Вот уже 5 лет я занимаюсь только разработкой стратегий. Клиенты бывают разные, обстоятельства разные. Масштабы, амбиции компаний тоже различаются – как и ситуации с участием специалистов по персоналу при разработке стратегии и на стратегических сессиях.

Бывает, что стратегическую сессию инициирует HRD. Бывает даже, что HRD инициирует саму разработку стратегии компании. Но это намного реже.

Однако довольно часто отдел по работе с персоналом никак не участвует даже в подготовке к стратегической сессии, тем более в самой сессии, а про участие в разработке стратегии компании я даже не говорю.

Если я вижу, что никто из отдела кадров не задействован в организации и проведении стратегической сессии, я откровенно говорю руководителям компании, что у них есть специалист по учёту кадров (кадровик), но нет специалистов по человеческим ресурсам (HR). 

Взаимодействие персонала 

Думаю, читателям известно, что стратегическая сессия не равна появлению стратегии организации, а может предварять или завершать её создание.

Также я чётко разделяю проведение стратегической сессии и фасилитационной. В моём представлении стратегическая сессия – один из этапов разработки стратегии организации. Однако её трудно разработать специалисту, который не отличает корпоративную стратегию от функциональной маркетинговой. 

Задачи фасилитационной сессии – улучшение коммуникативного уровня между участниками и интеграция готовых решений персоналу. Поэтому часто, когда за разработку стратегии берутся фасилитаторы без экспертных знаний, результатом является не стратегия, а некий брейншторм на тему.

Но если рассматривать стратегию как процесс, то остаётся ещё оформление, выравнивание и реализационная часть.

То есть решения, принятые на сессии, надо:

1. Оформить в виде документа в выбранном формате (стратегическая карта или просто текст). Этот документ впоследствии рекомендуется демонстрировать действующим и будущим сотрудникам организации, а также всем заинтересованным и контактным лицам.
   
   Ко мне периодически на сессиях подходят молодые сотрудники (а они редко работают за деньги, их интересует смысл) и говорят: «Гай, я не понимаю, как моя работа связана с результатом компании».
   
   Хорошо оформленная стратегия позволяет объяснить сотруднику взаимосвязь между его персональной деятельностью и результатами всей организации. 

2. Выровнять, то есть согласовать со всеми необходимыми структурами и участниками, задействованными в реализации этих стратегических решений или заинтересованных в результате. Причём согласовать надо как вертикально, так и горизонтально по структуре организации. Даже если HRD в данной компании не будет задействован в процессе согласования с вышестоящими и контактными структурами, то участие в горизонтальном выравнивании и внутри организации является крайне желательным, тем более что HR-стратегия является одной из обязательных.

3. Реализация. Здесь спектр вариантов широк и подбирается индивидуально, но так или иначе именно люди реализуют стратегии.

Давайте рассмотрим эти блоки подробнее.

Человеческие ресурсы (HR) на каждом этапе разработки стратегии

1. Люди

Когда я вижу, что отдел персонала никак не участвует в данных проектах, у меня возникает главный вопрос: «Простите, а реализовывать стратегию вы будете без людей?»

В ответ, бывает, говорят, что участники сессии и будут реализовывать решения. Тогда я предлагаю поднять руку тем участникам, которые гарантированно не уволятся из компании за срок стратегического планирования (1–3 года), не заболеют, не потеряют интереса. Далее я спрашиваю, уверены ли они, что у них уже есть все необходимые компетенции в компании, что новых компетенций/людей не понадобится?

И планируют ли они расти в количестве персонала за этот стратегический период. Если да, мы опять-таки упираемся в людей.

2. Функциональная стратегия

Второй блок вопросов связан с тем, что кадровая стратегия является одной из обязательных для более-менее развитой компании. Кто её будет писать и реализовывать?

Кадровая стратегия – это стратегия третьего функционального уровня. Первыми двумя уровнями являются: 1) корпоративная (портфельная) стратегия и 2) бизнес-стратегия (вопросы маркетинга, позиционирования).

В кадровой стратегии описываются следующие аспекты: 

• Бренд компании, какой имидж они будут создавать среди потенциальных и действующих сотрудников компании. 

• За счёт чего будут удерживать персонал. 

• Как собираются развивать кадры. 

• Как будет происходить процесс онбординга новых сотрудников. 

• Карьерные перспективы. 

• Формируется структура компании, описываются необходимые компетенции для конкретных функций организации.

Стратегические решения могут существенно повлиять на кадровую стратегию организации, поэтому участие кадровиков необходимо, ведь... (смотрите пункт 3)

3. О культуре компании

«Культура компании съедает стратегию на завтрак», – говорят, эту фразу произнёс Питер Друкер на заседании директоров компании Ford.

И да, возвращаемся к той же мысли: мы можем придумать любую, самую гениальную стратегию, потратить массу времени и денег, проанализировать всё, что возможно, разработать десятки сценариев. Но всё может упереться в корпоративную культуру организации. Если сотрудники не примут стратегию, то все усилия прошли зря.

Тем более если сама культура компании такова, что, например, никто не хочет меняться и все предпочитают делать всё по-старому. И так комфортно. А стратегия – она про изменения.

Как же мы будем изменять корпоративную культуру без отдела по персоналу?

Одно дело, если этого отдела нет, такова культура данной компании, что вопросами кадров занимаются топ-менеджеры. Но рано или поздно компания, задумавшаяся о стратегии, придёт к более традиционно-организованной структуре бизнеса, особенно если предвидится большой рост количества персонала. И тогда мероприятия, направленные на формирование и управление культурой компании, будут делегированы.

4. Специалисту по кадрам всегда есть что оценить на стратегической сессии

В этом блоке я опишу, за чем люблю наблюдать и что оценивать во время сессии с точки зрения корпоративной и управленческой психологии.

Меня интересуют следующие вопросы:

• Какой стиль управления по PAEI-коду Адизеса подразумевает конкретная должность в данной организации?

Согласно Адизесу люди, как и должности, бывают 4 основных стилей:

1. P (Производители, задача которых производить результат);

2. А (Администраторы, ответственные за то, чтобы организация и производители производили эффективно);

3. Е (Поджигатели, Визионеры, создающие будущее организации);

4. I (Интеграторы, создающие мосты между всеми людьми и структурами). 

Живые люди, естественно, редко попадают однозначно в тот или иной стиль, обычно есть 1-2 доминирующих стиля и 1-2 слабо выраженных или вовсе отсутствующих.

На практике периодически наблюдаются несовпадения характера должности и человека, например, маркетинговая должность подразумевает Е-функцию, а на неё назначен человек-администратор с яркой А-функцией. Тогда маркетинг превращается в аптеку – чисто, эффективно, но не про будущее и не про общение с клиентами.Хороший HR обычно обладает высокими интеграторскими (объединяющими людей) навыками.

• А какой стиль управления по PAEI у того, кто занимает эту должность?

Стиль менеджмента – это психологическая черта, и обычно она не поддаётся изменению. Менеджер может лишь осознанно компенсировать недостаток той или иной функции в себе. Для определения стиля менеджмента, на мой взгляд, достаточно прочитать основной труд Адизеса по стилям менеджмента или пройти курсы по психотипированию.

• Умеет ли этот управленец компенсировать отсутствующий стиль при необходимости? По сути, это психологическая оценка причин той или иной результативности менеджера в разных сферах деятельности.

• Какой стиль управления по PAEI и на каких должностях будет востребован для реализации стратегии компании?

• Кто из участников сессии сможет справиться со стратегическими задачами, а кого лучше переставить или заменить со стратегической точки зрения?

Кейс 

В одной из региональных компаний нам удалось увеличить продажи на 20% просто переставив местами двух топ-менеджеров. Первый из них, хороший I (Интегратор по Адизесу), как успешный менеджер был отправлен в Москву на открытие филиала данной региональной компании. Второй, который заменил его и возглавил отдел технического обеспечения, имел редко встречаемое сочетание PAEi. Этот, второй, менеджер был очень амбициозен, заинтересован в деньгах, умел действовать таранным методом, видел далеко, но обладал низкими коммуникативными навыками. 

Таких менеджеров и надо посылать на открытие филиалов в большом городе, они быстро покажут результаты. А потом уже, по мере развития филиала, следует менять тараны на тех, кто всё выстроит системно и организованно. 

Ещё интереснее сочетать методику PAEI с методикой 7 радикалов. В методике 7 радикалов люди делятся на семь типов: истероиды, паранойялы, эпилептоиды, шизоиды, тревожные, эмотивные, гипертимные – подробнее об этом можно прочитать в книге В. Пономаренко «Практическая характерология. Методика 7 радикалов».

Пример

Компании на разных этапах развития нужны разные А-люди. Я повторяю клиентам, что Эпилептоид (задача которого – порядок и исполнение) не напишет устав, устав пишет Тревожный (беспокоящийся и видящий из-за этого факторы, которые могут привести к риску) психотип, он настолько за всё переживает, что перечислит все детали, чтобы избежать всех рисков. А Эпилептоид (этакий товарищ майор) может заставить других исполнять этот устав. Обе личности в методике Адизеса попадут в А-стиль менеджмента. 

И основной вопрос, если мы рассматриваем А-должность (т.е. должность, где требуются административно-аналитические функции), заключается в том, нужен ли вам сейчас Тревожный (чтобы создать систему) или Эпилептоид (чтобы все хорошо исполняли правила, написанные ранее тревожным)?

5. А кто нужен?

И самый главный стратегический вопрос, который должен возникать после сессии, – какие стили менеджмента нам потребуются на данных должностях с учётом стратегии, насколько наши менеджеры соответствуют данным функциям?

Типичной ошибкой является назначение финансовым директором человека с хорошим А-мышлением (административно-аналитическим), когда данная должность подразумевает Е-функцию (стратегическую, визионерскую). Иначе финдиректор будет выступать как бухгалтер и резать, запрещать все инициативы, требующие финансирования, а не помогать реализовывать стратегию компании.

6. Метод реализации

У стратегических задач нет смысла без их реализации.

А в современном мире, мире неопределенности, я не вижу других методов управления изменениями, кроме как с помощью методологии OKR (objectives and key results). И в неком идеальном мире, в моем представлении, OKR-коучем в компании должен быть кто-то из отдела по персоналу, естественный интегратор всех сотрудников и ресурсов компании, знающий и понимающию её специфику, одновременно умеющий работать с людьми, нацеливать их на результат.

До того, как HR повсеместно дойдут до навыков по внедрению и управлению изменениями в компании с помощью OKR, еще далеко, но, подозреваю, что рано или поздно это станет определенным стандартом. Этим и отличается классический российский трекинг от называемого OKR-трекингом: первый заточен на продукт, требует специфических знаний в маркетинге, продажах, бизнес-моделировании и т. п., а второй требует больше мягких – психологических и управленческих.

Вместо вывода

Участие HRD и HR крайне желательно не только на стратегической сессии, но и в разработке и реализации стратегии, даже если стратегия сегодня заканчивается набором гипотез и кастдевом. Все равно компания сегодня – это компания людей, а не ботов. Пока еще. И надеюсь, еще долго.

Гай Карапетян

Консультант по стратегии