Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.

В данной статье я хочу описать три пункта стратегирования:

1. Фрейм стратегического анализа и постановки целей.

2. Как картировать набор решений, чтобы цели дошли до нижних звеньев.

3. Психотипирование кадров как важнейший пункт реализации стратегии.

Я проводил стратегические сессии в паре десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и с драгоценной для нас с вами компанией «Хабр» я работаю уже три года.

«У нас нет стратегии», — часто я слышу от новых клиентов. Или: «У них нет стратегии», — бывает, говорят о какой-то компании или о её менеджменте.

На самом деле если компания более-менее успешна, живёт несколько лет, у неё десяток сотрудников или получает прибыль, растёт, значит, она как-то попала в рынок, значит, какая-то стратегия у неё есть. Да, может быть, неосознанная, несформулированная, невербализированная, но они в рынке, а следовательно, попали с предложением для аудитории и структурировали свою организацию под взаимодействие с этой аудиторией.

Отсюда можно сделать предварительный вывод, что стратегия, в первую очередь, — это:

1. Попасть с продуктом (услуги и товар) в аудиторию.

2. Правильно спозиционироваться, чтобы удерживать аудиторию и привлекать новую.

3. Выстроить структуру организации.

4. Осуществлять стратегическую деятельность, то есть работать.

Если компания вышла относительно недавно на рынок и активно растёт, то обычная причина этого роста — попадание в нишу, точнее, в гиперсегмент рынка.

Другое дело, что чаще всего компании достаточно быстро утыкаются в стеклянный потолок. Его природа — границы гиперсегмента. Компания заняла бОльшую долю рынка или даже весь рынок, но не видит этого, т. к. стратегия неосознанная, а потому собственник и менеджмент не понимают, как расти дальше. К примеру, собственник динамично растущей компании хочет выйти на оборотку в 1 млрд, но не учитывает, что весь гиперсегмент — это 800 млн в год, и 1 млрд на этом рынке не сделать. За миллиардом нужно выходить на другие рынки, а значит, корректировать стратегию. 

А те или иные несистемные попытки вырасти приводят к увеличению энтропии, хаоса, что только усугубляет настроение менеджмента.

Кто типовой клиент нашей компании? Это IT-разработка с оборотом около 300 млн руб. в год. Неясно, как расти, есть понимание, что темпы роста замедляются. А, например, интеграцией Битриксом единым лет через 3–5 сыт не будешь… Сотрудников стало больше. Клиенты стали сложнее. Старая структура организации и методы управления уже не показывают результат. Вот где-то здесь и начинают искать консультаций, пытаются проводить стратегические сессии (но чаще всего скатываются в планирование операционки), зовут людей, способных поставить стратегический процесс в организации. То есть меня.

В этой статье я покажу, как мы задаём структуру стратегического целеполагания в компаниях. Мы доводим стратегию до конкретных технических заданий, по крайней мере для менеджмента, а при необходимости и для каждого сотрудника.

Делаем мы это при помощи системы картирования стратегии в формате Х-матриц.

В рамках этой статьи мы не будем обсуждать качество стратегических решений. Просто покажем их истоки.

Откуда рождается стратегия

Чтобы стратегия работала, она обязательно должна идти из желания и воли главного лица/лиц компании. Мы автократичная страна, и у нас, в малом и среднем бизнесе, нет никакой иной стратегии, кроме стратегии главного лица. Я писал об этом в предыдущей статье, в том числе описал, почему без главного лица стратегия может быть описана максимум функционально.

И чтобы стратегия работала, она должна также идти от менеджмента организации. Иначе они не вовлекутся, не будут понимать необходимость того или иного действия. И станут игнорировать стратегические задачи в пользу операционных.

Но чтобы стратегия работала, она вовсе не обязана быть от умного консультанта.

То есть мы должны:

1. Взять часто не сформулированное видение собственника (то есть ХЗ), превратить его в ТЗ по реализации стратегии для менеджмента.

2. Взять ХЗ от менеджмента, превратить его в стратегическое ТЗ.

3. Совместить первое и второе с приоритетом первого.

При этом в ХЗ от менеджмента будет много про операционку. Менеджмент всегда беспокоится об операционке и хочет решить проблемы компании. Он считает, что раз неидеально, то плохо, и обязательно надо довести звено до идеального. Менеджмент мыслит улучшением локального звена цепи и тем самым может довести организацию до торможения. Директор же мыслит обычно проходом всей системы, то есть крепостью всей цепи, а не усилением локального звена.

Правда, очень часто новое видение и новые стратегические задачи приводят к тому, что решать старые болячки нет смысла, надо строить новую структуру и процессы.

Для реализации первой и второй задач, обозначенных выше, мы разработали модель ПРЫЖОК. Модель универсального анализа организации, основанная на модели нейролингвистического программирования.

Как мы работаем по этой модели?

Пример приведу очень условный, но, надеюсь, наглядный. 

Сначала мы проводим интервью с менеджментом организации. Выявляем все симптомы (№1) и обозначаем причины (№2), приведшие к этим симптомам. 

Тут можно составить первичный блок целей. Они связаны с лечением симптомов. Потом обсуждаем, что менеджмент хочет реализовать, их видение. И задаём вопрос: «А через постановку и достижение каких целей мы можем реализовать такое видение?»

Таким образом, у нас появляется второй блок целей, с помощью которых мы можем реализовать видение.

Ещё раз, сейчас я не пишу про качество тактических и стратегических решений и что такое действительно стратегическое решение. Просто показываю схему.

Итак, у нас два набора целей от менеджмента:

Дальше идём к главному лицу/лицам компании и, не показывая предыдущую работу, мы:

• строим ПРЫЖОК главного лица;

• показываем ПРЫЖОК менеджмента;

• определяем, можем ли оставить и то, и другое, или что-то надо убрать? (Это решает главное лицо);

• определяем, все ли тактические цели надо оставить (вероятно, раз мы идём в новое видение, какие-то моменты можно уже не решать);

• добавляем новые цели, связанные со структурой организации и процессами для реализации видения, если таковые ещё не прописаны.

Дальше необходимо определить барьеры и риски, ресурсы и только после этого создать дугу ПРЫЖКА — то есть конкретный план действий.

Картирование стратегии

Ок. У нас есть набор определённых документов, где обозначены разные цели, и план действий, исходящий из рисков и ресурсов. Можно зафиксировать это в виде документа, можно — в виде презентации. Только опыт показывает, что такой материал не реализуется.

Не хватает некой системы реализации. А в частности нужны:

1. Система доведения целей до всех звеньев организации.

2. Система реализации стратегии.

И если с последней всё более-менее понятно: на мой взгляд, единственная сегодня, безальтернативная, система — это OKR (Objectives and Key Results), — то с системой доведения целей до всех звеньев организации есть определённые сложности.

В данной статье я описываю наш опыт постановки OKR и реализации стратегии в Хабре. Эта методика известная, широко применяемая, хотя самостоятельные попытки зачастую приводят к провалу, — нужен специалист, который поставит систему.

Почему-то 90% компаний всё ещё фиксируют стратегию в виде толстых документов или презентаций. Хотя есть прекрасные системные альтернативы — картирование.

Самой удобной для нас системой картирования являются Х-матрицы. Я думаю (и это подтверждает большинство клиентов), что Х-матрицы — самое ценное, что мы оставляем в компаниях после своего ухода.

Что такое Х-матрицы, я кратко описывал в своей первой статье. Здесь напомню основное.

Х-матрица имеет 4 блока:

1. Стратегические цели

2. Тактические цели

3. Действия

4. Результаты

Матрицу начинают читать или заполнять слева, с блока стратегических целей (там описывается, какими мы хотим быть, и можно использовать общие глаголы: достичь, реализовать, стать и т. д.). Потом переводится внимание на тактические цели, то есть цели, помогающие реализовать стратегическое видение. Тактические цели описываются обязательно в формате SMART. Причём все цифры (то есть буква M из SMART) уходят в нижнюю часть матрицы — в результаты. А дальше мы описываем перечень действий, с помощью которых собираемся реализовать эти цели и достигнуть результатов.

В итоге мы получим что-то подобное:

В реальной жизни это Excel-таблицы, порою достаточно обширные. Крестиками показывается, какая задача с чем связана.

Вообще само по себе заполнение Х-матрицы — это прекрасное упражнение, показывающее:

1. Что деньги и KPI — это всего лишь результат ваших целей, но не сама цель.

2. Как вытекают из видения конкретные SMART-цели и действия.

3. И что вы все на самом деле хотите друг от друга.

Но на этом прелесть Х-матриц не заканчивается. Первая матрица, которую вы создали, — это матрица директората. А как теперь довести цели до нижних звеньев? В этом нам поможет система декомпозиции матриц.

Наша задача — создать систему карт второго уровня, где ТАКТИЧЕСКАЯ задача первого уровня становится СТРАТЕГИЧЕСКОЙ для второго уровня. И менеджмент второго уровня показывает свой набор целей, действий и результатов для достижения стратегии верхнего уровня.

Действия верхнего уровня могут превращаться в тактические цели второго уровня. Но рекомендую всегда думать логически, а не жёстко проводить разворот матрицы. Иногда и стратегическая цель верхнего уровня спокойно спускается в стратегию конкретного отдела.

Возьмём из нашего кейса задачу по найму 500 человек до конца года, для того, чтобы стать крупнейшим работодателем города, и сделаем её стратегической для второго уровня. В Х‑матрицах каких отделов появится такая задача?

1. Матрица HR — определить должности, описать, нанять.

2. Отделу продаж — принести соответствующий объём пусть и нерентабельных, но продаж.

3. Маркетологам — помочь продавцам.

4. Матрица АХЧ покажет, куда и как разместить персонал, чем его обеспечить.

А если тактических целей десятки, то объём задач со стороны каждого из отделов будет очень велик.

Таким образом мы и превращаем «хрен знает» (ХЗ) из головы собственников и менеджмента в конкретные технические задания (ТЗ) по стратегии.

Внедрение системы Х-матриц приносит синергичность всех отделов. Вопросы «зачем мы это делаем» исчезают. Ну и Х-матрицы прекрасно реализуются с помощью OKR. По сути, это бэклог для OKR.

Матрицы мы рекомендуем раз в 6 месяцев обновлять.

Если вам интересна система Х-матриц, то мы можем предложить вам как консультационные услуги по внедрению системы, так и обучение картированию по Х-матрицам. Периодически мы проводим открытые стратегические сессии, где компании, не желающие или не имеющие возможности платить за консультационные услуги, могут решить вопросы своей компании на мероприятии, где идёт смешанный формат — обучение-практика по стратегии.

Психотипирование кадров как важнейший пункт реализации стратегии

Ок, описали, картировали, декомпозировали до 2-го или 3-го уровня, запустили реализацию через OKR.

Но результат зачастую не радует. В чём дело?

С моей точки зрения, сегодня, как никогда раньше в истории, важны уже не сами планы. Слишком быстро меняется среда. Планы нужны только в общих чертах.

Самым важным становится, кто работает и на какой должности (то есть какую именно функцию выполняет). Так как среда меняется, анализ прошлого редко помогает определить необходимые действия. Важно теперь уметь реагировать, ставить регулярные тесты в своей работе, уметь самому определять цели и добывать необходимые для этого ресурсы.

А когда это происходит максимально гладко? Когда человеку подходит его работа психологически. То есть мы определяем необходимый психотип человека под конкретную функцию/должность и потом ищем такого кандидата.

Я писал об этом ранее в статье про роль HRD при разработке стратегии. В одной из региональных компаний нам удалось увеличить продажи на 20%, просто переставив местами двух топ-менеджеров.

С моей точки зрения, в будущем стратегия будет рождаться в HR-отделе. И чем больше (масштабнее/глобальнее) автоматизация, тем важнее соответствие оставшихся людей.

Для определения кода должности мы используем PAEI Адизеса, а вот для определения психотипа человека под этот код должности мы рекомендуем применять другие, более глубокие методы психотипирования, например такие как «7 радикалов» или MBTI.

Согласно Адизесу, люди, как и должности, бывают 4 основных стилей:

1. P (Производители, задача которых — производить результат);

2. А (Администраторы, ответственные за то, чтобы организация и производители производили эффективно);

3. Е (Поджигатели, Визионеры, создающие будущее организации);

4. I (Интеграторы, создающие мосты между всеми людьми и структурами). 

На практике периодически наблюдаются несовпадения характера должности и человека. Например, маркетинговая должность часто подразумевает Е-функцию, а на неё назначен человек-администратор с яркой А-функцией. Тогда маркетинг превращается в аптеку — чисто, эффективно, но не про будущее и не про общение с клиентами. 

Но маркетинг не всегда Е-функция. Маркетинг может быть и P-функцией, это когда надо просто тестировать креативы и много ручной работы по запуску кампаний.

Маркетинг может быть и А-функцией, это когда он нужен для анализа, для работы с большими объёмами данных.

Маркетинг может быть и I-функцией, это когда у вас много коммуникаций с клиентами: выставки, бизнес-завтраки и прочие мероприятия, являющиеся основным методом продвижения.

Каким у вас должен быть маркетинг, зависит от структуры и задач организации. А последние зависят от стратегии компании.

Поэтому сначала стратегия, потом структура и задачи, потом код должности, и только после этого мы ищем человека, готового работать и изменять свою работу под запросы внешней среды.

Именно поэтому мы говорим, что психотипирование должно быть обязательным элементом стратегирования.

Принято смотреть на резюме и навыки. А мы предлагаем смотреть на психотип в первую очередь, на пассионарность во вторую, и только потом на навыки и опыт.  

Это очень похоже на то, что произошло с бейсбольной командой в фильме «Человек, который изменил всё» (2011), Moneyball. Лента основана на реальных событиях и описывает историю команды, которая из посредственной стала чемпионом в условиях ограниченного бюджета. Ключ к успеху был в том, что главный менеджер смотрел на игроков через призму того, кем они могут быть (будущее), а не через их устоявшиеся роли в команде (прошлое). 

С кодом должности немного разобрались. Теперь про код личности.

В данной статье мы не будем касаться MBTI для подбора людей. Если вам интересно глубоко в этом разобраться, то вы можете сделать это по ссылке.

Давайте коротко разберём методику 7 радикалов и как её можно приложить к бизнесу. 

В методике описываются следующие типы (радикалы) людей:

7 радикалов — это прекрасная методика, которая помогает ставить правильных людей в правильные места. Так руководитель снижает напряжённость в коллективе, люди начинают работать с огоньком и без лишнего сопротивления. 

Заключение

Как видите, люди бывают разные. И если вы хотите, чтобы работа шла легко и чтобы культура компании соответствовала стратегии, то наша рекомендация — разобраться в психотипировании менеджмента и использовать его как бизнес-стратегию.

Подберите правильных людей под должности и дайте им возможность изменять свою работу. Зачастую это важнее любой стратегии. Человек, подходящий под должность, работает легко, без принуждения и результативно.

Из рекомендаций могу посоветовать читателям построить Х-матрицу верхнего уровня и декомпозировать её на второй. И погрузитесь в психологию — тут 50% успеха.

Даже плохо собранная, небольшая Х-матрица лучше, чем просто хаотичная работа без системы.

Надеюсь, статья была полезной. Буду рад увидеть новые лица на наших мероприятиях или среди клиентов.

Гай Карапетян

Специалист по стратегии