, математики. Как говорили ребята, приезжаешь на производство и чувствуешь обратную связь от «расплава». Такого нет в мобильном банке и, это завораживает.

Денис Юдаков, СИБУР DIGITAL: Сейчас открылось огромное поле для разработчиков в индустрии. Привычное внедрение готовых решений, поставляемых международными вендорами, становится практически недоступным, а они внутри не столь простые, как финансовые сервисы, B2C-сервисы. Внутри огромное количество взаимоувязанных процессов, и жесткие требования по уровню надежности. И это сегодня огромное поле, где разработчики могут проявить себя. 

Мы привыкли получать готовые, откатанные и протестированные на тысячах клиентов продукты от иностранных вендоров, но в ближайшие годы мы этого лишимся. У нас останутся существенно менее зрелые российские решения, которые частично придется развивать самим, строить на своих платформах. 

Сергей Педора, Росатом: В финтехе в IT уже жизни нет, Россия впереди планеты всей в этой области. Все интересные задачи сейчас в промышленности, их здесь непаханое поле, и нужно их решать. 

Попробую привести конкретный пример задачи. Когда строится атомная станция, это какое-то сложнейшее хитросплетение труб. Если подрядчик приходит с рабочей документацией и пытается понять, как ему эту трубу приложить на местности, провести, и сварить, это практически нерешаемая задача. 

3D-модели позволяют построить технологический процесс, последовательность смоделировать, посмотреть, как это все будет происходить, и тогда возможное количество ошибок и потраченного времени значительно снижается. Это конкретный кейс, когда IT в современном виде помогает значительно ускорять процесс строительства.

Экономия денег и времени

Сергей Педора, Росатом: Собственно, пример про 3D-модели. На несколько лет сократился период строительства станции. 

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Представьте 27 тысяч единиц динамического оборудования на производстве, насосов размером 15 на 15 метров. 

Их надо чинить иногда, как ТО на машине делать. Стоимость ремонта складывается не только из стоимости запчастей, но и стоимости остановки всего завода на время ремонта.

Каждый день, в зависимости от объема остановки такого производства, стоит миллионы долларов. Остановки эти бывают плановые, а бывают внеплановые. Внеплановая остановка — это очень плохо, значит, ее никто не планировал. А они происходят по разному поводу. Наши айтишники придумали, как за счет математических моделей, хорошей аналитики и программирования автоматизировать большую часть производственного процесса так, чтобы он не ломался никогда вообще. 

Представьте, какой от этого денежный выхлоп. Это примерно пять разработчиков, помноженные на полгода.

Максим Феопентов, Евраз: Один из примеров: в технологическом процессе выплавки  стали есть моменты добавления сыпучих ферросплавов, которые дорого стоят. Айтишники вместе с производством с помощью моделей машинного обучения придумали, как их оптимально добавлять. Это экономит примерно 100 миллионов рублей в год, команда  проекта — около пяти человек: бэкендер, DS, фронтендер. Таких продуктов очень много, их десятки на предприятии.

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Думаю, таких примеров у каждого из нас много. Это сотни миллионов евро, долларов, рублей — неважно. У нас есть отличный сайт, неплохой проект, правда, без экономической составляющей, — называется sibur digital. Мы на нем честно публикуем каждый квартал пачку больших лонгридов на нормальном языке, типа «Как мы сделали крутой бизнесовый кейс». Если вам правда интересно, то проще будет там посмотреть. 

У нас есть ребята, которые занимаются созданием цифровых продуктов по типу внутренних мобильных приложений, которые тоже влияют не только на производство, но и на закупки, продажи, логистику, ускоряя бизнес-процесс и помогая сэкономить большое количество денег. 

В этом смысле цифра – инструмент достижения отличных бизнес-показателей.

Игра вдолгую

Валерий Черепанов, НЛМК: Бывают длинные, связанные с платформой, когда нужно объединить много систем воедино. Есть покороче, когда надо модель одной установки разработать. Поэтому очень разные, зависит от задачи.

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Есть огромные проекты, которые занимают годы, не потому, что плохо организована работа, а потому, что огромное RnD — ты исследуешь больше, чем разрабатываешь.

Михаил Зверев, Газпромнефть – Цифровые решения: Я думаю, что у всех индустрий есть процесс НИОКР проектов. Это как раз такие очень краткосрочные проверки гипотез, абсолютно разных, зачастую на совершенно новых технологиях.

Денис Юдаков, СИБУР DIGITAL: Длительность чаще зависит от экономики. Если вы, дорабатывая продукт в течение года или двух, продолжаете получать эффекты от его доработки, то вы работаете год и два. 

Особенность промышленных компаний в том, что в какой-то момент вы можете остановиться. Если вы технологическая компания, которая выпускает продукт для клиентов и зарабатываете на этом продукте, вы будете делать его постоянно. 

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Есть продукты, которые мы начали в 2018 году, они работают до сих пор, каждый год приносят экономические эффекты и потенциала у них еще очень много, мы даже не видим горизонта. 

А есть быстрые инициативы — запустили, профинансировали, поняли, что не надо, закрыли. 

Потенциал роста за счёт цифровизации

Максим Феопентов, Евраз: Если говорить по EBITDA, по факту 2021 года, это было около 65 миллионов долларов, а потенциал, то есть годовой run rate эффект $150m. Эффект экономисты подтверждают ежемесячно, а по самим проектам после внедрения мы регулярно отслеживаем приживаемость продуктов и анализируем обратную связь.

Валерий Черепанов, НЛМК: Пока никто не нашел предел этой цифры, пока только копают. И чем больше копают, тем больше золотых жил находят.

Лев Соломадин, СИБУР DIGITAL: Есть такая штука, как цифровая экономика, национальный бюджет. По-моему, этот бюджет был в районе 240 миллиардов рублей на старте, чтобы как-то раскачать всю эту историю. 

Если говорить про нас как про коммерческую компанию, мы не (???), то нам было комфортно стартовать с цифрой, по-моему, 20% к EBITDA компании, то есть вне зависимости от того, сколько компания заработает, дополнительные green box’ы, дополнительные способы, нетрадиционные для компании, то есть IT-инструменты и так далее, должны давать 20% в нормальное время к прибыли компании. 

Насколько эта цифра достижима – вопрос подсчета каждого года, потому что иногда она может быть выше, иногда она может быть драматически ниже, потому что контекст, конъюнктура, география поменялись, это нормально. Но вообще такая цифра на слайдах гуляет около 20% примерно, это много.

Опрос

Как вы думаете, станут ли многие из текущих компаний делать всё, чтобы получить приставку “ИТ”? Есть ли в этом смысл, помимо получения льгот и прочих плюшек? В какой отрасли, на ваш взгляд, именно сейчас необходимы ИТ-специалисты? Приглашаем вас организовать небольшой круглый стол — на этот раз в комментариях.