Автор статьи: Сергей Каменский

Руководитель проекта ERP в крупном холдинге

Периодически при работе на стороне заказчика (in‑house) встречаются «сложные» для запуска проекты, которые вы, как исполнитель (аналитик, архитектор, ИТ‑директор), не можете продать руководству или, находясь на стороне интегратора, вы сталкиваетесь с приостановкой или отменой перспективного проекта заказчика. Еще несколько лет назад компании в России запускали проекты на базе «лучших мировых практик» и стремились не отстать от соседей, что на 2024 год стало недоступным из‑за «деглобализации» большинства российских компаний.

К чему может привести вас и вашу команду приостановка проекта на неопределенный срок? Вы сами или ваши сотрудники начнете выгорать, новых сотрудников на поддержку и развитие старых решений будет сложно нанять — ситуация на первый взгляд выглядит безвыходной, так как вы, как «айтишник», отвечаете только за исполнение проектов и чаще всего не имеете возможности влиять на топ‑менеджмент напрямую.

Попробуем провести разбор кейса и способов выхода из подобных ситуаций, предлагаемых опытными коллегами.

Перед тем как перейти к кейсу, определим термины «сложный» и «простой» для запуска проект внедрения информационной системы.

Проект отнесем к простым, если выполняются условия:

• Без новой системы бизнес заказчика окажется под угрозой остановки.

• Есть примеры успешных запусков на новой платформе в отрасли (например, на конфигурации 1С ERP УХ, Галактика ERP).

• Есть коробочное решение + несколько команд, которые данное коробочное решение внедряли.

• Заказчиком выделен и согласован достаточный бюджет ИЛИ он готов уменьшать объем проекта и подстраиваться под коробочные процессы (в некоторых случаях, как SAP или неконфигурируемые решения — даже выделенного бюджета может в один момент оказаться недостаточно). На стороне заказчика правильно определены ключевые стейкхолдеры (в первую очередь владелец будущего продукта с полномочиями разрешения конфликтов, куратор проекта и руководитель проекта со стороны заказчика).

И проект будем считать сложным, если:

• У заказчика все работает, в какой‑то мере стабильно, на базе «старых» систем (1С 7.7, 1С УПП, SAP, Oracle и т. п.) — система на первый взгляд не ограничивает рост бизнеса.

• Нет примеров успешного комплексного запуска в отрасли (не с кого взять пример).

• Нет коробочных решений или они сырые + очень мало команд или есть 1–2 компании, которые делали похожие решения.

• Заказчиком не может быть выделен достаточный даже для MVP бюджет.

• Есть ошибки определения стейкхолдеров (назначены не те сотрудники, нет полномочий у назначенных исполнителей, времени у назначенных сотрудников на проект нет или полностью отсутствуют некоторые проектные роли, например, куратор).

Например, если сделать ИТ‑директора куратором проекта для бизнеса, не являющегося ИТ‑проектами, то можно получить полное игнорирование со стороны бизнеса или систему, которую принял «куратор», но не принимают пользователи.

Начнем с постановки задачи, с которой вы можете столкнутся в своей практике.

Вы являетесь руководителем проектного офиса на горнодобывающем предприятии, специализирующемся на добыче и обогащении меди, состоящем из нескольких юридических лиц. Для развития возможностей ИТ (интеграции с BI, мобильные приложения, внедрение MES и т. п.) вам необходимо заменить ключевое ПО, разрабатываемое более 10 лет на новое с учетом импортозамещения.

Архитектура ПО:

В настоящее время предприятие находится в следующей ситуации:

• Внедрена Oracle Business Suite с кастомизацией, 1С ЗУП КОРП 3.1, 1С Документооборот и другое отраслевое ПО, более 1 тыс. АРМ и компания находится в развитии. Все юридические лица работают в одной системе. Масштабирование ПО выполняется собственными силами с минимальным привлечения консалтинга. Регламентированная отчетность сдается из Oracle, но через 2 года придется полностью делать вручную.

• Нет примеров успешного комплексного запуска на отечественных ERP в отрасли — некого посетить как референс‑модель.

• Существующие коробочные решения для горнодобывающих предприятий (на базе 1С) не учитывают наличие некоторых особенностей процессов металлургической отрасли — адаптировано под уголь или нет специализированных процессов (планирование взрывных работ).

• По оценке от консалтинга цена проекта — сотни млн.руб. и заказчик не может выделить такой бюджет для полноценного проекта, если он не даст быстрого экономического эффекта — что делает его сложно окупаемым.

• Функциональный заказчик также является спонсором проекта, но не основным производственным звеном и не лоббирует проект, несмотря на запуски отдельных активностей у конкурентов.

Вам поручена задача — определить дорожную карту для запуска и развития проекта, выбрав вариант внедрения с наилучшим экономическим эффектом.

Вы подготовили проект целевой архитектуры на решениях 1С, уже имеющих положительный опыт внедрения, и представили заказчику:

Вам были заданы вопросы:

А где в вашей архитектуре деньги? Как я верну вложенное?

Так как большинство проектов и результатов от их запуска находится под NDA, то вендор 1С предлагает обратиться к общим метрикам/статистикам, справочнику внедренных решений, описанию проектов года, открытой отчетности компаний:

• https://1c.ru/solutions/public/

• https://eawards.1c.ru/

Другие решения:

• Опыт команды — провести собственную оценку, если есть ресурс

• Обратиться к консалтингу, у которого может быть опыт подготовки технико‑экономического обоснования.

Примеры финансовых и качественных эффектов при ERP‑преобразованиях:

Для получения текущих значений указанных выше метрик требуется провести полное предпроектное обследование, что при комплексном подходе достаточно затратное. И лучшие значения метрик получают при полном запуске проекта с синергетического эффектом разных подсистем (например: автоматизация блоков материально‑технического обеспечения, планирования ремонтов и складского хозяйства — дает снижение запасов материалов и другие эффекты).

Для рассматриваемой ситуации комплексный подход (с привлечением внешних экспертов) руководством не поддержан, а на детальный анализ выгод проекта нет внутренних ресурсов — принимаем решение делать с блоков, которые дадут наилучший экономический эффект и проще поддаются расчетам. При этом придерживаемся стратегии — остаться в рамках систем, определенных в целевой архитектуре.

Подсистемы ERP, перспективность запуска для нашего кейса и эффект:

Заказчик на экспресс‑обследовании подтвердил что склад сейчас в старой системе не автоматизирован и отсутствует возможность такой автоматизации в рамках старой системы. WMS система для заказчика избыточна, что дает возможность использовать типовую систему 1C Управление торговлей или ERP. Учитывая нашу стратегию поэтапного запуска эффективных блоков выберем целевой платформой ERP, на которой построим адресное хранение с минимально необходимой автоматизацией.

При автоматизации складского хозяйства получаем экономический эффект:

• Оптимизация использования складских площадей — не подтверждено, все склады собственные.

• Снижение потерь ТМЦ от истечения сроков годности — не подтверждено, списания из‑за просрочки минимальные в пределах погрешности.

• Увеличение скорости приема и выдачи ТМЦ по заявкам — задержки не подтверждены, время складских операций сейчас нигде не фиксируется.

• Ускорение операций инвентаризации — подтверждено, что выполняется длительно до нескольких месяцев.

Из всех метрик прямой эффект получаем на сокращении затрат на инвентаризацию. Считаем затраты по ФОТ сотрудников и средней стоимости привлечения техники в месяц на погрузо‑разгрузочные работы, необходимые для некоторых видов ТМЦ:

Для простоты расчет сделаем в сокращенном виде:

• Количество складов — 30, среднее время инвентаризации 1 месяц — в год 30 * 1000 * 12 = 36 млн.руб, ускорение на 80% = 36 — 28.8 = 7,2 млн.руб, экономия 29 млн.

• Стоимость проекта — 50 млн.руб, операционные расходы на сопровождение 6 млн.в год (материалы, замена оборудования, ФОТ нового консультанта)

• По расчетам проект должен окупиться за 4–6 лет.

Как видим, для старта проекта необходимо как минимум экспресс обследование текущей ситуации у заказчика, поиск болевой зоны и расчеты эффектов. Что требует от ИТ команды понимания результатов от изменений в конкретном бизнесе заказчика.

Фактически по всем описанным факторам классификации проектов подобрали «простой» к запуску проект, который закрывает у заказчика неудовлетворенную текущими системами потребность и сможем стартовать проект на целевой платформе. Эффекты от запуска проектов на новой платформе позволят получить реальные экономические результаты (и косвенные эффекты) и перейти к другим перспективным блокам: планирование производства, закупкам.

Примерный порядок перехода к целевой архитектуре и при отдельном запуске блоков ERP:

Какие еще подходы по замене систем можно привести — можете прочесть у коллег по отрасли: как не переходить с 1С:УПП? Допустимые сценарии сохранения исторической системы.

Остаются сложные вопросы — что делать с «затратными» блоками — бухгалтерия, налоговый учет? Для ответа на этим вопросы — требуется уже оценка других рисков (налоговых, ошибок обработки данных) — и без сотрудничества команды ИТ и бизнеса обосновать их модернизацию будет сложно.

Что можно предпринять в своем проекте:

• Попробуйте представить себя на месте архитектора от заказчика и интегратора. Как бы вы могли помочь стартовать похожий сложный проект?

• Возьмите несколько предприятий в своей отрасли, найдите успешные опыты и кейсы с внедренных решений/проектов года и рассчитайте экономический эффект и окупаемость.

В заключение рекомендую к посещению открытый урок «Построение архитектуры продукта 1С на C4», который пройдет 16 октября. На нем участники рассмотрят, зачем нужно визуализировать архитектуру продукта 1С, что такое C4, а также настройку и работу с PlantUML при построении архитектуры в нотации C4.

Если тема актуальна, записывайтесь на урок на странице курса «Архитектор 1С».