Он стратег, он даже тактик, словом — спец,
Сила, воля, плюс характер — молодец!
В. Высоцкий
Никогда не писал статей для Хабра, даже комментариев. И на тематические порталы не выкладывал ничего лет 5.
Но недавно прочитал на Хабре материал об отсутствии стратегий у компаний и не смог пройти мимо — опросы под статьёй показывают, что проблема волнует многих. Решил поделиться своим опытом и объяснить, почему важно понимать не только куда идти, но и каким маршрутом. К тому же я имею отношение к стратегии самого Хабра (статью, на которую я откликаюсь, можно прочитать здесь).
Кратко представлюсь. Меня зовут Гай, почти 5 лет я занимаюсь только стратегическим консалтингом для среднего и малого бизнеса. В основном среди моих клиентов российские IT-компании.
Почему речь о стратегии в российских реалиях? Всё просто — они отличаются от того, что мы читаем в классических учебниках по менеджменту.
Большинство известных матриц, особенно модели Портера или BCG (матрица Бостонской консалтинговой группы), модель PEST-анализа, созданы для компаний, которые стремятся к капитализации. То есть росту своей оценочной стоимости на рынке. Либо им важно повышение стоимости своих акций. Прибыль тут может быть не в приоритете, или её целенаправленно реинвестируют. Вспомните, что происходит с прибылью у Амазона (которая есть) или у Озона (которой нет) — обе компании заинтересованы в своей капитализации, а не прибыли.
Российский бизнес другой. Он, наоборот, тщательно оберегает информацию о себе, стремится скрыть свои доходы и избежать всяческих оценок. Поэтому у нас важнее видение собственников и управленцев компаний, а западные матрицы мало помогают, особенно на небольшом отечественном полугосударственном рынке.
Так зачем же нужна стратегия? Казалось бы — поставь себе цель и паши. Это было бы хорошо на растущих рынках при растущей экономике.
Хороший вопрос. Действительно, если говорить о стратегии, то чем она будет отличаться от того, что мы делаем? Ведь разговор всё равно пойдёт о целях компании и способах их реализации. Мы же и так этим занимаемся.
Здесь всего 4 пункта в качестве ответа, я их опишу, и разница будет очевидна.
Сначала определимся с термином «стратегия» в моём понимании. Я всегда говорю, если у вас появилась дорожная карта, поэтапный план действий, показатели по кварталам — это не стратегия. Если вы планируете попасть в Минск, то стратегией будет не маршрут до Минска. С чего вы решили, что вам нужно в Минск, и что вы в этом Минске будете делать, куда отправитесь после него? Только ответив на эти вопросы, можно начать планировать маршрут до Минска. Вполне возможно, по ответам вы поймёте, что вам только кажется, будто надо попасть в Минск. А на самом деле и Смоленск подойдёт или вообще Ярославль. И совсем на других условиях.
Нам не так важны цели, как эффекты от них. Стратег задумывается об эффектах, в приоритете они, а не цели. Условно важна не автоматизация процессов, а снижение ФОТ (фонд оплаты труда). Забывая или просто не думая об этом, компании ставят во главу угла автоматизацию, принимая её за чудодейственное лекарство, но по факту это плацебо. ФОТ снизить можно несколькими путями, не только через автоматизацию. Если вам вообще нужно снижать ФОТ (в Минск). В бизнесе, говоря о целях, мы путаем их с результатами. Условный миллион долларов — это не цель, а результат достижения каких-то бизнес-показателей. Эти бизнес-показатели и будут целью.
Итак, у нас бывают цели (автоматизация), результаты достижения целей ($1 млн) и эффект от достижения цели (снижение ФОТ, сокращение времени обработки одного заказа и т. д.).
Во время стратегических сессий в разных компаниях ко мне часто подходят молодые люди с фразами «Я не понимаю, куда идёт организация», «Я плохо понимаю, чем я помогаю компании», «Мне кажется, я работаю впустую», «План на этот год — заработать собственнику на очередную поездку на Канары всей семьёй — вот и весь план!», «Я бы ушёл в другую компанию, там даже больше платят, но там нет идеи помощи, которая есть в нашей компании, там только про бабло, проще вообще уйти в ДИТ или Сбер тогда». Смотрите, вопросы разноплановые, но объединяет их одно — они про ценности.
Это ответ на вопрос, а кому в мире хорошо от нашей деятельности. И чем моложе ребята, тем важнее для них этот вопрос. Это мы, дети 90-х, работаем за деньги и зарабатываем на машины. Новые — другие, они обходятся каршерингом, покупают еду готовой, им интересны мировые ценности и возможность самовыражения. Вы можете надменно, даже презрительно избегать ответов на вопрос о миссии и видении компании, но это же, говоря языком Маркса, своеобразный «опиум для народа». И нам без этого «опиума» сложно, для кого-то это религия, для кого-то доступные кредиты и потребление, кому-то важен смысл деятельности в работе, того, что они несут в мир.
И с точки зрения действия людей, и с точки зрения управления портфелем продуктов. Оглядываясь назад, мы зачастую видим: одни и те же цели мы могли пройти более короткими и быстрыми путями, не затрачивая напрасно лишние силы и время. Т.е. с меньшей энтропией (бесполезность затрат энергии). Потребность в стратегии и возникает, именно когда нарастает энтропия. Когда рынки растут, вектор рынка тянет компанию, и компания растёт по инерции со всем рынком. Нужны ли в этой ситуации стратегии? Если только очень высоко осознанным компаниям с долгосрочными целями. Чуть позже я вам вообще предложу отложить слово «стратегия» и перейти на слово «цель», несмотря на всё вышеописанное.
Но в ситуации, когда рынки не растут, наступает время энтропии. Компания вроде бы что-то делает, но растёт не удовлетворительными для себя темпами, или руководство ощущает какое-то беспокойство, которое даже не может сформулировать. Хочется создать собственный вектор силы, тянущий всех в компании к определённым целям по определённым принципам, с наивысшим КПД. Линейное или периодическое планирование это беспокойство не убирают, что, естественно, ведь линейное планирование — это составление маршрута без ответов на вопросы категории «зачем», «с чего вы это взяли» и «что дальше».
Те же вопросы по синергии стоит рассмотреть относительно портфеля организации: я не раз видел ситуацию, когда у компании есть свой IT-продукт, своя разработка (как услуга) и, внезапно, условная палатка с шаурмой. Эта «палатка с шаурмой» базируется на тех же ресурсах, что и основной блок бизнеса, на тех же людях, тех же администраторах, тех же технологических продуктах, что приводит к расфокусировке всех управленцев и паразитизме одного бизнеса на другом. Разделяйтесь. Портфель должен быть синергичным, где один продукт логично продаёт другой.
Как ставятся цели? Даже не так, КАКИЕ ставятся цели? Обычно цели ставятся или в деньгах (в цифрах), или в том, что надо делать (надо допилить мобильную версию Хабра). Тем временем существует так называемая «Система бытия Сократа», и она выделяет вопрос совсем другой.
Чтобы что-то иметь, надо делать определённые вещи, а чтобы делать их, надо быть человеком, умеющим это делать. То есть чтобы что-то иметь, надо кем-то быть (кем-то стать). И это крайне стратегический момент, основа, веха, реперная точка в стратегическом мышлении. Неважно, говорим мы о личной стратегии или о корпоративной. Мы нацелены или на Иметь (деньги, машины, яхты), или на Делать (давай займёмся этим проектом, а потом вот этим, чтобы, возможно, потом заиметь…). Но мы крайне редко задаём себе вопрос, кем хотим быть. Как компания. Как человек. А без ответа на этот вопрос любая стратегия похожа на дом без архитектурного плана. Ну или как проект без ТЗ. Об этом я шутил еще в 2012 году:
Когда-то я понял значимость вопроса «Быть» и в процессе поиска ответа на него даже сделал себе татуировку с надписью на латыни «Quo Vadis», по названию романа Г. Сенкевича, что переводится как «Куда идёшь».
Мы, люди, индивидуумы или в коллективе, сосредоточены на том, чтобы иметь, мы переживаем из-за того, что делаем/не делаем, но редко задумываемся, проявлением какой мысли, идеи должны быть наши действия и результаты.
Упрощу и скажу на языке маркетинга — проявлением какого видения и позиционирования (как на рынке, так и среди сотрудников) должны быть проекты, процессы и результат нашей компании?
Приводить здесь примеры как личного стратегического видения, так и корпоративного не имеет смысла. Трезвым, рациональным, скептическим, не вовлечённым умом не понять глубины, стоящей за этими словами для конкретных людей, как не понять значения и роли православных икон африканскому бушмену. Но при желании вы можете загуглить примеры личных миссий и видения компаний и известных людей.
Например, задумайтесь — тот же Хабр был выкуплен основателем обратно из Мейла. Почему? Какими усилиями и жертвами?
Итак, как же нам перейти от вышеописанного любомудрия к практическому описанию стратегии компании?
Давайте представим вышеупомянутую «систему бытия Сократа» в виде треугольника.
Ум обывателя устроен так, что он хочет в первую очередь Иметь, чтобы быть кем-то. Отсюда айфоны в кредиты, и неадекватные хотелки, и затраты в бизнесе. Проблема в том, что когда мы исходим из точки Иметь, мы не получим Быть. Мы получим Казаться.
Делать, чтобы Иметь — это брать айфон в кредит. А Делать, чтобы Быть — это быть таким человеком, который легко покупает айфоны пачками за наличные деньги. Если мы хотим что-то Иметь, необходимо понять, кем нам надо Быть. Условно, если я хочу миллион долларов, то какую долю на рынке я должен заполучить, с каким продуктом, с каким позиционированием и т. д. Определение «Куда идёшь?» имеет существенное значение для получения «Чего хочешь?».
Человек, который может чётко назвать свою узкую специализацию и целевую аудиторию, обычно легко покупает новые айфоны. А вот человек, который сам не знает, в чём он специалист, в чём его отличие от других, где наилучшая точка его приложения, в чём его слабости и сила, обычно не имеет возможности легко покупать айфоны.
То же самое по отношению к компаниям. Как говорил ещё десятилетия назад Е. Чичваркин (не отвечаю за точность цитаты), — «Продавая доску обычную оптом и в розницу можно прокормить семью, но не разбогатеть».
У вас может не быть цели разбогатеть, но уловите саму концепцию. Если мы хотим что-то иметь, то вопрос не в том, что делать, а кем стать.
Повторюсь, что инструментарий, обсуждаемый нами, можно применять как к личной, так и к стратегии компании. Уже на данном этапе вы можете набросать для себя ответы на вопросы:
Сделав по-настоящему это упражнение, вы увидите, что перечисленный список ответов будет характеризовать карту местности, куда вы намерены прибыть, но никак не само продвижение. Вы получите карту «Минска», а не маршрут до него.
Для более глубокого перехода и создания стратегической карты давайте расширим треугольник и превратим его в квадрат, разделив блок «Делать» на «Что делать» и «Как делать»:
В блоке «Быть» я рекомендую описать конечное зажигающее видение, амбициозную цель компании. Тот самый опиум, если он у вас есть, должен разместиться здесь. Цель и видение должны быть достаточно долгосрочными, но не чрезмерными. Если вы впервые приступаете к описанию стратегии компании, рекомендую взять период 2–3 года.
Блок «Что делать» — это направления работ, которые необходимо реализовать. По сути, те самые Objectives directions из OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты).
В блоке «Как делать» описываем уже конкретные задачи, которые надо решить, и проекты, которые надо запустить.
А вот в блоке «Иметь» мы как раз записываем все цифры — деньги и KPI.
Повторюсь, что, описав все 4 блока, мы получим стратегическую карту личности или организации, в которую включены все стратегические + тактические задачи, а также обозначены результаты, которые компания получит по итогу.
Эта карта не моё изобретение, а взята из японского метода развёртывания политики компании Хосин-Канри (Hoshin Kanri). Внутри этой системы карта называется «Х-матрица».
Так выглядит книжный пример:
На данный момент из методологии Хосин-Канри я забрал именно Х-матрицу и модифицировал её. Саму же Хосин-Канри, которая является системой гибкого операционного управления, я предлагаю своим клиентам заменить на другой гибкий, но уже полюбившийся и понятный многим IT-компаниям метод — OKR (Objectives and Key Results).
В матрице указываются ответственные исполнители, а через систему значков обозначается, кто за что ответственен.
Система опробована на клиентах в России и зарубежом. Кстати, ниже реальная картинка — так выглядит Х-матрица второго уровня одной из крупнейших компаний Европы, в разработке которой я принимал участие. Детали, к сожалению, показать не могу:
Такую карту можно распечатать и повесить на стену. Показывать инвесторам, партнёрам и другой заинтересованной контактной аудитории.
Стратегия самого Хабра на 21–23 год создана и зафиксирована именно в формате Х-матрицы при моём участии, так что если вам тут в будущем не понравится — можете винить частично и меня.
Традиционно, для получения подобной стратегической карты организации проводится небольшая подготовка, и по её итогам проходит 3-дневная стратегическая сессия, где создаются первые драфты Х-матрицы и OKR организации.
Кстати, OKR берётся непосредственно из карты, ведь в ней прописаны все основные цели и ключевые результаты, которые необходимо достигнуть организации.
Но прелесть Х-матриц на этом не заканчивается. Х-матрицы можно разворачивать дальше на всю компанию по отделам, командам, при необходимости вплоть до Х-матрицы конкретного сотрудника.
При декомпозиции стратегической карты то, что было тактикой для карты верхнего уровня, становится стратегической задачей для следующего. Мы можем вообще отказаться от слова «стратегия». Ведь стратегия это или тактика, зависит исключительно от того, на какие цели и с какого уровня мы смотрим. То, что является стратегией для команды, может быть всего лишь тактикой для отдела.
Получается, что вся эта система — всего лишь разговор о целях. Вопрос лишь в том, каких целях и какого уровня.
Поэтому существует много модификаций Х-матрицы — в зависимости от конкретных задач. В блоке «Цифры» в некоторые матрицы мы вписываем бюджеты.
Так при помощи Х-матрицы можно сформулировать и описать стратегию организации, указать необходимые цифры и ответственных. А при помощи декомпозиции матрицы вовлечь всех необходимых сотрудников организации, вплоть до last but not list программиста. И у сотрудников поднимутся вопросы совсем другого уровня, нежели «Я не понимаю, куда идёт организация» или «Я не понимаю, как моя работа помогает компании» — «Ты участвуешь в реализации конкретной матрицы, вот твоя фамилия, а эта матрица помогает реализовать вот эти и эти цели из матрицы верхнего уровня».
Мне очень симпатична система Х-матриц, поскольку ей присущи следующие пункты:
Если вышенаписанное отозвалось, я подготовил для вас домашнее задание — специальный шаблон. Заполняете по указанным пунктам и наслаждаетесь результатом.
Предлагаю вам (если делаете для себя) или вместе с коллегами (если делаете для компании), отбросив лишние споры о том, что такое стратегия и тактика, собраться и описать:
Я могу вам дать более строгий порядок заполнения и учёта всех векторов работ по 3 уровням стратегий, принятых в классическом стратегическом менеджменте (портфельный, бизнес- и функциональный уровни), но не буду. Это для опытных юзеров со сложной, разветвлённой системой управления компании. Поэтому для малого и среднего бизнеса, для начала, я предлагаю не заморачиваться, просто собраться и создать стратегическую карту, ответив на 4 блока вопросов.
На самом деле начать заполнение карты вы можете с любого блока. Можете начать с результатов, а можете с проектов, а потом уже по кругу заполнить остальные поля.
Если у вас возникли вопросы, не знаете, как заполнять шаблон — пишите в комментариях вопросы, обращайтесь в личку или на почту (её легко найти). Я по мере возможности помогаю всем организациям вне зависимости от того, способны они оплатить мои услуги или нет.
Возможно, вам поможет этот видеоматериал:
Это моя первая публикация на Хабре я не знаю, насколько она окажется уместной и полезной. У меня есть идея создания цикла материалов в 2 векторах — личной стратегии и саморазвития или корпоративной стратегии и стратегических сессиях, как их проводить и что обязательно надо учитывать в Х-матрице в идеальных ситуациях. Если интересно, то о чём написать в следующий раз — о стратегических сессиях или о нюансах анатомии ума при построении личной стратегии?
Комментарии я практически никогда не пишу, но буду стараться отвечать на них под моими материалами.
Сила, воля, плюс характер — молодец!
В. Высоцкий
Никогда не писал статей для Хабра, даже комментариев. И на тематические порталы не выкладывал ничего лет 5.
Но недавно прочитал на Хабре материал об отсутствии стратегий у компаний и не смог пройти мимо — опросы под статьёй показывают, что проблема волнует многих. Решил поделиться своим опытом и объяснить, почему важно понимать не только куда идти, но и каким маршрутом. К тому же я имею отношение к стратегии самого Хабра (статью, на которую я откликаюсь, можно прочитать здесь).
Кратко представлюсь. Меня зовут Гай, почти 5 лет я занимаюсь только стратегическим консалтингом для среднего и малого бизнеса. В основном среди моих клиентов российские IT-компании.
Российские реалии бизнеса
Почему речь о стратегии в российских реалиях? Всё просто — они отличаются от того, что мы читаем в классических учебниках по менеджменту.
Большинство известных матриц, особенно модели Портера или BCG (матрица Бостонской консалтинговой группы), модель PEST-анализа, созданы для компаний, которые стремятся к капитализации. То есть росту своей оценочной стоимости на рынке. Либо им важно повышение стоимости своих акций. Прибыль тут может быть не в приоритете, или её целенаправленно реинвестируют. Вспомните, что происходит с прибылью у Амазона (которая есть) или у Озона (которой нет) — обе компании заинтересованы в своей капитализации, а не прибыли.
Российский бизнес другой. Он, наоборот, тщательно оберегает информацию о себе, стремится скрыть свои доходы и избежать всяческих оценок. Поэтому у нас важнее видение собственников и управленцев компаний, а западные матрицы мало помогают, особенно на небольшом отечественном полугосударственном рынке.
Так зачем же нужна стратегия? Казалось бы — поставь себе цель и паши. Это было бы хорошо на растущих рынках при растущей экономике.
Зачем нам стратегия, мы и так делаем что-то
Хороший вопрос. Действительно, если говорить о стратегии, то чем она будет отличаться от того, что мы делаем? Ведь разговор всё равно пойдёт о целях компании и способах их реализации. Мы же и так этим занимаемся.
Здесь всего 4 пункта в качестве ответа, я их опишу, и разница будет очевидна.
1. Нелинейное планирование
Сначала определимся с термином «стратегия» в моём понимании. Я всегда говорю, если у вас появилась дорожная карта, поэтапный план действий, показатели по кварталам — это не стратегия. Если вы планируете попасть в Минск, то стратегией будет не маршрут до Минска. С чего вы решили, что вам нужно в Минск, и что вы в этом Минске будете делать, куда отправитесь после него? Только ответив на эти вопросы, можно начать планировать маршрут до Минска. Вполне возможно, по ответам вы поймёте, что вам только кажется, будто надо попасть в Минск. А на самом деле и Смоленск подойдёт или вообще Ярославль. И совсем на других условиях.
Нам не так важны цели, как эффекты от них. Стратег задумывается об эффектах, в приоритете они, а не цели. Условно важна не автоматизация процессов, а снижение ФОТ (фонд оплаты труда). Забывая или просто не думая об этом, компании ставят во главу угла автоматизацию, принимая её за чудодейственное лекарство, но по факту это плацебо. ФОТ снизить можно несколькими путями, не только через автоматизацию. Если вам вообще нужно снижать ФОТ (в Минск). В бизнесе, говоря о целях, мы путаем их с результатами. Условный миллион долларов — это не цель, а результат достижения каких-то бизнес-показателей. Эти бизнес-показатели и будут целью.
Итак, у нас бывают цели (автоматизация), результаты достижения целей ($1 млн) и эффект от достижения цели (снижение ФОТ, сокращение времени обработки одного заказа и т. д.).
2. Не сексуальность финансовых целей
Во время стратегических сессий в разных компаниях ко мне часто подходят молодые люди с фразами «Я не понимаю, куда идёт организация», «Я плохо понимаю, чем я помогаю компании», «Мне кажется, я работаю впустую», «План на этот год — заработать собственнику на очередную поездку на Канары всей семьёй — вот и весь план!», «Я бы ушёл в другую компанию, там даже больше платят, но там нет идеи помощи, которая есть в нашей компании, там только про бабло, проще вообще уйти в ДИТ или Сбер тогда». Смотрите, вопросы разноплановые, но объединяет их одно — они про ценности.
Это ответ на вопрос, а кому в мире хорошо от нашей деятельности. И чем моложе ребята, тем важнее для них этот вопрос. Это мы, дети 90-х, работаем за деньги и зарабатываем на машины. Новые — другие, они обходятся каршерингом, покупают еду готовой, им интересны мировые ценности и возможность самовыражения. Вы можете надменно, даже презрительно избегать ответов на вопрос о миссии и видении компании, но это же, говоря языком Маркса, своеобразный «опиум для народа». И нам без этого «опиума» сложно, для кого-то это религия, для кого-то доступные кредиты и потребление, кому-то важен смысл деятельности в работе, того, что они несут в мир.
3. Синергия
И с точки зрения действия людей, и с точки зрения управления портфелем продуктов. Оглядываясь назад, мы зачастую видим: одни и те же цели мы могли пройти более короткими и быстрыми путями, не затрачивая напрасно лишние силы и время. Т.е. с меньшей энтропией (бесполезность затрат энергии). Потребность в стратегии и возникает, именно когда нарастает энтропия. Когда рынки растут, вектор рынка тянет компанию, и компания растёт по инерции со всем рынком. Нужны ли в этой ситуации стратегии? Если только очень высоко осознанным компаниям с долгосрочными целями. Чуть позже я вам вообще предложу отложить слово «стратегия» и перейти на слово «цель», несмотря на всё вышеописанное.
Но в ситуации, когда рынки не растут, наступает время энтропии. Компания вроде бы что-то делает, но растёт не удовлетворительными для себя темпами, или руководство ощущает какое-то беспокойство, которое даже не может сформулировать. Хочется создать собственный вектор силы, тянущий всех в компании к определённым целям по определённым принципам, с наивысшим КПД. Линейное или периодическое планирование это беспокойство не убирают, что, естественно, ведь линейное планирование — это составление маршрута без ответов на вопросы категории «зачем», «с чего вы это взяли» и «что дальше».
Те же вопросы по синергии стоит рассмотреть относительно портфеля организации: я не раз видел ситуацию, когда у компании есть свой IT-продукт, своя разработка (как услуга) и, внезапно, условная палатка с шаурмой. Эта «палатка с шаурмой» базируется на тех же ресурсах, что и основной блок бизнеса, на тех же людях, тех же администраторах, тех же технологических продуктах, что приводит к расфокусировке всех управленцев и паразитизме одного бизнеса на другом. Разделяйтесь. Портфель должен быть синергичным, где один продукт логично продаёт другой.
4. Вертолётный обзор
Как ставятся цели? Даже не так, КАКИЕ ставятся цели? Обычно цели ставятся или в деньгах (в цифрах), или в том, что надо делать (надо допилить мобильную версию Хабра). Тем временем существует так называемая «Система бытия Сократа», и она выделяет вопрос совсем другой.
Чтобы что-то иметь, надо делать определённые вещи, а чтобы делать их, надо быть человеком, умеющим это делать. То есть чтобы что-то иметь, надо кем-то быть (кем-то стать). И это крайне стратегический момент, основа, веха, реперная точка в стратегическом мышлении. Неважно, говорим мы о личной стратегии или о корпоративной. Мы нацелены или на Иметь (деньги, машины, яхты), или на Делать (давай займёмся этим проектом, а потом вот этим, чтобы, возможно, потом заиметь…). Но мы крайне редко задаём себе вопрос, кем хотим быть. Как компания. Как человек. А без ответа на этот вопрос любая стратегия похожа на дом без архитектурного плана. Ну или как проект без ТЗ. Об этом я шутил еще в 2012 году:
Когда-то я понял значимость вопроса «Быть» и в процессе поиска ответа на него даже сделал себе татуировку с надписью на латыни «Quo Vadis», по названию романа Г. Сенкевича, что переводится как «Куда идёшь».
Мы, люди, индивидуумы или в коллективе, сосредоточены на том, чтобы иметь, мы переживаем из-за того, что делаем/не делаем, но редко задумываемся, проявлением какой мысли, идеи должны быть наши действия и результаты.
Упрощу и скажу на языке маркетинга — проявлением какого видения и позиционирования (как на рынке, так и среди сотрудников) должны быть проекты, процессы и результат нашей компании?
Приводить здесь примеры как личного стратегического видения, так и корпоративного не имеет смысла. Трезвым, рациональным, скептическим, не вовлечённым умом не понять глубины, стоящей за этими словами для конкретных людей, как не понять значения и роли православных икон африканскому бушмену. Но при желании вы можете загуглить примеры личных миссий и видения компаний и известных людей.
Например, задумайтесь — тот же Хабр был выкуплен основателем обратно из Мейла. Почему? Какими усилиями и жертвами?
Итак, как же нам перейти от вышеописанного любомудрия к практическому описанию стратегии компании?
Стратегия компании на простом примере
Давайте представим вышеупомянутую «систему бытия Сократа» в виде треугольника.
Делать, чтобы Иметь — это брать айфон в кредит. А Делать, чтобы Быть — это быть таким человеком, который легко покупает айфоны пачками за наличные деньги. Если мы хотим что-то Иметь, необходимо понять, кем нам надо Быть. Условно, если я хочу миллион долларов, то какую долю на рынке я должен заполучить, с каким продуктом, с каким позиционированием и т. д. Определение «Куда идёшь?» имеет существенное значение для получения «Чего хочешь?».
Человек, который может чётко назвать свою узкую специализацию и целевую аудиторию, обычно легко покупает новые айфоны. А вот человек, который сам не знает, в чём он специалист, в чём его отличие от других, где наилучшая точка его приложения, в чём его слабости и сила, обычно не имеет возможности легко покупать айфоны.
То же самое по отношению к компаниям. Как говорил ещё десятилетия назад Е. Чичваркин (не отвечаю за точность цитаты), — «Продавая доску обычную оптом и в розницу можно прокормить семью, но не разбогатеть».
У вас может не быть цели разбогатеть, но уловите саму концепцию. Если мы хотим что-то иметь, то вопрос не в том, что делать, а кем стать.
Повторюсь, что инструментарий, обсуждаемый нами, можно применять как к личной, так и к стратегии компании. Уже на данном этапе вы можете набросать для себя ответы на вопросы:
- Кем вы хотите быть (куда идёте).
- Что для этого надо делать.
- Что намерены получить по итогам.
Сделав по-настоящему это упражнение, вы увидите, что перечисленный список ответов будет характеризовать карту местности, куда вы намерены прибыть, но никак не само продвижение. Вы получите карту «Минска», а не маршрут до него.
Ещё подробнее
Для более глубокого перехода и создания стратегической карты давайте расширим треугольник и превратим его в квадрат, разделив блок «Делать» на «Что делать» и «Как делать»:
В блоке «Быть» я рекомендую описать конечное зажигающее видение, амбициозную цель компании. Тот самый опиум, если он у вас есть, должен разместиться здесь. Цель и видение должны быть достаточно долгосрочными, но не чрезмерными. Если вы впервые приступаете к описанию стратегии компании, рекомендую взять период 2–3 года.
Блок «Что делать» — это направления работ, которые необходимо реализовать. По сути, те самые Objectives directions из OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты).
В блоке «Как делать» описываем уже конкретные задачи, которые надо решить, и проекты, которые надо запустить.
А вот в блоке «Иметь» мы как раз записываем все цифры — деньги и KPI.
Повторюсь, что, описав все 4 блока, мы получим стратегическую карту личности или организации, в которую включены все стратегические + тактические задачи, а также обозначены результаты, которые компания получит по итогу.
Хотите, как Хабр? Делайте по X-матрице
Эта карта не моё изобретение, а взята из японского метода развёртывания политики компании Хосин-Канри (Hoshin Kanri). Внутри этой системы карта называется «Х-матрица».
Так выглядит книжный пример:
На данный момент из методологии Хосин-Канри я забрал именно Х-матрицу и модифицировал её. Саму же Хосин-Канри, которая является системой гибкого операционного управления, я предлагаю своим клиентам заменить на другой гибкий, но уже полюбившийся и понятный многим IT-компаниям метод — OKR (Objectives and Key Results).
В матрице указываются ответственные исполнители, а через систему значков обозначается, кто за что ответственен.
Система опробована на клиентах в России и зарубежом. Кстати, ниже реальная картинка — так выглядит Х-матрица второго уровня одной из крупнейших компаний Европы, в разработке которой я принимал участие. Детали, к сожалению, показать не могу:
Такую карту можно распечатать и повесить на стену. Показывать инвесторам, партнёрам и другой заинтересованной контактной аудитории.
Стратегия самого Хабра на 21–23 год создана и зафиксирована именно в формате Х-матрицы при моём участии, так что если вам тут в будущем не понравится — можете винить частично и меня.
Традиционно, для получения подобной стратегической карты организации проводится небольшая подготовка, и по её итогам проходит 3-дневная стратегическая сессия, где создаются первые драфты Х-матрицы и OKR организации.
Кстати, OKR берётся непосредственно из карты, ведь в ней прописаны все основные цели и ключевые результаты, которые необходимо достигнуть организации.
Но прелесть Х-матриц на этом не заканчивается. Х-матрицы можно разворачивать дальше на всю компанию по отделам, командам, при необходимости вплоть до Х-матрицы конкретного сотрудника.
При декомпозиции стратегической карты то, что было тактикой для карты верхнего уровня, становится стратегической задачей для следующего. Мы можем вообще отказаться от слова «стратегия». Ведь стратегия это или тактика, зависит исключительно от того, на какие цели и с какого уровня мы смотрим. То, что является стратегией для команды, может быть всего лишь тактикой для отдела.
Получается, что вся эта система — всего лишь разговор о целях. Вопрос лишь в том, каких целях и какого уровня.
Поэтому существует много модификаций Х-матрицы — в зависимости от конкретных задач. В блоке «Цифры» в некоторые матрицы мы вписываем бюджеты.
Так при помощи Х-матрицы можно сформулировать и описать стратегию организации, указать необходимые цифры и ответственных. А при помощи декомпозиции матрицы вовлечь всех необходимых сотрудников организации, вплоть до last but not list программиста. И у сотрудников поднимутся вопросы совсем другого уровня, нежели «Я не понимаю, куда идёт организация» или «Я не понимаю, как моя работа помогает компании» — «Ты участвуешь в реализации конкретной матрицы, вот твоя фамилия, а эта матрица помогает реализовать вот эти и эти цели из матрицы верхнего уровня».
Преимущества X-матриц
Мне очень симпатична система Х-матриц, поскольку ей присущи следующие пункты:
- Это КАРТА стратегии, а не толстый, пылящийся в шкафу документ.
- Наглядность — можно распечатать, чтобы всё было видно на одном листе.
- Синергия — при декомпозиции можно направить силу всех сотрудников на поставленные задачи.
- Система — простая и понятная, а не набор разных матриц, порою бесполезных без дорогостоящих рыночных исследований, которые всё равно в малом и среднем бизнесе полноценно не проводятся.
- Развёртывание политики — она, как минимум, появляется!
- Описывает и стратегию, и процессы/проекты — без комментариев.
- Ответственные и результаты — тоже без комментариев.
- Возможность связать с OKR — при желании.
Сделай сам — домашнее задание
Если вышенаписанное отозвалось, я подготовил для вас домашнее задание — специальный шаблон. Заполняете по указанным пунктам и наслаждаетесь результатом.
Предлагаю вам (если делаете для себя) или вместе с коллегами (если делаете для компании), отбросив лишние споры о том, что такое стратегия и тактика, собраться и описать:
- Кем вы, как компания, или как личность, стремитесь Быть/Стать через 2–3 года? Каким вы должны быть? Что вас зажжёт? Что вам хочется сотворить/как нахулиганить? Запишите это в левый блок X-матрицы.
- Какие вектора работ нужно запустить для этого? Впишите это в верхний блок.
- Какие именно задачи/проекты надо запустить для реализации каждого из векторов? Обозначьте их в правом блоке.
- Результаты (цифры) впишите в нижний блок. В некой идеальной ситуации вообще всё, что содержит цифры, а не слова, — улетает сразу же в нижний блок.
Я могу вам дать более строгий порядок заполнения и учёта всех векторов работ по 3 уровням стратегий, принятых в классическом стратегическом менеджменте (портфельный, бизнес- и функциональный уровни), но не буду. Это для опытных юзеров со сложной, разветвлённой системой управления компании. Поэтому для малого и среднего бизнеса, для начала, я предлагаю не заморачиваться, просто собраться и создать стратегическую карту, ответив на 4 блока вопросов.
На самом деле начать заполнение карты вы можете с любого блока. Можете начать с результатов, а можете с проектов, а потом уже по кругу заполнить остальные поля.
Если у вас возникли вопросы, не знаете, как заполнять шаблон — пишите в комментариях вопросы, обращайтесь в личку или на почту (её легко найти). Я по мере возможности помогаю всем организациям вне зависимости от того, способны они оплатить мои услуги или нет.
Возможно, вам поможет этот видеоматериал:
Это моя первая публикация на Хабре я не знаю, насколько она окажется уместной и полезной. У меня есть идея создания цикла материалов в 2 векторах — личной стратегии и саморазвития или корпоративной стратегии и стратегических сессиях, как их проводить и что обязательно надо учитывать в Х-матрице в идеальных ситуациях. Если интересно, то о чём написать в следующий раз — о стратегических сессиях или о нюансах анатомии ума при построении личной стратегии?
Комментарии я практически никогда не пишу, но буду стараться отвечать на них под моими материалами.
Maxcube
Круто изложено! Только меня вот что смущает: если текущая работа не вписывается в стратегические пункты (к которым привязаны KPI), получается, я должен лопнуть-сдохнуть, но выполнить то, что назначено, а не то что я должен. Пример: у меня в стратегии, допустим, разработка регламента работы с виртуальной АТС, а я весь месяц имею интим с хотфиксом у клиента, у которого страшный мажорный блокирующий баг. В итоге баг побеждён, клиент ликует и платит, а сраный регламент не написал и я лишаюсь премии. Ну и зачем мне такая стратегия? Получается, идея отличная, а реализуют как всегда…
gkarapet Автор
Тут уже от управленцев все зависит. Но я бы шел, разговаривал, разговаривал и разговаривал. И даже если бы не поняли — то шел бы и разговаривал с управленцами.
На самом деле им всегда не хватает объективной информации.
Ну и смотрите в чем может быть косяк. Премия привязываться должна к KPI. KPI — это про RUN, про процессы, про то, что уже известно и есть опыт.
А стратегия — это про изменения, про CHANGES. Мотивацию тут не привязывают у линейного исполнителя. Лучше ставить OKR, но, еще раз, не как не завязывать достижение окров к премии.
Поэтому если задача про регламент стратегическая (я не знаю тут всех деталей), то не стоит на нее завязывать мотивацию у линейного персонала.
Даже в крупных западных компаниях топ-менеджеры получают свой золотой парашют независимо от того сумеют они достичь стратегических целей или нет.