Привет, Хабр! Мы — блок «‎Сеть продаж»‎ — отвечаем за физическую сеть Сбера: банковские отделения, пункты выдачи заказов, банкоматы, работу выездных сотрудников и многое другое. Делимся своим опытом проведения бесед один на один HR-партнёра с сотрудниками команд. Наши советы и варианты вопросов с подробной инструкций помогут вам лучше управлять настроением в командах, развивать и обучать сотрудников, влиять на найм и удержание. 

Коротко о главном

Зачем вообще надо проводить встречи один на один с сотрудниками? Руководитель может думать, что если работник ходит на работу и выполняет свои обязанности, то что ещё от него нужно? А сотрудник со своей стороны работает и хочет, чтобы его не трогали. У них обоих и так хватает совместных встреч по работе, для чего тогда встречи с HR-партнёром, что они дадут обеим сторонам? 

Дело в том, что все успешные ИТ-компании уже много лет стремятся всё решать через коммуникации, так как во время общения постоянно всплывают неожиданные факты, которые можно не заметить в ежедневной работе, и которые могут предупредить разнообразные проблемы. Также это минимизирует бюрократию (проще договориться, чем решать что-то формально и долго) и упрочняет социальные связи в командах.

Мы хотим, чтобы сотрудник работал при минимальных потерях, а он хочет работать в условном «комфорте», создавать ценность, не отвлекаясь на «налоги» в виде лишних встреч, «бытовухи» и негатива. 

Поэтому мы используем встречи один на один с HR-партнёром как средство раннего обнаружения любых проблем. Эти встречи будут дополнительным инструментом для успешного руководителя, а у сотрудника появится понятный доверительный канал для обратной связи по околорабочим вопросам. Это помогает нам выявить какой-либо негатив по рабочим и близким темам, когда можно своевременно не дать негодованию перерасти в конфликт. 

Чем больше сотруднику нравится работать в команде, тем сильнее он вовлечётся и его результативность повлияет на результат компании, что, в свою очередь, ещё более позитивно отразится на сотруднике. Получается спираль, которая, раскручиваясь, создаёт улучшения для сотрудника и его места работы.

Такие встречи будут полезны и руководителю, так как общение с разными сотрудниками и решение их рабочих проблем поможет развиваться ему самому.

Немного подробнее

Нашему департаменту недавно исполнилось три года. Количество сотрудников постоянно увеличивается, новички приносят новые идеи и опыт с прошлых мест работы, а у давно работающих сотрудников появляются идеи и мысли, которые важно учесть. 

Регулярное общение с сотрудником необходимо налаживать с самого начала его работы. Не все публичные площадки позволяют высказывать идеи, и иногда сотрудникам тяжело сформулировать или озвучить свои предложения прилюдно. К тому же на встрече один на один легче обсудить и своё недовольство чем-либо или кем-либо. 

В нашем департаменте больше 900 сотрудников, руководители не успевают постоянно общаться с каждым из них на все темы. В таком случае мы привлекаем независимое третье мнение со стороны HR-партнёра. Его работа параллельно с руководителем помогает разделить вопросы сотрудников по направлениям и ускорить их решение. Руководители задают больше рабочих вопросов, зная нюансы команды, а HR-партнёр берет на себя организационные мероприятия.

В беседе HR-партнёр затрагивает прошлый опыт сотрудника, чтобы применить это у нас, спрашивает про адаптацию, рабочую загрузку, работу с командой и руководителем, методологию, замеченные достоинства и недостатки, обсуждает желаемое направление развитие сотрудника, спрашивает мнение про нашу квартальную оценку и многое другое. 

Каждый квартал получается собрать информацию по изменениям у примерно 100 сотрудников  департамента. С одними мы общаемся по рекомендации их руководителей, других выбираем случайным образом. Также каждый сотрудник может, не дожидаясь встречи, сам обратиться к HR-партнёру по любым вопросам, а мы подскажем или направим.

Затем мы передаём собранные данные руководителям разного уровня и разбираем с ними отзывы сотрудников, это помогает им в уже в их беседах. Вместе мы решаем любые проблемы. Сколько людей, столько и уникальных вопросов появляется после бесед: от новогодних подарков детям сотрудников до обустройства лаборатории, от программы рекомендаций до обучения, посещения конференций и многого другого.

Ну а теперь — все подробности

Самый частый вопрос при инициации такой встречи — зачем она нужна? Мы рассказываем о целях беседы, объясняем, что удалось поменять и улучшить после встреч с другими сотрудниками.

Наша цель — с помощью встреч предупреждать различные проблемы. Эти беседы помогают HR-партнёру быть рядом с сотрудником, повышать доверие. Мы работаем над уверенностью сотрудника в работодателе и руководителе, показывая, что он действительно нужен и важен команде, что мы заинтересованы в его работе, чтобы он понимал, что компания готова инвестировать в развитие своих сотрудников.

HR-партнёр может рассказать, каким видит вклад сотрудника, куда ему можно развиваться и как компания может помочь. Может выслушать сотрудника, изучить рабочие проблемы, принять личные неурядицы как возможный фактор временного влияния на работу.

Список вопросов и тем

У нас несколько наборов типовых вопросов, которые мы задаём в зависимости от ситуации:

• для новичков;

• для работающих более 3-6 месяцев;

• для последующих встреч, на которых мы уже отслеживаем изменения.

Вот список универсальных вопросов, которые подойдут как новичку, так и для давно работающему сотруднику:

Также мы нанимали сотрудников с помощью 1 Day Offer (о нём можете прочитать здесь ) и спрашивали мнение о нём.

Дополнительные вопросы:

В будущем руководитель может возвращаться к собранной информации и выбирать подходящего сотрудника, когда нужно найти человека под определённую задачу.

После общения с 20-30 % сотрудников у вас могут появиться свои, уникальные вопросы, так как люди точно расскажут что-то новое. В моём случае это: 

• вопросы о квартальной оценке и обратная связь по ней (работаем над прозрачностью); 

• внутренние системы для сотрудников (наши сотрудники равны нашим клиентам); 

• признание достижений (мотивация); 

• восприятие Сбера как ИТ-компании (борьба с конкуренцией); 

• использование наших продуктов (лояльность и обратная связь); 

• что делать, чтобы сотрудник и дальше комфортно работал.

Далее мы анализируем полученную информацию по управлениям внутри департамента (в каждом от 70 до 250 сотрудников), сортируем по конкретным командам и потом уже по группам внутри команд. Выделяем достоинства и недостатки, что нравится и что не нравится, желаемые направления развития сотрудников, сравниваем результаты и помогаем обмениваться опытом между руководителями. 

Если в процессе беседы выясняется какая-либо критическая информация (сотрудник не сработался с командой, некомфортно с руководителем, чувствует просадку производительности, есть какой-либо негатив, думает о смене работы), тогда сразу обсуждаем с руководителем и пытаемся решить проблему. Обязательно предупреждаем о своих дальнейших шагах самого сотрудника.

Для сотрудников, которые работают дистанционо или в комбинированном режиме, можно подстроить вопросы по ситуации. Сотрудники, долго работающие дистанционно, могут по-разному смотреть на обстоятельства и ситуации, и их отзыв не менее важен.

Несколько лет назад я начал шутить, что не стоит общаться перед праздниками, в дни рождения и в день зарплаты, так как сотрудник будет рассказывать только позитивные вещи, или, наоборот, может погрузиться в грустное настроение возраста. Это шутка, но вы же сами понимаете.

Последующие встречи

После общения с сотрудником я планирую дату повторной встречи, цель которой — узнать, что изменилось с нашей последней встречи (обычно, через полгода, но вы можете выбрать другой промежуток) и показать, что мы сделали на основе его обратной связи. Всегда говорю сотруднику, что если у него есть вопросы, пожелания или предложения, то он может не ждать следующую встречу и обращаться ко мне в любое время любым удобным способом.

Не надо задавать всегда одни и те же вопросы, это будет выглядеть неискренним. Но имейте план, цель которого — узнать самые важные для вас факты.

HR-партнёр и руководитель должны вместе изучать собираемую на встречах информацию каждый квартал, выделять сотрудников, о которых нужно дополнительно позаботиться, проведать. Можно вместе разработать стратегию мотивации и удержания.

Что мы рассказываем сотруднику и как работаем с результатами?

Новичкам дополнительно рассказываем про квартальные оценки, погружаем в адаптационные мероприятия, показываем проекты департамента. Всё это сопровождается информационными материалами и презентациями.

Заключение

За почти полтора года мы пообщались более чем с половиной сотрудников, провели около 20 % повторных встреч, на которых показывали результаты и изменения после первой беседы.

Эти встречи помогли нам привлечь новых сотрудников к участию в собеседованиях, выступлениям, написанию статей, корпоративным играм. Новички на основе своего опыта давали нам советы по подбору,  адаптации и наставничеству. 

Что мы можем посоветовать коллегам:

• Не стесняйтесь общаться и решать проблемы через общение.

• Проводите встречи регулярно (раз в квартал или полугодие), но не слишком часто. Всё зависит от размера команды и возможности вашего HR-отдела.

• HR-партнёр может предупредить какие-то ситуации и заранее сообщить руководителю, чтобы тот подготовился к предстоящей встрече с сотрудником.

• Не все вопросы доходят до руководителя, так как сотрудник не всегда знает, к кому с какими вопросами обратиться. Может забыть этот вопрос на вашей встрече и вспомнить на встрече с HR (разделите обязанности или не стесняйтесь перебрасывать вопросы сотрудника своему HR, HRBP, куратору HR-процессов).

• Анализируйте полученные данные и сравнивайте результаты последующих встреч.

По итогам таких встреч можно решить большинство проблем и не доводить до накаливания ситуации. Вы можете собрать обратную связь об отношении внутри команды, взгляды на какие-то решения, которые сотрудник не высказал при всех, узнать, что его мотивирует. Всё это поможет вам развивать сотрудника и команду.

По итогам бесед могут выявиться разные моменты, на которые ранее могли не обращать внимание. Например, из потребностей сотрудников нашего департамента сформировался запрос на дополнительные митапы с сотрудниками кибербезопасности, нашим Agile-тренерам были переданы дополнительные отзывыо процессах, организованы feature party команд. А опрос сотрудников по продуктам позволил передать данные для маркетинга экосистемы.

Люди рассказывают про разнообразные подходы к работе и к себе, про «плюшки» из своего прошлого опыта, и мы стараемся это внедрять у себя.

Надеемся, что наши советы были полезны HR и руководителям. Будем рады обсудить в комментариях ваши встречи один на один и обсуждаемые там темы!