Я люблю когда все просто и понятно (оригинальный текст картинки)
Организационная структура – один из важнейших элементов компании, т.к. "Кадры решают все, а не кобылы и машины", но этого мало, т.к. эти кадры нужно не только подобрать, но и грамотно распределить по орг-структуре, подчинить и наделить полномочиями.
Слой «орг-стурктура» в пирамидке компании иногда рисуют выше процессов, а иногда ниже (процесс-центричный взгляд на компанию), но это всегда важный элемент «Архитектуры» (Enterprise Architecture) любого предприятия.
Часто говорят, что процессная и функциональная орг-структура – это условность и в чистом виде таковых не бывает. Ниже - попытка показать «чистые» конфигурации и четкую логику их идентификации (классификации), т.е. раскрыть содержание (идею, формулу) соответствующего орг-концепта и его противопоставление другому.
История орг-диаграмм начинается с МакКаллума (1855), принципы изложены Файолем (14 принципов менеджмента, 1916), Вебером (концепция рациональной бюрократии) и другими (как минимум пол сотни). В интернете лежат сотни статей по теме с разной классификацией орг-структур. Более того, не нашел даже сопоставлений типов из одной классификации с другой (например, Минцберга).
Ниже изложены критический анализ и обобщение классификаций организационных структур организации из теории менеджмента, BPM (Business Process Management), бережливого производства и военного дела. Классификация ориентирована на организации с культурой «синего цвета» (главенство норм и правил, бюрократия и регламентация) по спиральной динамике.
Выделены три базовых похода (метода) в части формирования орг-структуры: процессный (проектный, бригадный), функциональный (классический), матричный. Упоминание «процессный подход» приведено в части формирования орг-структуры. Сам термин «процессный подход» - сложный и неоднозначный, что подтверждает:
Отсутствие понятного и структурированного описания системы «процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров, консультантов …
Начало разговора о «процессном подходе» см. «3 Процессный подход (в преддверии его формализации)» [Process24].
Формальная структура организации (орг-структура) – это форма отношений внутри коллектива компании и система отношений, зафиксированные нормативными документами: должностными инструкциями, положениями, приказами и распоряжениями. Предполагает соблюдение утвержденных полномочий, подчинения (иерархия должностей) и правил взаимодействия сотрудников коллектива при реализации бизнес-процессов компании (перефразировано, в п. 1.1. Понятие «организация» - множество вариантов определений).
В трудовом коллективе обычно есть и неформальные структуры (Ф. Ротлисбергер, У. Диксон и др.), неформальные связи подчинения \ взаимодействия, например, «фиксеры», но такие связи оставим «за скобками» статьи, как и другие элементы организационной культуры (не структуры).
Организационная структура - способ организации организационных элементов в систему управления компанией / в систему процессов компании. Кратко можно привести такое формульное определение орг-структур (почти повтор):
- Функциональная: «одно подразделение = одна функция»;
- Процессная: «одно подразделение = один процесс» (прим. «сквозной);
- Матричная: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений (прим. «+ горизонтальная управленческая составляющая»);
Краткий пересказ настоящей статьи: рассмотрены два противоположных «орг-полюса» через противостояние типов орг-структур функциональная и процессная орг-структура как «функция-специализация vs сквозной процесс», где в первом случае основное внимание на деталях, а во втором на «целом». Или по Минцбергу (ключевое: «два фундаментальных и одновременно противоположных») [Mintzberg04]:
Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления цветочных горшков до снаряжения космической экспедиции на Луну – выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.
Матричная орг-структура охарактеризована как «совместить несовместимое», хотя она часто заявляется «как практика», но полагаю, что большей частью - декларативно.
1 Терминология
Орг-структура = организационная структура компании – это иерархия руководящих должностей, т.е. одних, которые управляют другими.
Самостоятельное структурное подразделение – орг-единица (отдел, управление), которым командует руководитель, подчиняющийся первым лицам (директору, его заму).
Сквозной процесс и функция. В любой компании есть процессы, причем сквозные (end-to-end). Процесс (не обязательно end-to-end) разбивается на подпроцессы – они же операции, а если операция специфическая (в общем случае – они все специфические), то это «функция». Это вводит «функциональную» специализацию, что позволяет упрощать (через декомпозицию) и убыстрять работу (ключевой элемент тейлоризма - фордизма).
Однако любую (кроме элементарной) функцию мы также можем представить «как процесс» и в свою очередь декомпозировать. В целом: процесс = операция = функция [BPM23], но в целях «окраски»: процесс состоит из операций, которые имея признак «специфическая операция» называют функцией.
Сквозной процесс – достаточно условный термин, но это нечто «длинное», состоящее из нескольких операций, выполняемых обычно (не обязательно) разными ролями (обычно разными подразделениями). Такой процесс называется уже кросс-функциональным. При этом иногда неверно трактуется, что функция – это уже не операция (активность, действие, вычисление), а подразделение (орг-структурная единица) или даже роль (исполнитель), например:
Функция – это люди, занятые определённым делом (функции могут быть и автоматизированными – то есть теми, где деятельности людей больше нет, вместо них её выполняют теперь машины).
Если идти таким путем (функция = человек), то путаница гарантирована. Можно говорить лишь о группировке функций – как специфичных операций - в «дерево функций» (функциональная структура с иерархией специфических операций). Оргструктура – это дерево организационных элементов.
Обычно end-to-end процесс – это неконкретное (нестандартное) понятие: первый «end» (старт процесса) при нарезке сквозных процессов бывает разный. Более понятно со вторым: вводим "продуктовый сквозной процесс" (ПСП), где второй end - это результат такого процесса - как продукт из внешнего каталога продуктов (услуг) компании. Поэтому на выходе такого процесса - формализованный (запись в каталоге продуктов, паспорт и описание продукта) целевой продукт для клиента.
Процессный подход. Как и любой подход – он должен быть «к чему-то» (подойти нужно к чему-то). Просто сказать «процессный подход» - будет неточно (неконкретно), а «процессный подход к анализу процессов» - вообще неверно, т.к. рассмотрение \ анализ «процесса как процесс» - бессмысленно (тавтология), ровно, как и «системный подход к системе», т.е. рассмотрение «системы как системы».
По тексту ниже, где не конкретизирован подход «к чему», считается что это подход (метод, совокупность приемов, способов) к организации орг-структуры организации (проектированию орг-структуры).
2 Базовый подход
На рис. 2.1 показана «формульная» классификация подходов к формированию орг-структуры.
"Исполнитель X;Y" исполняет операцию Y в процессе X :
- Если Начальник "Исполнителя X;Y" = Х’, то процессная орг-структура. Такой начальник Х’ является владельцем процесса Х.
- Если Начальник "Исполнителя X;Y" = Y’, то функциональная орг-структура. Такой начальник Y’ является начальником «функционального подразделения», выполняющего операцию Y.
- Если у Исполнителя два начальника (X’ + Y’), то матричная орг-структура.
2.1 Процессная орг-структура
При «чистом» процессном подходе институт владельцев процессов совпадает с орг-штатной структурой, где руководители подразделений – владельцы сквозных процессов, в том числе «Inside кросс-функциональных» – когда внутри подразделения также есть специализация (назовем это СКФ – собственная кросс-функциональность подразделения \ процесса). Обычно под кросс-функциональностью понимают только пересечение процессом границ функциональных подразделений при функциональной орг-структуре.
При процессном подходе (к орг-структуре) за самостоятельным подразделением часто закрепляют несколько сквозных процессов. Если же процессы «короткие», т.е. это фрагменты одного сквозного процесса, то это скорее функциональное подразделение, выполняющее несколько функций (т.е. не бригадный \ процессный подход).
Если за подразделением закреплено N-процессов, то руководитель такого подразделения будет владельцем всех закрепленных процессов.
Вариации процессного подхода к организации орг-структуры организации: бригадный, проектный.
2.2 Функциональная орг-структура
При функциональном подходе к организации орг-структуре также выделены сквозные процессы, а их формализация также важна (обычно более важна, т.к. требуется дисциплина взаимодействия функциональных колодцев), чем при процессном подходе. Функциональный подход к орг-структуре не путать с функциональным подходом - как методу разделения труда внутри одного структурного подразделения (подробнее далее).
Функциональное деление (декомпозиция) должно быть закреплено орг-структурой, т.е. при Функциональной организационной структуре (ФОС) функциональные подразделения должны быть самостоятельными (обособленными). Это самая распространенная ситуация – большинство компаний имеет ФОС.
2.2.1 Традиционная орг-структура
В рассматриваемом подходе специализация выделена в составе орг-структуры в самостоятельные функциональные подразделения производственного цикла (производство как товаров, так и, например, банковских продуктов и услуг).
В любой компании внутрихозяйственные процессы выделены в соответствующие орг-единицы: HR и IT, бухгалтера и экономисты, охранники, повара, МТО и т.п. Указанные непроизводственные подразделения компании всегда будут выделены в орг-структуре компании по функциональному признаку при любом подходе, поэтому не будем считать это «функциональным подходом», это есть «традиционная структура» любой компании (малые компании, где один человек совмещает много ролей – не рассматриваем). Принципиальным также не является дробление и включение самостоятельных HR, IT и т.п. в разные дивизионы.
2.3 Комбинации «процессно-функциональных»
2.3.1 Внутри-процессно функциональная
Часть сквозного процесса обрабатывается «бригадой» или классической процессной орг-структурой, а оставшаяся часть процесса фрагментирована и выполняется выделенными (самостоятельными) функциональными подразделениями. Условно: исполнители половины сквозного процесса – из подразделения с процессной (бригадной, проектной) основой, а остальная – из разных функциональных подразделений компании.
2.3.2 Процессно-функциональный Гибрид «межпроцессный»
В компании может существовать гибридный процессно-функциональный подход, например, в банке:
а) управление (отдел) юристов, которые участвуют в различных процессах банка, кроме, например, процесса по работе с проблемными активами;
б) выделенный юрист, который не подчинён начальнику управления юристов, а находится в штате управления (отдела) Работа с проблемными активами. Само управление Работа с проблемными активами может быть построено на принципе Бригада-Ф, т.е. быть «самодостаточным»: сквозной процесс, но все профильные специалисты штатно числятся в одной производственной бригаде (управлении, отделе).
Если рассмотреть пример с «управление (или отдел) юристов vs юрист в составе бригады», то кроме методологической «ямы» (обмен опытом, наличие штатного методолога, общее руководство и координация юристами и т.п.) можно выделить проблему неравномерной загрузки: в бригаде с одним штатным юристом могут возникать недозагрузка и перегрузка (неравномерность потока задач), а в случае с подразделением юристов (функциональное подразделение «юридическое управление») - вследствие наличия пула работников одной специализации - нагрузка может равномерно распределяться внутри управления и решаться конфликт приоритетов задач. Тем не менее указанные недостатки могут компенсироваться преимуществами процессной организации труда (единая команда, сплоченный коллектив, мотивация через результирующий процессный КПЭ и др.).
2.4 Матричная организационная структура
2.4.1 Матрица
Рассмотренные выше процессный (проектный, бригадный) подход – образуют горизонтальные потоки управления. Если их наложить на функциональные потоки управления (функциональное управление, функциональную вертикаль власти), то получится матрица – множественные пересечения горизонтальных и вертикальных потоков управления (см. рис. 2.2, за основу которого взят этот).
Наиболее типичная проблема функциональной организационной структуры заключается в том, что коммуникация внутри компании может быть довольно жесткой, что делает организацию медленной и негибкой. Поэтому очень важна горизонтальная связь между функциями, чтобы информация распространялась не только по вертикали, но и по горизонтали внутри организации.
Матричная структура образована наложением институт владельцев процессов (проектов) на функциональное орг-деление: вертикаль – функциональные руководители, горизонталь – владельцы сквозных верхнеуровневых процессов.
В этом случае может возникнуть проблема «двоевластия», примерно, как это бывает с административным (прямое, непосредственное) \ функциональным подчинением, т.е. частичное подчинение руководителям других отделов или служб компании в соответствии с внутренними регламентами.
Пример 1: филиальная сеть компании. «Местный администратор» – начальник филиала, но в основном работа сотрудника филиала ведется по функциональному направлению с вышестоящей службой головного офиса (например, операционист филиала с руководством операционного управления головного офиса, ГО). Не путать: если горизонтальные связи с ГО отсутствуют (все компетенции внутри филиала), то это дивизионная региональная структура.
Пример 2: участник проекта, который выполняет основную работу, но и «по совместительству» является членом проектной команды, где есть руководитель проекта.
В обоих примерах могут возникать конфликты из-за балансировки нагрузки и приоритетности задач исполнителя. Проблемы обычно усиливаются, когда сотрудник занят в проекте незначительно, но руководителем проекта является топ-менеджер другого направления.
2.4.2 Типы матриц
Административные («не потоковые») матрицы. Будем различать матричные «потоковые орг-структуры» и «не потоковые». Потоковые – это процессные (бригадные, проектные, т.е. «горизонталь управления») структуры, т.е. нечто, построенное по сквозным процессам (end-to-end), т.е. Напомним, что проект – это тоже процесс, см. [Process24]. В потоковой матрице два измерениями: ресурсы (функциональные подразделения) и результаты сквозного процесса (продукты, включая продукты проекта).
Иногда матричные орг-структуры представлены как элемент административного подчинения без привязки к «сквозным процессам», т.е. такое «матричное управление» не сводится к противостоянию «сквозной процесс - функция». «Матричные не потоковые» – например филиальной (региональной) специфики. Таким образом, матричная орг-структура может быть не связана с внедрением «процессного подхода» в смысле «подхода к организации сквозных процессов через орг-структурные преобразования». Понятно, что в общем случае абсолютно все в компании связано с «процессным подходом» в смысле «взгляд на процесс (его ресурсы и окружение) как на процесс» (при дословном прочтении).
Сильные и слабые матрицы. По уровню «объема прав» у владельца процесса \ руководителя проекта выделяют слабую, сбалансированную и сильную матрицу. На примере проекта:
В сильной матрице руководитель проекта обладает максимальным объёмом полномочий, связанных с принятием решений по проекту, а полномочия руководителя подразделения в большей степени ограничены.
Номинальный владелец процесса – это слабая матрица. Вырожденная слабая матрица (обнулили горизонтальную ветвь управления) – это функциональный подход, а вырожденная сильная - процессный.
Развитием матричного подхода (двумерного: горизонталь + вертикаль) может стать Многомерная организационная структура управления компанией, которая предполагает не двойное, а тройное и более подчинение, т.е. потоков управления более двух. Например, трехмерная (3d): сотрудник функционального подразделения, участвующий в сквозном процессе с выделенным Владельцем процессов (сбалансированная матрица) и одновременно участник проектной команды. Не путать с Многомерными структурами по Р. Акоффу или Гарайедаги.
2.5 Схема Базовые типы орг-структур
В целом это и есть основные типы орг – структур компании, а остальное – это дополнения к ним.
3 Примеры и разновидности на примере дофордизма и фордизма
3.1 Бригады дофордизма
Изначально (до массового производства) мастера объединяются в артели и кустарные мастерские, образуя бригады. Бригада могла состоять из «универсальных солдат» (Бригада-У, универсалы, «И швец, и жнец, и на дуде игрец») – которые вместе собирают одно изделие, например, автомобиль. Это высокопрофессиональные мастера, знающие весь технологический процесс сборки «от и до» и в большинстве случаев «взаимозаменяемые».
Рассмотрим бригадный подход – через автопром «до Форда» на примере компании «Panhard et Levassor» Эмилля Левассора, который для тогдашней Франции был как Форд для Америки: мелкосерийное производство, изготовление авто на заказ (не на склад), огромная цена, поэтому авто могли позволить только богачи.
Бригада-Ф уже имеет специализацию, т.е. функциональное разделение труда внутри подразделения: применительно к авто, кто-то лучше подгоняет детали между собой (не было тогда стандартных, подгонка была индивидуальная и авто получались даже разных размеров), кто-то лучше регулирует сход-развал или работу двигателя и т.п. Однако это деление было внутри одной бригады (без «функциональных колодцев»). Каждая бригада под руководством бригадира собирала свой автомобиль в рамках сквозного процесса (end-to-end), при этом могла получать обратную связь от заказчика на разных этапах производства.
Бригадир – фактически является владельцем процесса: управляет процессом (руководит), подсказывает (инструктор) и контролирует (контролер), оптимизирует процесс (рационализатор) и т.п. Более того, Бригадир – еще и владелец продукта, т.к. заказы индивидуальные и он с Заказчиком детально предварительно проговаривает все индивидуальные особенности заказа (авто). В зависимости от запросов заказчика типовой проект (регулярный процесс) авто мог трансформироваться в «целый проект» («любой каприз»).
Получается «идеальный (абсолютный) процессный подход», даже процессно-продуктовый, а в случае значительных отклонений от типового варианта (от стандартной конфигурации): проектно – продуктовый.
Уточнения: многие узлы разрабатывались небольшими (кустарными) мастерскими – подрядчиками компании Левассора, была технологическая проблема изготовления стандартных деталей (только во времена Форда технологии позволили достаточную стандартизацию).
Подход Бригада-Ф на примере «булавок Адам Смита» показан на рис. 3.1 (за основу которого взят слайд 2, название которого неточное). Функциональное деление происходит внутри бригады, что повышает производительность (узкая специализация в работе развивает навыки и умения, см. тейлоризм), но не меняет орг-штатную структуру на функциональную (может «вырасти» только в дивизионную).
Заголовок «Функциональный подход» рис. 3.1 можно применить лишь к методу разделения труда, но не формированию орг-штатной структуры (поэтому и зачеркнуто на рисунке, т.к. контекст презентации «орг-структура»).
Согласно п. 2.2 при ФОС функциональные подразделения должны быть самостоятельными (обособленными). В данном случае, можно сказать, что это сквозной «бригадно кросс функциональный» - в смысле, что не пересекает границы других самостоятельных подразделений (других бригад). Иногда его так и именуют «Бригадная (кросс-функциональная) структура управления», выделяя особенности:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
Современный вариант бригад дофордизма (Левассора) судя по описанию – «вольвизм»:
Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.
3.2 Фордизм
Реализация идей тейлоризма и внедрение конвейера в автопроме (сам конвейер не был тогда уже новинкой) обеспечили качественный рывок в производстве, что обычно называют «массовое производство». Тут «массовое производство» - это такой же, как и «процессный подход», фразеологический оборот (фразема) — устойчивое словосочетание смысл, которого не определяется значением отдельно взятых слов, входящих в его состав. Смысл «массовое производство» хорошо показан в «Машина, которая изменила мир» [Вумек07].
Классический «конвейер фордизма» - это концепт жесткой дисциплины, высокой монотонности рабочих мест, наказание за остановку конвейера, т.е. предельная функциональная специализация (маленькие «винтики» в большом механизме) в сочетании с жесткой процессной координацией в исполнении механического конвейера. Этот фордовский (классический) концепт конвейера отличался от тойотовского, где не было наказания за остановку конвейера (любой мог его остановить, всего лишь дернув за канат если увидел проблему) и все участники конвейера бежали совместно устранять брак (или причину). В отличие от конвейера Форда тут не было финальной мастерской, где устраняли брак, и машины с конвейера выходили исправными.
При конвейере был логичен переход от сдельной к почасовой оплате и рабочий становился «придатком» конвейера:
Другим следствием внедрения широкомасштабного конвейерного производства стал переход от сдельной на почасовую оплату труда. Действительно, в новых условиях от большинства рабочих уже не требовалась высокая квалификация, а лишь выполнение «плана по валу».
Процесс превращения рабочего в придаток конвейера великолепно показан в фильме Чарли Чаплина «Новые времена» (1936). Осознавая воздействие монотонного, сверхинтенсивного труда на рабочих, Генри Форд долгое время противился созданию профсоюзов на своих предприятиях.
Управлял сквозным процессом Механизированный «владелец процесса» по имени «конвейер»:
Контролеры опирались на власть дисциплины, встроенной в механизированные сборочные линии. «Ты не говорил им, что нужно работать быстрее. Ты просто увеличивал скорость конвейера»
Видео конвейера: Ford Model T Plant Produktion
Фордизм и современность
Фордизм – как разбивка операций на простейшие (механистические операции человека) и механизация «координатора процесса» в виде механического конвейера – позволил эффективное массовое производство. В современном (высокотехнологичном) автопроме механистические операции человека выполняет робот (сборочный конвейер с уровнем автоматизации \ роботизации под 80 процентов), но суть осталась прежней. До сих пор остается большая доля ручного труда во многих крупных промышленных и непромышленных (например, банки), где есть производственный конвейер (например, кредитный), и используется по сути тот же фордизм, но с более «человечески лицом», а механизация заменена на автоматизацию (постиндустриальный фордизм). Для большинства организаций Форд и Тейлор остаются, как и прежде актуальны.
Немного про советский конвейер:
Организация труда при групповом методе сборки, 1977
Расшифровка видео об организации труда при групповом методе сборке
3.3 Некоторые концепты Форда
Жесткая регламентация операций и «фабрика – не клуб»
Но столь жесткая регламентация операций и зависимость работника от движения линии вызвал бурные протесты профсоюзов, рабочих организаций и некоторых общественных деятелей. Протесты основывались на утверждении, что это «механизирует» самого человека, лишает его человеческого достоинства и проч.
… чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика – не клуб».
Управление строилось по тому же конвейерному типу, что и производство – каждый отвечает за свою зону ответственности и не лезет в чужую.
На предприятиях Форда дисциплина была железной – малейшее нарушение рабочего регламента каралось снижением выплат или увольнением.
Административная структура (плоская)
Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи. Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику.
работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой «лишней документации», были отменены журналы нарядов.
«Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов».
В целом к рассматриваемому концептуальному треугольнику орг-структур (функциональная-процессная-матричная) многие приведенные особенности не имеют отношения: число уровней иерархии (от плоской до многоуровневой), дисциплина при техпроцессе и субординация («перешагнуть» через непосредственного начальника при жалобах и рацпредложениях), регламентация процесса (от бюрократии – толстых бумажных регламентов до систем управления задачами) и т.п. Это больше про орг-культуру (орг-дизайн, орг-стратегии и др.), включая организационные стратегии (стратегии Майлза и Сноу), культур (Дила-Кеннеди) и «окрасок» включая, цвета оргсхемы по методологии Адизеса, методология Хаббарда, бирюзовые организации, теория организационного дизайна Генри Минцберга (простая - плоская, механистическая и профессиональная бюрократия, дивизиональная структура и «ad hoc-кратия») и т.п.
«Автономные Функциональные» винтики (функциональные мини колодца) – основные элементы функционального подхода. В системе Форда они работали «как часы» в составе единого механизма благодаря его маркетинговой «жилки» (пиар) и инновационному таланту (узлы авто, включая двигателестроение), рационализаторству в технологии производства (конвейер и др.) и запредельной системы мотивации.
Конвейер был фактически механизированным «владельцем процесса» (операционная составляющая, т.е. без элементов улучшайзинга), а система мотивации была на голову выше чем у конкурентов: более чем в два раза выше заработанная плата (5 долларов), 8 часовой рабочий день вместо 10-12 часов, пять рабочих дней вместо шести (40 часов в неделю) и т.п.
Возможно поэтому некоторые ошибочно Форда и Тейлора называют основателями процессного подхода, аргументируя:
"Процессность" Форда заключается в том, что он мыслил и управлял процессами. Ходил по конвейеру (что и является фактически процессом) и что-то подкручивал, что-то улучшал, что-то переставлял постоянно.
У Минцберга фордизм относится к «Механистической бюрократии»: простые стандартные рутинные операции, выполняемые неквалифицированными рабочими.
4 Системный и процессный
4.1 Предыстория
По мере усложнения технологического процесса, проникновения в практику тейлоризма (специализация, разделение труда и др.) от концепта Бригада-У «И швец, и жнец, и на дуде игрец» формировались кросс-функциональные бригады.
Концептуально бригадный подход (к организации труда и орг-структуре): «Скованные одной цепью. Связанные одной целью». Т.е. в одной связке и на общий результат (КПЭ), «в едином порыве» (единой командой, общими усилиями «плечом к плечу») реализуем понятную общую для бригады цель (продукт, автомобиль) в рамках осязаемого сквозного, кросс-функционального процесса, но в рамках бригады.
При усложнении техпроцесса, росте компании и наращивании иерархических уровней (в т.ч. концепт «дивизион») этот тезис (концепт «бригада») снижает свою эффективность, т.к. происходит «размытие» целей, сплоченности и т.п. Один из вариантов – это реализации в крупной компании «плоских структур», пара примеров «плоский = процессный».
Девизы Джека Уэлча, руководившего компанией General Electric с 1981 г. по 2001 г.:
«Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию» (снизил число уровней иерархии с 29 до 6) + «Цель менеджмента заключается в создании гармонии. Создания цели, которая объединяет людей и дает возможность различным командам и подразделениям забыть о различиях и работать на единую цель».
Преимущества плоской структуры управления
Очевидно, что более плоская структура управления благоприятна для развертывания Хосин Канри. Чем меньше уровней, тем легче каскадировать цели и тем меньше риск ослабления стратегии были уменьшены за счет последовательных трансляций ниже. Меньше уровней также означает более быстрое принятие решений.
Некоторые очень крупные организации имеют плоские структуры управления. Одним из самых известных является компания Nucor Steel, которая насчитывает около 12 000 сотрудников и только четыре уровня управления между генеральным директором и сотрудниками операционного уровня. Это похоже на анекдот, но вы можете подняться от дворника до генерального директора предоставляется только всего за пять шагов. В то время, как компании из списка 500 самых успешных имеют от 8 до 10 уровней управления.
В предельном «плоском» случае, - это картинка на заставке «master-slave» всего с двумя уровнями: один master и «линейка» из slave (точнее: boss – бригадир – члены бригады). Часто плоские орг-структуры ассоциируют с процессным подходом к орг-структуре: обычно в них действительно есть приоритет процессной орг-структуры, но число уровней не определят тип.
Однако прямой связи "процессности с плоскостью орг-структуры" - нет: что мешает при увеличении «процессности» увеличивать число уровней иерархии? Например, каждому владельцу процесса - свое подразделение (место в иерархии), а такие процессы разбивать на подпроцессы с формированием новой орг-единицы (владельцами подпроцессов). В финале мы придем к функциональной детализации процесса, но путь может быть очень длинным (множество промежуточных орг-единиц).
В абсолютно плоской структуре: «бригадир и его бригада» – это будет рассмотренная ранее конфигурация Бригада-Ф (сегодня сложно представить на производстве конфигурацию Бригада-У).
Обычно классический вариантом повышения эффективности бригады (особенно при росте ее численности) – это не построение «плоских этажей» (поэтажное «уплотнение») или формирование следующей иерархии через владельцев подпроцессов, а переход на «жесткий» функциональный подход наподобие фордизма (его современная форма), который по сей день является основным концептом организации труда и формирования орг-структур несмотря на «голоса» из модных улучшайзингов типа «бережливого производства» и BPM.
4.2 Концепт «системный-процессный». Система vs Элементы системы
Изначально появился термин «системный подход», но потом – почти ничего не меняя - перешли на «процессный подход». Поэтому историю и причины происхождения «процессного подхода» нужно искать под вывеской «системный подход». Вообще, «системный-процессный» - это тема отдельного исследования.
Как было показано выше – в бригадном подходе уже было многое от «процессного подхода» - как взгляда на сквозной процесс и вовлечение «в процесс» бригады (КПЭ, отсутствие функциональных колодцев и т.п). Однако усложнение техпроцессов и увеличение масштабов предприятия \ объемов производства обусловили массовое производство (как синоним фордизма) с его функциональным подходом. Но и при функциональном подходе – обычно сквозные процессы выделены и четко регламентированы, как передача эстафеты между предельно оптимизированными «функциональными колодцами».
В чем же изначально была ключевая идея «процессного подхода» как следующего этапа (спирального) совершенствования управленческого концепта?
Процессный взгляд (подход) «вертится» вокруг простой и старой идеи (1980-е), см. [Ackoff] стр. 18, предисловие Рэй Стейта (президент Analog Devices, председатель центра TQM\TQC):
Первый урок, который я усвоил от Расса (Акоффа), состоял в том, что деятельность организации больше зависит от того, как взаимодействуют части, чем от того, как действуют части по отдельности; и, следовательно, если оптимизировать работу частей, как это делали мы, то работа целого не будет оптимальной. Я узнал, что сотрудничество является более мощным средством, чем конкуренция, и что работа лидеров заключается в управлении взаимодействием частей, а не их деятельностью.
Причем это изначально и справедливо называли не процессным, а «системным подходом», точнее «принципом системного мышления»:
Следуя принципам системного мышления …
В первых версиях СМК (TQM) было про «системный подход», что впоследствии из него выкорчевали, точнее - переименовали в более «модный» свежий термин «процессный подход». Кроме того, звучало бы странно «Системный подход в Системе менеджмента качества»: «системный подход к системе».
КПЭ (KPI). Если при функциональном подходе КПЭ обычно «нарезаются» на каждый функциональный участок («короткий» КПЭ), то при процессном (проектном) подходе КПЭ задаются или на весь сквозной процесс, или на его протяженный участок («длинный КПЭ»). Противоречие между «коротким» и «длинным» КПЭ вызвано приоритетом «целого» (системы) над его элементами (частями):
Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом.
Подобный концепт встречается во многих аналогиях, например, в части стратегии подбора командующего и бойцов:
Наполеон: Войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном.
Глобально концепт звучит, что нельзя сделать «все хорошо» (иметь только «львов»), нужно жертвовать чем – то второстепенным в угоду главного. Такую же мысль озвучил Рэй Стейт.
Указанный подход-мышление (концепт) «системность–процессность» при воплощении «в жизнь» (инкапсуляция, «упаковка подхода» в процессы компании) должна быть как-то отражена и в орг-структуре компании, однако это с 80-х до текущего момента остается проблемным вопросом, включая проблему «вписать» владельцев процессов в орг-структуру компании. Поиски такой идеальной орг-структуры организации напоминают поиски священного Грааля.
Природа проблемы такая же как у «проектного треугольника» (три измерения): содержание (объем + качество) - сроки – деньги (выбери только два). В процессном и функциональном подходе к орг-структуре присутствуют «качели» (2D), поэтому «выбери одно» («взгляд на цельное» или «хорошие детали»). Сочетание в компании «хорошего целого» и «хороших деталей» (одновременно прекрасны и костюм, и пуговицы) - возможно, но не классическим инструментом «проектирование орг-структуры».
Еще аналогия: Impressionism vs «Extra Pre-Raphaelites». Импрессионизм: цельность картины воспринимается только при взгляде издалека: если посмотреть на картину вблизи, то мы увидим отдельные мазки (непонятную «мазню», где вообще нет линий). В тоже время можно на полотне выводить мельчайшие линии толщиной c человеческий волос (фотографического качества), но не получить целостности общей картины, например, получить мазню, но (условно «Extra Pre-Raphaelites»)
детальное и точное изображение каждой травинки и каждого цветка
5 Проблемная матрица
5.1 Совместить несовместимое
Ниже дается оценка только потоковым матрицам. Административные («не потоковые») матрицы (см. п. 2.4.2 Типы матриц), например, матричная орг-структура филиала, - это часто лишь «вне процессное» управление персоналом (контроль дисциплины, график отпусков и т.п.). Более того, когда руководитель филиала обладает всей полнотой власти – это «филиальный дивизион» (не матрица), несмотря на то, что в процессах филиала могут быть задействованы подразделения ГО.
«За двумя зайцами погонишься – ни оного не поймаешь». Несмотря на частую хвальбу матричного подхода (в "потоковых" матрицах), примеры инструментов (правил, политик) обеспечения баланса полномочий и ответственности при неиерархическом (матричном) подходе – не встречались. За счет детальных регламентов и взаимосвязанной системы КПЭ можно выстроить схему управления для типовых сценариев работ и стандартной нагрузки на исполнителей, но лишь до момента, когда потребуется «ручное управление» при отклонении от норм, стандартных условий. Если бы матрица орг-структур «функциональная + процессная (проектная)» работала бы, то она использовалась бы повсеместно.
Недостатки матричных структур:
Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:
- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
- она является трудной и порой непонятной формой организации;
- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
Аналогия. Функциональный = кусочно - функциональный (функциональные колодца, «пуговицы»): в первую очередь делаем хорошо отдельные части процесса (в ущерб «костюму» - процессу).
Процессный \ бригадный: на составные части «не распыляемся», т.к. важнее охватить процесс в целом: «костюм должен сидеть, а качество пуговиц - не столь критично».
Иногда матричный подход проповедуется как «взять лучшее» из функционального подхода и при этом сосредоточится на сквозном процессе (взять лучшее из процессного), но это все же про «погоню за двумя зайцами».
Минцберг цитирует Л. Сейлза (Sayles 1976) [СКРИПКО11] с.64, [Mintzberg04] с.68:
Говоря упрощенно, матричная структура представляет собой попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое».
В продолжение [Mintzberg04] с.68:
Л. Сейлз полагает, что матричная структура необходима организациям, которые более склонны разрешать конфликты посредством неформальных переговоров равных по статусу сотрудников, нежели прибегать к формальной, официальной власти начальников над подчиненными, линейных специалистов над аппаратными. То есть он говорит, – подхватывая мысль Дж. Гэлбрейта о семье, – что матричная структура адекватна к условиям зрелых организаций.
Дж. Гэлбрейт в защиту матричной структуры говорит, что она естественна и знакома каждому с детства, т.к. в семье нужно было подчиняться и матери, и отцу: «Практически все мы выросли в условиях двоевластия в семье...». Не вижу аналогии, т.к. в случае с компанией у функционального руководителя и «поточного» (процессного - Владельца процесса или проектного – Руководителя проекта) – разные цели (плюс конфликт интересов), в отличие от родителей ребенка и вообще странно, когда родители «рулят» ребенком в противоположные стороны.
Л. Сейлз под «зрелыми организациями» подразумевал «бирюзовые компании» (Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»)? Однако если в «синих» (формализованные правила, закон и порядок, определенность, см. спиральная динамика) может быть любой тип орг-структуры из рассматриваемых, то в «бирюзовых» вроде как вообще упраздняется «начальник - подчинённый», т.к. там самоорганизация, т.е. явно что-то иное нежели рассмотренные типы орг-структур и некая своя «бирюзовая матрица» будет иметь совсем иной концепт. «Бирюзовым» не нужна орг-структура, как и деньги Коммунизму.
Сам Минцберг применительно к матрице считает:
Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, приводит к стрессам и конфликтам, требует от членов команд хороших навыков межличностных взаимодействий и терпимости к неопределенности. Кроме того, существует проблема поддержания тонкого баланса власти между разными менеджерами. Крен в ту или другую сторону приводит к реверсии традиционной иерархии и потере преимуществ матричной структуры.
Понятно, что в «синих» компаниях «навыки межличностных взаимодействий и терпимости к неопределенности» уходят на второй план, а главными будут правила, формализованные в процессных регламентах и других нормативных документах, и субординация, определенная должностными инструкциями и документами о распределении обязанностей.
5.2 Двоевластие матричных структур в CBOK
Рассмотрение (анализ, сравнение) орг-структур в BPM CBOK короткое и фрагментарное, хотя вопрос «кто главный» - всегда ключевой - как при анализе организации в целом, так и организации орг-структуры организации и процессов. Рассмотрено два варианта мест Владельца процесса в орг-структуры [CBOK30]:
а) Владелец процесса внутри функциональной иерархии
а1) Назначается один владелец процесса, невзирая на то что некоторые участники процесса подчинены другим функциональным структурам.
а2) Ответственность за процесс поручается нескольким владельцам процесса.
Обе модели не лишены врожденных недостатков. В первой есть опасность, что участники процесса из других функциональных подразделений не будут признавать власть и сферу ответственности владельца процесса, а также что владелец процесса будет менее охотно принимать ответственность за проблемы, возникающие по вине других функций.
Слабость второй модели в том, что ответственность за владение процессом распределяется между функциями. По существу это та же традиционная структура функционального управления, которая влечет за собой тот же ворох проблем, в частности непрозрачность управления при передаче ответственности между функциями.
б) Владелец процесса вне функциональной иерархии
При таком подходе владельцы процессов подчиняются непосредственно руководителю организации (или организационной единице непосредственно под руководителем). В этом варианте владельцы процессов встают вровень с руководителями функциональных организаций.
Плюсом данного подхода является то, что владельцы процессов занимают позицию в организационной иерархии, которая дает возможность решать проблемы передачи ответственности между функциями, и зоны ответственности владельца процесса и функционального руководителя четко разделены.
Работоспособность по варианту «а» сомнительна: а1) владельцу исполнители единолично не подчинены (двоевластие «процесс-функция»);
а2) статус «Владелец процесса» одного процесса был дан одновременно разным руководителям функциональных подразделений и это сводится к той же фрагментарности как при классическом функциональном подходе: «функциональный колодец», «лебедь-рак-щука», отсутствие единого «хозяина» и т.п.
Под вариантом б) показан матричный подход, но название почему-то не дано. Вообше слово «матричное управление» - редкость, лишь в предисловии:
Организация может реструктурироваться на основе кросс‑функциональных бизнес‑процессов, или ввести матричное управление
В этом же разделе (2.11 [CBOK30]), кроме роли Владелец процесса (п 8.3.1. Владелец процесса) показаны другие «процессные менеджеры»: процессный лидер и администратор процесса (стр. 68). «Вписывание» в орг-структуру этих ролей в орг-структуру не показано.
«зоны ответственности владельца процесса и функционального руководителя четко разделены» - хотелось бы увидеть примеры. Формально, т.е. «когда бумага всё стерпит» - подобного много, но если это работало бы, то подобный «разделительный регламент» стал бы повсеместным.
6 Заимствование военной терминологии
Порядок и дисциплина, иерархия и чинопочитание – основа армии, поэтому орг-структура там имеет первостепенное значение, а многие орг-структурные термины были заимствованы оттуда и было правильно отталкиваться от исходных (армейских) значений терминов.
6.1 Дивизион или «Предприятие в предприятии»
Если рассмотреть деление (division) по географическому признаку (региональному), то филиальная сеть без функциональных связей (горизонталей) с ГО (головной офис) – это классическая филиальная структура, а с функциональными связями – матричная. Завод (в холдинге, корпорации) – «заводской дивизион», Филиал – «региональный дивизион», обособленные подразделения по продуктам – Продуктовый дивизион.
При укрупнении организации плоская орг-структура обычно трансформируется («вырастает») в дивизионную (дивизиональную). Обычно сквозной процесс локализуется в внутри одного дивизиона. Если сквозной процесс пересекает несколько дивизионов, то можно считать такой кросс-функциональный процесс «кросс-дивизионным» и логику оставить прежней (вместо функциональных колодцев будут «дивизионные» с тем же смыслом).
При дивизиональной орг-структуре выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.
«Дивизионизм» в орг-структуре компании имеет такой же концепт, как в армии: Дивизия vs Бригада (в данном случае «бригада компании Левассора» и «бригада - тактическое соединение в войсках» имеют схожий рассматриваемый концепт):
1 Дивизия … Это собственные арсеналы и продовольственные склады. В целом, соединение имеет сложную тыловую структуру, что обеспечивает функционирование дивизии даже в автономном режиме длительное время.
2 По сути структура боевого и тылового обеспечения в дивизии продублирована в отличие от бригады, что даёт преимущества перед бригадной структурой в надёжности функционирования всех подразделений в боевых условиях.
Таким образом, каждый дивизион (дивизия) содержит собственный штат функциональных специалистов, как и в Бригаде-Ф, но сама орг-структура более масштабна: подчинённые структурные подразделения, в том числе, функциональные, в составе самостоятельного дивизионного подразделения. Смысл дивизиона компании - «предприятие в предприятии». На рис. 5.1 (рис. 33 в оригинале) показан пример, хотя те же «кадры» могут быть и в каждом заводском дивизионе.
Еще есть «Дивизионизм в живописи».
6.2 Штабная структура
Понятие штаб также, как и дивизия берется из армейской тематики. Штаб – это подразделение для «разгрузки» руководителя (командира).
Если псевдо-штабная структура представляет собой коллегиальный орган из советников (совет) или наставников – методологов (консультанты по направлениям), то классический штаб – это уполномоченный орган из руководителей, как правило руководителей функциональных подразделений, например:
120. Начальник разведки полка подчиняется начальнику штаба полка и является прямым начальником личного состава разведывательного подразделения полка.
Вики: Непосредственно деятельностью штаба руководит должностное лицо, именуемое начальник штаба, который является первым заместителем командующего (командира)
Таким образом «штабная структура» - это всего лишь объединение функциональных руководителей в постоянный или непостоянный орган управления с названием «штаб». Примеры: правление банка, штаб по ликвидации последствия аварии или пожара (скорее процессный орган). Большого смысла выделять это в отдельный тип орг-структуры – нет, т.к. это всего лишь коллегиальный орган, объединяющий постоянно или временно руководителей подразделений.
В гражданских и некоммерческих структурах штаб может быть избираемым, например, в малых и соответственно «плоских» организациях, где нет иерархии, «штаб = правление» (например, садовое товарищество) имеет полномочия, его возглавляет председатель и т.п.
6.3 Неоднозначная «линейность»
Иногда «линейность» неверно преподносят – как синоним иерархия:
Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления
Более точно – «линейная составляющая» представляет собой нефункциональную иерархию (линейные подразделения). Это хорошо демонстрирует орг-структура почти любого воинского формирования. На примере полка [351ПДП] можно выделить линейные подразделения (на схеме «боевые подразделения»: батальоны, роты и т.д.) и функциональные (связь, разведка, инженеры, химзащита, тыл и ремонт). Аналогично артполк [1074артполк], где явно указаны «линейные подразделения».
Пара аналогий для строительной компании: линейная структура \ орг-структура и линейные подразделения компании:
- Линейные подразделения строительных организаций
Поточный метод предусматривает закрепление линейных работников за бригадами (потоками) и их одновременный переход с объекта на объект после выполнения определенного технологического этапа (комплекса) работ.
Практически как у бригад Левассора.
- Линейная структура строительной организации
Понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой вертикальной линии подчинения, от верхнего до нижнего уровня. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.
Функциональные орг-структуры – тоже иерархичные, только принцип у них «функциональное деление» (корень дерева иерархии – функциональная особенность), а не поточный: процессный поток – как сквозной процесс, проектный поток – как поток (конкретный проект) проектного конвейера.
Если дословно, то «линейная орг-структура» – это иерархия линейных подразделений, т.е. подразделений «вровень прямой линии» (1, 2, 3 …): 1-я рота, 2-я рота и т.п.
При рассмотрении матричного подхода часто «линейный» называют «административный» (т.е. это тоже иная «линейность»):
Административная подчиненность, которую еще называют прямой или линейной, сводится к тому, что сотрудник подчиняется вышестоящему руководителю. Функциональная подчиненность – сотрудник подчиняется другим руководителям по смежным профилям обязанностей.
Поэтому неоднозначный термин «линейный» при классификации лучше исключать.
7 Минцберг
Одним из гуру по орг-структурам считают Генри Минцберга. Кратко посмотрим его взгляды. Он приводит классическое описание функционального, процессного и матричного подходов к орг-структуре, под вывеской «принципы группирования должностных позиций в организационные единицы».
По Минцбергу: Рабочий процесс = рабочая функция = функция, а рабочий поток = сквозной процесс.
Функциональный, см. [Mintzberg04] «Группирование по функциям» (с.47):
Группирование по функциям – по знаниям, навыкам, рабочему процессу или рабочей функции – имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и Масштаба (а после них – социальным зависимостям), обычно за счет зависимостей рабочего потока.
Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков.
Однако эти же особенности составляют главную слабость функциональной структуры. Акцент на узкую специализацию заслоняет общий результат.
На самом деле функциональной структуре не хватает внутреннего (органически присущего) механизма координации рабочего потока.
Процессный, - он его называет рыночный или "замкнутых организационных единиц по потоку работ":
В данном случае рыночно ориентированное группирование используется для создания относительно замкнутых организационных единиц, которые будут иметь дело с конкретными рабочими потоками
Вывод, как и у Рэй Стейта («За счет» = «в ущерб»):
Все это говорит о том, что, выбирая для группирования рыночный принцип, организация отдает предпочтение координации рабочего потока за счет специализации по процессу и масштабу.
Матричный [Mintzberg04] с.183:
матричная структура способствует группированию специалистов одновременно по функциональному и рыночному принципам.
Про характеристику матричной структуры Минцберг хоть и приводит противоречивые мнения, но полагаю, что он ближе за оценку как «попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое» (см. п. 5.1).
В целом он верно характеризует функциональную, процессную (рабочий поток, рыночная) и матричную орг-структуру, однако генерит много странных терминов, а привычные термины типа «бюрократия» трактует непривычно.
Заключение
При анализе подходов к организации орг-структуры важно отделять производственный контур от внутрихозяйственного блока и отдельно выделять «функциональную орг-структуру внутрихозяйственного блока», см. п. 2.2.1 Традиционная орг-структура. HR, IT, finance и т.п. – традиционно выделены в самостоятельные подразделения по функциональному признаку при любом подходе и не определяют тип орг-структуры компании.
Иногда, чтобы «сгладить» противопоставление функциональной орг-структуры с процессной приводят аналогию, что это «про две стороны одной медали». Нет, т.к. орг-структура имеет фундаментальное значение, т.к. формирует принципы управления (включая иерархию подчинения), это скорее аналогия про болт с правой (функциональной, общераспространенной) или левой (процессной, более редкой) резьбой, на который как на стержень компании «нанизаны» (накручены) ее элементы производственного контура. Можно часть болта сделать с правой резьбой, а часть с левой, но вот с универсальной резьбой – не получится.
Ключевым противопоставлением типов орг-структур функциональная и процессная как «функция vs процесс» являются «качели»: выигрыш или на «безупречных пуговицах», но в ущерб «общему костюму» или наоборот, см. п. 4.2 «Концепт «системный-процессный». Система vs Элементы системы». Подобные интерпретации у Рэй Стейта: функциональный vs системный в пользу последнего как «целостного». Повторюсь: речь идет об инструменте «проектирование орг-структуры компании», а не о других инструментах, пытающихся решить проблему совмещения «хорошая координация сквозного процесса (процесс «в целом») и хорошие элементы (части) процесса».
Некоторые выделяют в отдельный тип орг-структур конфигурацию с широким проникновением аутсорсинга («все в аутсорс») или сетевую (сеть магазинов) или «продуктовую орг-структуру», однако все они укладываются в рассмотренные выше концепты орг-структур. В приложении «на всякий случай» привел версию GPT классификации орг-структур и их характеристики. Однако GPT в подобных случаях (ненаучный менеджмент) не обладает критическим «искусственным мышлением», поэтому «как попугай» лишь повторяет ранее прочитанное, в том числе, сомнительной достоверности, но принятое им «за чистую монету».
Некоторые ссылки
[BPM23] В толковый словарь Business Process Management: Бизнес-функция vs Бизнес-процесс
[Process24] В толковый словарь Business Process Management: Процесс vs Проект
[Вумек07] Джеймс Вумек и др. Машина, которая изменила мир. «Попурри», 2007
Кому лениво скачивать и читать книжку можно посмотреть 4-х минутный обзор: Обзор книги - Машина, которая изменила мир
[Шевчук20] Шевчук А.В. Постфордистские концепции
[Кутявин] Д. В. Кутявин. Продуктовый подход к формированию человеческого капитала предпринимательских организаций
Вкл. Табл. 1 Сравнение продуктового, процессного и проектного подходов / Comparison of product, process and project approaches
[Ackoff] Р. Аскофф и др. Идеализированное проектирование
[Mintzberg04] Генри Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации
Pdf, но с «битыми» источниками. html
BPM против 5 способов координации по Минцбергу
Генри Минцберг - структура в кулаке. Иван Селиховкин
10 типов организационных структур (+ оргсхемы для реализации)
[СКРИПКО11] Л.Е. СКРИПКО ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
[ТеорОрг20] Углинская В.В., Ляпкина Н.А. Теория менеджмента (теория организации).
Харизматическая корпорация: финансы, администрирование и управление производством при Генри Форде
Примеры армейских орг-структур
[351ПДП] Орг-штатная структура 351-го ПДП 105-й ВДД (1979)
[1074артполк] Орг-штатная структура 1074-й артполка (1986)
Организационно-штатные структуры советских танковых частей и соединений
Приложение. Версия GPT по типам орг-структур и их характеристики
1 Функциональная структура
Определение:
Группирует сотрудников на основе специализированных ролей и функций внутри компании. Каждый отдел сосредоточен на конкретной области экспертизы.
Ключевые особенности:
Отделы создаются для выполнения конкретных функций, таких как маркетинг, финансы, управление персоналом, ИТ и операции.
Каждый отдел управляется независимо, со своими обязанностями и целями.
Сотрудники внутри каждого отдела обладают схожими навыками и выполняют аналогичные задачи.
Преимущества:
Специализация: Сотрудники развивают экспертные знания в своей конкретной функциональной области, что приводит к повышению эффективности и производительности.
Ясность: Четкие линии отчетности и ответственности в рамках каждой функции.
Эффективность: Оптимизированные процессы внутри каждого отдела.
Недостатки:
Изоляция: Отделы могут стать изолированными, что приводит к плохому взаимодействию и сотрудничеству между функциями.
Негибкость: Трудно адаптироваться к изменениям, требующим координации между функциями.
Ограниченное видение: Сотрудники могут сосредоточиться только на своей функциональной области, упуская более широкую организационную перспективу.
2 Дивизиональная структура
Определение:
Организует компанию вокруг продуктов, услуг или географических регионов. Каждый дивизион функционирует полусамостоятельно.
Ключевые особенности:
Каждый дивизион функционирует как автономная единица со своими ресурсами, такими как команды по маркетингу, продажам и операциям.
Дивизионы обычно базируются на продуктовых линейках, географических рынках или сегментах клиентов.
Менеджеры дивизионов несут полную ответственность за результаты своего подразделения.
Преимущества:
Фокус: Каждый дивизион может сосредоточиться на своем конкретном рынке или продуктовой линии, что приводит к лучшему удовлетворению клиентов и результатам.
Ответственность: Менеджеры дивизионов несут ответственность за результаты своего подразделения, что способствует чувству собственности.
Гибкость: Легче адаптироваться и реагировать на изменения на рынке внутри каждого дивизиона.
Недостатки:
Дублирование: Ресурсы и усилия могут дублироваться в разных дивизионах, что приводит к неэффективности.
Конкуренция: Дивизионы могут конкурировать за ресурсы, что приводит к внутренним конфликтам.
Координация: Поддержание согласованности и координации между дивизионами может быть сложным.
3 Матрица
Определение:
Объединяет функциональные и дивизиональные структуры, где сотрудники отчитываются двум менеджерам: одному за их функциональную роль и одному за их проект или продукт.
Ключевые особенности:
Двойная отчетность: Сотрудники имеют двух руководителей – одного за их функциональный отдел и одного за конкретный проект или подразделение, над которым они работают.
Сотрудничество: Поощряет сотрудничество между функциональными и дивизиональными линиями.
Совместное использование ресурсов: Ресурсы и экспертиза распределяются по всей организации.
Преимущества:
Гибкость: Может быстро адаптироваться к изменениям и перераспределять ресурсы по мере необходимости.
Использование навыков: Использует специализированные навыки на нескольких проектах и в подразделениях.
Инновации: Способствует сотрудничеству и инновациям через межфункциональные команды.
Недостатки:
Сложность: Двойная отчетность может создать путаницу и конфликты в приоритетах.
Ответственность: Трудно определить ответственность из-за разделенных обязанностей.
Стресс: Сотрудники могут испытывать стресс и выгорание от управления несколькими линиями отчетности и ожиданиями.
4 Плоская структура
Определение:
Минимальная иерархическая структура с малым количеством или отсутствием уровней среднего менеджмента, способствующая децентрализованному процессу принятия решений.
Ключевые особенности:
Малое количество иерархических уровней: Уменьшает количество слоев между рядовыми сотрудниками и высшим руководством.
Широкий охват управления: Менеджеры непосредственно курируют большее количество сотрудников.
Уполномочивание: Сотрудникам предоставляется больше автономии и ответственности.
Преимущества:
Подвижность: Быстрое принятие решений и их выполнение из-за меньшего количества уровней утверждения.
Коммуникация: Прямые и открытые каналы общения между сотрудниками и руководством.
Экономичность: Снижает накладные расходы, связанные с несколькими уровнями управления.
Недостатки:
Перегрузка: Менеджеры могут быть перегружены количеством прямых подчиненных.
Ограниченный рост: Меньше возможностей для карьерного роста сотрудников в иерархии.
Координация: Поддержание согласованности и координации может быть сложным без среднего менеджмента.
5 Сетевая структура
Определение:
Гибкая, децентрализованная структура, где центральная основная организация сотрудничает с внешними партнерами, поставщиками или подрядчиками для выполнения определенных функций.
Ключевые особенности:
Центральное ядро: Небольшая центральная организация, управляющая стратегическим направлением и основными функциями.
Аутсорсинг: Неключевые функции передаются на аутсорсинг специализированным внешним организациям.
Сотрудничество: Высокая зависимость от сотрудничества и партнерских отношений с внешними организациями.
Преимущества:
Гибкость: Может быстро адаптироваться к изменениям на рынке, используя внешних партнеров.
Фокус: Центральная организация может сосредоточиться на ключевых компетенциях, передавая некритические функции на аутсорсинг.
Снижение затрат: Снижает накладные расходы за счет минимизации внутренних функций.
Недостатки:
Контроль: Ограниченный контроль над аутсорсинговыми функциями и их качеством.
Зависимость: Высокая зависимость от внешних партнеров, что может представлять риски в случае неудачи партнерских отношений.
Коммуникация: Требует эффективной коммуникации и координации с внешними организациями для обеспечения согласованности и производительности.
6 Процессно-ориентированная структура
Определение:
Организационная структура, в которой основное внимание уделяется управлению и организации вокруг основных бизнес-процессов, а не традиционных функций. Операции организованы таким образом, чтобы следовать потоку сквозных процессов – от нужд клиентов до предоставления услуг.
Ключевые особенности:
Сквозные процессы: Организация структурирована вокруг ключевых бизнес-процессов, охватывающих различные функциональные области (например, от заказа до получения платежа, от закупки до оплаты).
Владельцы процессов: Каждый процесс имеет назначенного владельца или команду, ответственную за его выполнение и непрерывное улучшение.
Межфункциональные команды: Команды состоят из членов различных функциональных областей, которые совместно управляют процессом и улучшают его.
Фокус на клиента: Акцент на предоставлении ценности клиенту путем оптимизации процессов и устранения неэффективности.
Преимущества:
Улучшенная эффективность: Оптимизация операций за счет сокращения этапов передачи и дублирования, что приводит к более быстрым и эффективным процессам.
Усиленное сотрудничество: Способствует межфункциональному сотрудничеству и коммуникации, так как команды ориентированы на процессы, а не на отделы.
Ориентация на клиента: Сосредотачивается на предоставлении ценности клиенту путем оптимизации процессов для удовлетворения нужд и ожиданий клиентов.
Непрерывное улучшение: Поощряет культуру непрерывного улучшения, с владельцами процессов, ответственными за постоянную оптимизацию и инновации.
Недостатки:
Сложность внедрения: Переход к процессно-ориентированной структуре может быть сложным и требовать значительных изменений.
Потенциальные конфликты: Балансировка владения процессами с традиционными функциональными обязанностями может создать конфликты и путаницу.
Требования к обучению: Сотрудникам может потребоваться обширное обучение для понимания и эффективной работы в процессно-ориентированной структуре.
Начальные затраты: Внедрение систем и инструментов управления процессами может быть дорогостоящим и требовать времени.
PS1
...