Почему стратегия — это процесс, а не документ

«Да, Генри, первоначальная версия стратегического планирования больше не с нами», — писал Игорь Ансофф в ответ на статью Минцберга о падении стратегического планирования еще в 1994 году.

Добрый день, меня зовут Гай, и я помогаю компаниям с формализацией и реализацией стратегии.

Для меня стратегия — это процесс, а не проект. Это очевидно не для всех, поэтому я постараюсь объяснить, почему жив только такой подход.

Короткий ответ — причин две:

1. Неопределенность. Мир требует Agile-подхода.

2. Исполнение. Стратегия в виде застывшего списка задач (бэклога) моментально теряет актуальность. Без выстроенного процесса реализации и контроля о ней забудут уже к третьему месяцу.

Парадокс стратегии в российском МСБ

Ситуация со стратегией у нас в стране парадоксальная. Большинству компаний она де-факто не нужна: проще заниматься текучкой, реализовывать сиюминутные идеи или «тушить пожары».

У нас в целом проблема с пониманием доставки ценности и анализом отрасли (например, по цепочкам Портера). Максимум — нарисуют канвас Остервальдера, не зная, что с ним делать дальше.

Отказ от стратегии часто рационализируют фразой «все слишком быстро меняется». Но на самом деле за этим скрывается нежелание владельцев и топ-менеджеров внедрять регулярный менеджмент в свою работу. Для линейного персонала они с удовольствием вводят регламенты, но обуздать собственную хаотичную деятельность не готовы.

С теми, кто все же старается заниматься стратегией, мы наблюдаем набор болезненных заблуждений:

• Вера в то, что стратегия — это проектный план.

• Вера в то, что стратегическая сессия  является инструментом создания стратегии и поиска решений.

А по факту на выходе получают просто документ. И это при том, что мы живем в мире ковида, СВО и внезапных «черных лебедей» вроде скачков НДС и ударов по карго. Мы живем в неопределенности.

Как совмещается эта реальность с верой в то, что можно один раз сесть, подумать и написать план на год вперед — не понятно.

Стратегия — вне времени

Стратегия не является планом. Если спросить вас, чем стратегия «ВкусВилл» отличается от «Пятерочки», вы ответите что-то про продуктовую дифференциацию и эко-позиционирование. При чем тут план, если стратегия — это создание долгосрочной очереди к себе?

Безусловно, у «ВкусВилла» есть план на год. Но не он является стратегией.

Среди практиков стратегического планирования су­ществует мнение, что стратегия должна формироваться на определенный период времени. В то же время теория стратегического планирования предполагает еще один ва­риант — на бессрочную перспективу (Клейнер, 2009; 2010). Срок реализации стратегии неизвестен, она действует до су­щественных изменений во внешней или внутренней среде, когда становится очевидным, что ее дальнейшая реализация становится нецелесообразна. Руководствуясь подобным под­ходом, можно заранее не знать, сколько времени избранная стратегия будет оставаться актуальной — год, два, три или де­сять лет. В этом случае может особенно остро проявиться еще одна составляющая внешних атрибутов, как контроль­ные мероприятия за выполнением стратегии: их наличие, частота и периодичность.
Е. А. Завьялова, А. А. Кобылко «ФОРМАТ СТРАТЕГИИ: ПРАКТИКА КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ»

Стратегия — это ответ на два вопроса:

1. Куда и с чем идем?

2. Как будем там побеждать?

Два главных вопроса стратегии: Куда и с чем идем? Как будем там побеждать?

Почему менеджмент считает, что если они весь год не могли внятно ответить на эти вопросы, то двухдневный выезд в загородный отель это исправит? Не исправит. И вот почему.

Почему «штурмовщина» не работает

Для того чтобы ответить на эти два вопроса, не нужен десяток, а тем более десятки людей на стратегической сессии и вот почему:

1. Отсутствие квалификации. У них нет опыта разработки стратегии, нет знаний по стратегическому менеджменту и очень часто нет ни навыка, ни опыта принятия важных решений. Я слышу на сессиях вместо решения набор красивых концепций или, не реже, вижу сопротивление тому, чтобы принять решение. Второй случай более честный, ибо люди осознанно или нет понимают, что им не хватает информации и опыта. Поэтому стратегические встречи часто являются просто обменом мнениями и креативом, а не анализом и принятием решений.(Подробнее читайте в статье «Почему мы отказываемся от стратегических сессий»).

2. Вторая причина более банальна. Хорошие решения не находятся по щелчку пальцев за два дня. Тем более — на второй день, на фоне усталости после вчерашней неформальной части.

Мой опыт с компанией ChinaToday: потребовалось 5 месяцев еженедельной работы, чтобы нащупать базовое отличие. А чтобы развернуть его и начать зарабатывать — ушел еще год с лишним.

Опыт с компанией Хабр: год регулярной работы, прежде чем мы нащупали идею «Треков» (спасибо Илье З. и Таифу).

Вывод: Разработка стратегии с командой без профильного опыта — это процесс, требующий месяцев, а не дней.

Как это выглядит в реальности

Конечно, мы пока не встречали руководителей, готовых месяцами ходить на совещания ради «возможного озарения». Поэтому работа строится иначе.

1. Первые 4–6 недель: Мы разрабатываем черновую стратегию в формате Х-матриц. Это стратегия того уровеня, на который способна компания в данный момент.

2. Обучение: Параллельно, прямо во время встреч, даем участникам знания по академической и современной динамической стратегии.

3. С 6-й недели: Запускаем реализацию через гибкий фреймворк. У нас это чаще всего модификация OKR, которую мы назвали OKRA (Objectives, Key Results and Actions). В отличии от классического OKR мы отдаем приоритет outputs для стратегического процесса.

Для чего? Наша задача — дойти до второй ретроспективы.

• Команда к этому времени уже имеет опыт разработки базовой стратегии.

• Команда к этому времени обладает знаниями о стратегическом менеджменте.

• Команда к этому времени обладает полугодовым опытом реализации стратегии.

Они уже другие. С ними можно говорить более профессионально и предметно. Они знают инструментарий. Они знают, как это будет выглядеть в документах и в жизни. У них есть знания, и они уже готовы мыслить шире и по-другому. Где-то к этому времени всплывают интересные мысли, решения, видение.

А до того мы чаще слышим набор красивых фраз, оторванных от реального бизнеса и применения.

Блок реализации. Кейс из практики

Рассказываю историю.

Меня пригласили к основателю финансового маркетплейса. Он живет за границей, раз в год проводит стратегическую сессию где-то на территории СНГ.Сессии такие проводятся не первый год.На вопрос, в чем задача сессии, ответ: спланировать задачи, список дел для реализации финансового плана.Ну, уже стратегия тут ни при чем.
Просят рассказать о себе и о своем подходе. Я начал говорить про Деминга, неопределенность, гибкость, PDCA и Agile. Меня послушали и сказали, что Agile — это что-то из IT: «Пообщайтесь с нашими айтишниками, может, вы им сможете что-то предложить, а нам нужен кто-то серьезный со структурным планированием».
Я не гордый и любопытный, иду в IT-отдел.— Как дела? — спрашиваю.— Нас не слышат, — говорят. — Спускают нам в Битрикс бэклог задач после сессии, но к марту они уже не актуальны. Локальный менеджмент тушит пожары, продукт развивается бессистемно. Поговорить не с кем, основатель далеко.
HR-директор подтвердила: в других отделах ситуация аналогичная. Ретроспективы по стратегии не проводятся. Весь процесс — это раз в год составить список дел.

Решение же совершенно простое — направить Agile-подходы на вопросы стратегии. Подчеркну: не на продукт, не на маркетинг, не на коммерцию, не на разработку, а действительно на вопросы стратегии и поддерживающие стратегию элементы.

Перечень поддерживающих элементов можно взять в модели 7S McKinsey.

Реализация стратегии — это блок «Не срочно, но Важно» в матрице Эйзенхауэра. Реализация стратегии — это необусловленная бессрочная проактивная проектная деятельность. То есть она не является реакцией.

Нам самим-то сложно вытащить себя в работу над блоком «Не срочно, но Важно». Неужели мы верим, что, отдав даже идеальную стратегию своим сотрудникам, они выделят часть ресурсов для работы в этой зоне, если им не поставить процесс, ресурсы и контроль?

Что мы сделали, чтобы стратегия реализовывалась?

Мы взяли Agile, регулярный менеджмент, модель 7S McKinsey, чтобы получить настоящий процесс стратегии, и у нас получилось то, что мы назвали «Стратегический РИТМ».

Уже потом мы узнали, что западный мир давно думает в этом направлении, но и у них идет тяжело. В частности, об этом пишет Минцберг и авторы подхода Strategy-as-Practice (SAP). Об этом немного ниже.

Немного академического западного опыта

Работы Минцберга

Генри Минцберг различает deliberate (сверху) и emergent (из практики) стратегии, подчеркивая процесс как синтез. Спонтанная, или эмерджентная, стратегия — это центральная концепция, которую Минцберг и Джеймс Уотерс (James Waters) представили еще в 1985 году (!) в статье «Of Strategies, Deliberate and Emergent».

Подумать только, 1985 год! А нам все эти 40 лет в вузах все еще преподают классическую стратегию Аносффа.

Краткая суть такова:

• Intended Strategy (Задуманная стратегия) — исходный план.

• Deliberate Strategy (Преднамеренная стратегия) — то, что было реализовано из исходного плана.

• Emergent Strategy (Эмерджентная или спонтанная стратегия) — решения и действия, которые не планировались заранее, но возникли спонтанно в ответ на вызовы (снизу вверх).

• Realized Strategy (Реализованная стратегия) — итоговый микс из того, что планировалось (Deliberate), и того, что родилось само собой (Emergent).

Минцберг не теоретик из башни из слоновой кости. Он говорит, что стратегия — это 5P, и 90% бизнеса использует только первую:

1. Plan — ваш Excel на год. Норм, но только база.

2. Ploy — уловка. Фейково анонсируете расширение, чтобы конкуренты дергались.

3. Pattern — паттерн поведения. Вы всегда берете нишевых клиентов? Это ваша emergent-стратегия.

4. Position — ниша на рынке (Портер forever).

5. Perspective — ДНК компании. «Мы — скорость» или «Мы — надежность».

Реальная формула: Plan (20%) + Emergent (80%). В кризисах emergent доминирует.

В реальности: Plan (20%) + Emergent (80%).

Российские исследования Высшей школы экономики (ВШЭ) тоже показывают: «Кабинетное планирование мертво».Ссылка на исследование.

Работы Минцберга и наш собственный опыт говорят нам о том, что стратегия — это не маршрут, а танец.

Ну а наш опыт добавляет, что рисунок этого танца очень сильно зависит от личности главного танцора.

Strategy-as-Practice

Strategy-as-Practice (SAP) акцентирует внимание на praxis, practices и practitioners: стратегия — это социальный процесс.

То есть стратегия по SAP — это люди и инструменты.

SAP переводит фокус с «что» на «кто и как». Три элемента (3P):

1. Practitioners (Стратеги): Не только CEO. Менеджеры среднего звена, продавцы, аналитики — все, чьи решения формируют курс.

2. Practices (Практики): Инструменты — Agile-доски, SWOT-сессии, ИИ-дашборды, корпоративный сленг.

3. Praxis (Действие): Поток — встречи, споры в Telegram, A/B-тесты.

В России SAP идеален: по данным ВШЭ, в IT стратегия — это «неформальные договоренности», а не документы.

(Спасибо Perplexity за все эти ссылки — очень удобно).

По сути, опыт нашей компании «Стратеглия» в том, что мы получили тот же опыт, что и Минцберг, и переизобрели SAP-подход по-своему. Небольшая разница: у нас более сильный акцент на людей, регулярный менеджмент и практики Agile.

Итоговый взгляд

Типовые заблуждения о стратегии, которые мы наблюдаем в своей практике:

• «Стратегическая сессия позволяет разработать стратегию». Это не так.

• «Стратегия — это план действий по достижению финансовых целей». Это не так — вы не знаете ни финансовых целей «ВкусВилла», ни его плана, но вы знаете его стратегию. А я знаю стратегию «Магнита».

• «Продуктовая стратегия является стратегией компании». Это не так. Компании разваливаются и при хорошем продукте. Хороший продукт не гарантирует роста и развития компании. Дайте хороший продукт плохой команде, результат предсказуем.

• «Можно просчитать необходимые действия и прогнозировать будущее». Лучшее планирование было в СССР. Советские пятилетки планировали вплоть до потребности в гигиенических продуктах. Вы все еще там? Стратегия возникает в ответ на непредвиденное обстоятельство и задает антихрупкость, а не следует плану.

• «Нужен глубокий анализ». Нет, нужен достаточный анализ и перманентный синтез.

Это приводит нас к потребности в:

1. Гибкости. Иначе стратегия становится кандалами на ногах. Я сам работал в такой компании с внедренной системой сбалансированных показателей. Это тяжко и оторвано от реальности.

2. Синтезе. Сочетании изначального плана, новых фактов, интуиции и идей.

3. Регулярности. Даже если мы создали идеальную стратегию, мы не можем просто отдать ее людям — они ее забросят и займутся текущими вопросами. И мы не можем не обновлять ее.

Итоговые рекомендации

Как выстроить у себя процесс стратегии?

Просмотрите еще раз карту РИТМ, в целом там все задано. Повторю: планируем статью с ее подробным разбором.

1. Обсуждайте стратегию регулярно, минимум раз в квартал.

2. Обсуждайте с персоналом необходимую культуру и ресурсы для того, чтобы команда смогла реализовать свою стратегию.

3. Обязательно обсуждайте сами инструменты работы (фреймы): они действительно подходят для текущего времени или пора что-то поменять? Странно, когда из года в год везде один и тот же инструмент, будь этим инструментом даже OKR. В подобной ситуации, как в присказке: если у вас в руках только молоток, то все вокруг автоматически становится гвоздями.

4. Обязательно обучайте персонал на разных уровнях. В том числе обучайте той культуре, которая нужна для реализации стратегии.

5. Запустите ежемесячный мониторинг внешней среды. Что изменилось на рынке за это время? Дайте четкий перечень фактов.

6. Ежеквартальная работа должна быть сфокусирована вокруг одной гипотезы, которая должна дать новый КФУ (ключевой фактор успеха).

7. Ретроспектива. Это главный инструмент управления живой стратегией. «Что мы должны остановить, что мы должны продолжать и что нового мы должны запустить для реализации стратегии?» — это ключевые и золотые вопросы для того, чтобы у вас была живая стратегия.

А также:

• Создайте стратегический комитет из менеджеров среднего звена. Не стоит  ограничиваться только обитателями «высоких кабинетов», часто оторванными от реальности.

• Внедрите еженедельный/ежемесячный дайджест стратегии и публикуйте его на всю компанию. В большинстве компаний стратегия если и есть, то персонал не в курсе ни о ее наличии, ни о динамике в реализации.

Подписывайтесь на Телеграм и Вконтакте.