Джесси Уотсон — руководитель группы разработки, ИИ-консультант и сторонник человеко-ориентированного стиля управления персоналом — размышляет о том, насколько слова и поступки руководства могут быть пагубными для подчинённых. Неосторожное слово может не только испортить атмосферу доверия в коллективе, но и напрочь разрушить устоявшиеся отношения между тимлидом и ведущим разрабом.
Делитесь в комментариях своими идеями: что, с вашей точки зрения, лучше — сильная рука тимлида или доверительные отношения в команде?
Однажды всего за один разговор я разрушил рабочие отношения с опытным старшим разрабом, который после этого передумал работать у меня в команде и уволился. Это моя самая серьёзная ошибка за все 17 лет, что я руковожу разработчиками. Он ушёл и забрал с собой годы бесценного опыта, добытого трудом и потом: тысячи часов работы над нашей базой кода, сервисной инфраструктурой и бизнес-доменом плюс одну драгоценную вещь — сложные незадокументированные смыслы, которые помогают обеспечивать соответствие программных решений проблемам бизнеса, — я называю это глубоким погружением в контекст.
Но самое ужасное — я предал человека, который мне доверял.
Вот что произошло. Мы работали над одним из тех самых проектов. Ну вы знаете: когда высокие ставки, пристальное внимание, сложная организация и четыре уровня руководства, которые ежедневно следят за процессами. Я возглавлял проект, а мой ведущий разработчик — назовём его Дэн — каждый день выяснял, как реализовать интеграции с несколькими системами, о которых мы не имели никакого представления.
Каждый день мы докладывали о результатах группе очень напряжённых начальников. Напряжённых — потому что рисёрч, который мы проводили, занимал больше времени, чем мы изначально рассчитывали. За последние два дня мы просрочили два важных этапа, которые на предыдущих совещаниях обещали выполнить вовремя.
После одного особенно сложного совещания мой начальник отвёл меня в сторонку и учинил форменный допрос. Я проработал с ним почти год, так что его манеру общения уже знал. Не то чтобы я к ней привык, но за этот год научился скрывать свою реакцию, которая рвалась наружу с каждым новым «почему»: «Почему всё так затянулось? Почему мы не связались с командой XYZ? Почему мы не попробовали ABC или DEF?»
В этот день у меня не нашлось убедительных ответов, так что я принял кару небесную и молча удалился. После совещания мы общались с Дэном тет-а-тет. Он объяснил, что на него давили на совещаниях и требовали сразу же согласиться с предъявленными сроками. Я заметил, что многим руководителям тоже не понравились его ответы, особенно его оценки по срокам. Он объяснил, что под давлением назвал более оптимистичные цифры. То, что я позволил этому случиться, было моей первой ошибкой,
На следующем совещании я попытался исправить ситуацию: стал возражать против идеи сразу назначить сроки по новым задачам. Я сказал, что нам нужно оценивать сложность задач и только потом вносить их в спринт, а уже после этого придерживаться установленных временны́х рамок. Я был горд собой: и потому что поддержал Дэна, и потому что уместил столько умных слов в одно предложение.
К сожалению, момент был упущен. Проект уже дал трещину. По некоторым задачам мы оценили сроки слишком оптимистично и уже отставали без всякой возможности нагнать упущенное. И с этого момента всё пошло по наклонной.
На другом совещании я снова доложил о нарушенных сроках, и меня снова отвели в сторонку. Теперь это был руководитель группы проектов, который тесно работал с моим непосредственным начальником. Он сказал, что я веду себя как представитель профсоюза, рьяно защищающий ленивого сотрудника, что после стольких проколов Дэну нужно пройти план повышения производительности (PIP, performance improvement plan).
Следующие несколько дней я пытался отстоять реалистичные сроки, которые мы назвали в начале недели. Но на меня продолжали давить и требовали ускориться. Наконец, мой начальник и руководитель группы проектов пригласили меня в отдельный кабинет, где мой план проекта подвергся буквально инвазивному досмотру. Меня практически расплющили, надо мной взяли верх.
В этот день меня прорвало. Причём наихудшим образом. И я выплеснул всё это на своего разработчика.
Нет, я не орал, даже голос не повышал. Но выбор слов, интонация, жесты — всё это выражало презрение и осуждение, как и у двух начальников, которые недавно распинали меня.
Не помню точные формулировки, но наверняка там были выражения «Это неприемлемо», «Эти задачи не должны занимать столько времени», «С этого момента я ожидаю, что перед совещанием вы будете согласовывать со мной все сроки» и т. п.
Разумеется, Дэн разнервничался и занял оборонительную позицию, пытаясь объяснить мне, из-за каких трудностей и сложностей мы не уложились в сроки. Я сделал вид, что слушаю. На самом деле я не слушал, а просто ждал, когда смогу ему ответить, чтобы зайти с козырей. Как только он закончил, я нанёс ему хук справа прямо из методички по повышению рабочей эффективности: «Вы больше не соответствуете требованиям к занимаемой вами должности. Ситуацию нужно исправлять».
Мы разошлись в горьком молчании. Через несколько дней он уволился.
Главная ошибка всех начальников
Здесь есть над чем поразмыслить. Много ошибок было сделано, и по каждой можно написать отдельную статью. Мне всегда будет гадко на душе от того, как я обошёлся с Дэном. Я неслучайно сказал, что это моя самая серьёзная ошибка как руководителя, и вынести это на публичное обсуждение непросто. Но я верю, что в основе перемен всегда лежит готовность излить душу и признать свои ошибки. Если руководители не могут открыто обсуждать проблемы в ИТ, мы не сможем извлечь из этого уроки.
Оглядываясь назад, я понимаю, что у всего случившегося есть главная причина. Одна фундаментальная философская ошибка, которую я бы поставил на первую строчку хит-парада промахов начальников. Хотя обычно она проявляется не столь явно и вопиюще, как в описанном случае, — в этом и состоит её главное коварство.
Прежде чем раскрыть все карты, позвольте мне привести другой наглядный пример.
Но сначала ещё один момент, который я хочу подсветить. В каждом примере — и в этой статье, и в любой другой — я не только меняю имена, но и совершенно произвольно подбираю пол и этническую принадлежность людей, о которых пишу. Сначала я буквально бросаю кубик, а потом прошу поисковик подобрать имя для этой половой и этнической принадлежности. Во-первых, так я гарантирую людям анонимность, во-вторых — исключаю неосознанную предвзятость.
Итак, перейдём к ситуации, которая произошла через много лет после первого случая. Я сидел на совещании другой команды по планированию спринтов. Иногда я участвовал в работе других команд, потому что мне было любопытно, как у них всё устроено. Менеджер по развитию — назовём её Минг — была в конференц-зале со своими подчинёнными. Они прорабатывали оценку задач. Мне позвонили по конференц-связи, я смотрел и слушал прямую трансляцию. Все знали, что я там, но я не участвовал в беседе — прямо как муха на стене.
По одной задаче никто не предложил оценку. Тогда Минг сказала: «Похоже, это два поинта». Она сделала пометку и продолжила. Спустя пару секунд один из сотрудников, Луис, поднял руку. Он нерешительно сказал: «Мне кажется, здесь будет больше двух поинтов. Думаю, надо сначала всё выяснить». Минг возразила: «Зачем? Всё и так понятно. Кто-то ещё считает, что на эту задачу нужно больше двух поинтов?» Она взяла паузу. Никто не ответил, и она перешла к следующей задаче.
В обоих случаях: я с Дэном, и Минг со своим сотрудником — допустили одну и ту же ошибку. Разница только в уровне чудовищности и степени выраженности. Вот в чём эта ошибка → в какой бы мере мы, осознанно или неосознанно, ни оказывали давление на своих сотрудников, пользуясь положением руководителя, таким образом мы подрываем те качества, ради которых их наняли: креативность, мастерство, инициативность, ответственность, продуктивность и будущий потенциал.
Сформулируем ещё более сжато:
Наша главная ошибка в управлении людьми — это использование своего положения как средства принуждения или влияния на сотрудников.
Уточню. Когда я говорю об авторитете руководителя, я не имею в виду авторитет, основанный на знаниях и высоком уровне мастерства в какой-то предметной области. Я также не говорю о так называемом личном авторитете, который иногда называют харизмой или репутацией. Это неформальные, или социально определяемые, формы власти. Под авторитетом руководителя я имею в виду исключительно официальные полномочия, которыми компании наделяют руководителей и которые позволяют нам нанимать и увольнять людей, давать им повышение, оценивать их работу и прочее.
Теперь о формулировке «осознанно или неосознанно». На самом деле не имеет значения, какие у нас намерения и желания в отношении того, как люди воспримут наше влияние. Для наших сотрудников важно только их собственное восприятие нашей власти, и именно оно может помешать развитию практически всех качеств, которые мы ценим в высококлассных разработчиках и менеджерах по инжинирингу.
Если вы руководитель, то, полагаю, при прочтении этих строк вы оказались в одном из двух лагерей. Первый лагерь скептически или с сомнением относится к тому, насколько резко я описываю опасности авторитета руководителя и как высоко я поднимаю ставки. Представители этого лагеря думают: «Да разве сильная рука не спасает ситуацию время от времени?» Если вы разделяете эту точку зрения, надеюсь, вы дочитаете статью до конца — и ради ваших сотрудников, и ради вас самих, — потому что за двадцать лет мне с больши́м трудом дались некоторые вещи, которыми я действительно хотел бы с вами поделиться.
Руководители из другого лагеря, возможно, активно кивают и поднимают большие пальцы вверх, параллельно грозя пальчиком другому лагерю или нескольким начальникам, с которыми им довелось поработать. Но всё же я надеюсь, что вы воспримете мои слова несколько иначе и не будете осуждать коллег, — на это есть две причины.
Первая причина — нельзя облачиться в белое пальто и демонизировать противоположный лагерь. Именно этот взгляд на мир и привёл нас в ту точку, в которой мы сейчас оказались.
Нам, руководителям, пора перестать притворяться, что есть этот конфликт между «нами и ими» или что у всех нас нет недостатков.
Мы нужны друг другу, и как никому другому нам необходимо сформировать сообщество, в котором мы можем открыто говорить друг с другом, не опасаясь упрёков или расплаты. Только так мы сможем начать честный диалог о том, что все мы люди и все мы допускаем ошибки. Только честно и в открытую обсуждая эти ошибки, мы сможем стать лучше.
Это плавно подводит нас ко второй причине. Я предельно честен перед собой. Когда ставки высоки, когда на меня давят или я нахожусь не в лучшей форме, иногда я срываюсь, несмотря на все свои старания: в моём тоне проскальзывают властные нотки и из глубин психики наружу вырывается управленческий подход. Как я говорил ранее, это коварное явление. Такое поведение затягивает, особенно когда погружён в культуру, где это норма. Каждый оступается время от времени.
Вместе с тем можете не сомневаться: когда мы воздействуем на сотрудников своим статусом, мы злоупотребляем властью, что со временем вредит не только производительности сотрудника, но и его состоянию. Пожалуй, это подводит нас к самой неочевидной мысли об авторитете руководителя: наше воздействие на сотрудников не всегда бывает намеренным.
Благие намерения — это только начало, но их недостаточно. Нам нужно развивать в себе умение прогнозировать, как именно сотрудники воспримут нашу речь. А для этого нужно понимать контекст и атмосферу, в которых воспринимаются наши слова. Чтобы понять, что я имею в виду, давайте пойдём ещё на один уровень глубже и разберём, что такое власть и полномочия руководителя.
Семь полномочий руководителя
Есть определённые уникальные полномочия, которые компании предоставляют только руководителям. Сколько их — зависит от того, как считать. Но если упростить, то можно выделить семь основных полномочий руководителя (у разных компаний их может быть больше или меньше):
Нанимать сотрудников.
Повышать сотрудников.
Корректировать размер вознаграждения.
Оценивать эффективность работника и управлять ею.
Прекращать наём.
Распределять работу.
Издавать приказы.
Важно понимать, что наличие у нас этих полномочий наделяет всё, что мы говорим и делаем, статусом и авторитетом — не только потому, что компания дала нам эти права, но и потому, что наши сотрудники знают, что эти полномочия у нас есть. Полномочия сами по себе могут оказывать огромное — положительное или отрицательное — влияние на карьеру наших сотрудников и, как следствие, на их жизнь.
Наверное, все мы переживали нечто подобное со своими начальниками: мы чувствуем, как в некоторых ситуациях их авторитет материализуется в осязаемую силу, когда что-то озвучивают или говорят определённым тоном, и все в офисе сразу же замолкают. То же самое можно сказать и о восприятии нас нашими сотрудниками. Осознанно или нет, но наши подчинённые хорошо улавливают нашу управленческую власть и разницу в силе прав между нами.
Строго говоря, у рядовых сотрудников нет реальной возможности воздействовать на нас, руководителей. Если мы дурно с ними обойдёмся и им не захочется говорить с нами об этом, они могут разве что подать жалобу в отдел кадров или нашему начальнику. Иногда это пугает ещё больше.
Сотрудники хорошо понимают, что к чему. Они понимают, что, если только у них нет доказательств нашего нарушения, это будет их слово против нашего. А в случае сомнений большинство компаний охотно становятся на сторону начальства. И наоборот, руководители наделены односторонней властью над любыми аспектами работы сотрудников, включая право прекратить эту работу.
Из-за масштабов этого неравноправия всё, что мы говорим и делаем, выглядит преувеличенным и искажённым — независимо от того, какой смысл мы вкладываем в свои слова и поступки и связаны ли они хотя бы отдалённо с одним из семи полномочий руководителя. Я называю это эффектом служебной лестницы.
Эффект служебной лестницы
Неравные условия игры — пожалуй, самая подходящая, но немного стереотипная аналогия описанного выше эффекта. Думаю, что лестница — более подходящая метафора: она наглядно показывает, насколько руководитель и сотрудник неравны в своих полномочиях.
Представьте себе лестницу: вы, руководитель, стоите на верхних ступеньках, а сотрудник находится внизу. Руководители всегда занимают лестничную площадку повыше. Любое взаимодействие между начальником и сотрудником напоминает метание тяжёлого шара с одного лестничного пролёта на другой. Это контекст и атмосфера любого взаимодействия между начальником и сотрудником.
Чтобы поговорить с вышестоящим, сотрудникам приходится высоко подбрасывать шар: им нужно тратить дополнительные силы на каждое взаимодействие, чтобы их слова долетели до лестничной площадки, на которой стоит руководитель. Напротив, управленцу нужно всего лишь слегка, практически без усилий, подфутболить ответ, и он напрямую с высокой скоростью летит к сотруднику.
Но что будет, если мы, будучи руководителем, бросим мяч с небольшим усилием? Например, если нам кажется, что сотрудник нас не слышит, или мы просто не выспались сегодня. В обоих случаях эффект один: нам не нужно швырять мяч изо всех сил, чтобы сотрудник, поймав его, ушибся. Так ощущается авторитет руководителя. Это контекст и атмосфера служебной лестницы: любые слова руководителя несут в себе дополнительное давление, ведь они исходят сверху.
Мы ещё вернёмся к контексту и атмосфере. А пока достаточно сказать, что даже незначительные аспекты коммуникации со стороны руководителя оказывают на сотрудников непропорционально большое воздействие. А значит, на нас лежит дополнительная ответственность: мы должны понимать скрытое влияние власти. Во-первых, нужно осознавать, как служебная лестница искажает то, что мы говорим: сотрудники могут услышать совсем не то, что мы собирались сказать. Во-вторых, мы можем не понимать, как на нас самих влияет эта лестница: как она может искажать слова начальства, стоя́щего над нами. Этот испорченный телефон может ещё сильнее исказить смысл сказанного, когда он по цепочке дойдёт до подчинённых.
Чтобы лучше во всём этом разобраться, давайте посмотрим, как эффект служебной лестницы сработал в ситуациях с Дэном и Минг.
В первом примере со мной и Дэном всё предельно очевидно. Я не только подверг Дэна воздействию своего статуса — я сделал это так резко, что мосты между нами были сожжены сразу же. Это очень печально. Сгоревший в тот день мост мы выстраивали на доверии почти год. За это время Дэн практически не испытывал на себе давление моего авторитета как руководителя. И именно поэтому нам и удалось возвести этот мост.
Вплоть до того дня я работал с Дэном в совершенно другой парадигме. Но жизнь показала, что я освоил её не до конца. Если вкратце, я не закончил внутреннюю эмоциональную работу над собой настолько, чтобы открыто высказаться и отстоять свою позицию перед моим начальством.
В этом случае, столкнувшись несколько раз подряд с давлением своего руководства, я прогнулся. Не мог переварить мысль, что мне придётся вернуться в конференц-зал с пустыми руками и предстать там перед десятком руководителей, включая моего непосредственного начальника. Опять. Как будто меня собирались припереть к стенке. Одна часть меня хотела, чтобы проблема просто испарилась, а другая хотела сказать, что я что-то сделал, предпринял меры для решения проблемы. Так что я собрал весь авторитет руководителя, который только что свалился на меня с лестницы от моего руководства, и обрушил его на Дэна.
Я примкнул к авторитаризму своих начальников, потому что присоединиться к нему было безопаснее, чем ему противостоять.
С позиции Дэна это выглядело так, что мой авторитет руководителя скакнул с 0 до 11 за один разговор. В мгновение ока я перешёл от формулировки «Да, на нас давят, но давай постараемся как можно лучше» на «Тебе нужно пройти план повышения производительности». Я злоупотребил властью, выкрутив Дэну руки и в то же время бросив его на амбразуру. Ужасно! Это было не просто неоправданно и некомпетентно — на самом деле это были угроза и ультиматум.
Конечно, это не была угроза в прямом смысле; я сказал тогда: «Вы больше не соответствуете требованиям к занимаемой вами должности. Ситуацию нужно исправить». Но для Дэна мои слова звучали как угроза: «Начинай соблюдать дедлайны, иначе будешь уволен».
В этой ситуации прозвучали и другие властные нотки. Одно полномочие руководителя перешло ко мне от моего непосредственного начальника. Второе — от руководителя группы проектов. Был ещё и коллективный авторитет всех руководителей в конференц-зале. Вот где атмосфера и контекст служебной лестницы вступили в игру.
Контекст служебной лестницы — это интенсивность или объём авторитета, направленного руководителем вниз по лестнице в тот или иной момент.
К тому моменту, как я сорвался на Дэна, разные руководители уже несколько раз оказывали на меня давление и транслировали крайнее недовольство ситуацией. То есть я уже ощущал на себе совокупность управленческих авторитетов разных руководителей: усиленный объём власти, который спускался на меня с верхних ступеней служебной лестницы.
Атмосфера служебной лестницы — это весь управленческий авторитет, накопленный за определённый промежуток времени.
В моём случае эта атмосфера копилась неделями, а если принять в расчёт моего начальника — то и месяцами. Подобно тому как вода из наполняющейся ванной в какой-то момент переливается через край, у меня копились эмоции, пока они меня не переполнили. Иными словами, каждый день я испытывал на себе воздействие авторитета руководителя. Оно всё больше накапливалось внутри, пока наконец мою эмоциональную плотину не прорвало.
Каждый день ближе к вечеру у меня появлялось чувство, что меня ведут на расстрел. Когда мой собственный начальник перевёл свой авторитет руководителя на уровень 8 или 9, я почувствовал, что ещё немного и моей управленческой эффективности устроят разбор полётов. Я воспринял его агрессивные вопросы «почему?» как угрозу: «Разберись, или мы тебя уволим».
Это почти такая же угроза, как та, которую я передал по цепочке Дэну. Но, в отличие от моего разговора с Дэном, мой начальник повышал градус недовольства гораздо более искусно, растянув эскалацию на недели и даже месяцы. Именно это я имел в виду, когда говорил, что бо́льшую часть времени воздействие авторитета руководителя остаётся незаметным, а потому более коварным. Я называю это медленным и постепенным наращиванием пугающего авторитета руководителя.
Могут пройти месяцы и даже годы под гнётом незаметно возрастающего управленческого авторитета, пока лягушка сварится. Такое воздействие отрицательно сказывается на производительности сотрудников. А когда мы, руководители, замечаем это снижение эффективности, то поддаём жару и выкручиваем на максимум интенсивность наших сигналов в их сторону. По иронии сотрудники воспринимают эти сигналы как осуждение и угрозу. Это вызывает у них страх и лишь ещё больше снижает их продуктивность. Формируется порочный круг, и срабатывает пророчество.
Иными словами, когда вы говорите сотрудникам, что они неэффективны, они испытывают на себе влияние растущей управленческой власти. Пророчество сбывается, и они начинают работать ещё хуже.
Теперь давайте вернёмся к примеру с Минг. Здесь воздействие авторитета руководителя не такое заметное, но именно по этой причине оно оказалось более коварным. Сила власти здесь работает абсолютно так же. Когда Минг оценила задачу в два пункта, Луис попробовал оспорить решение руководителя. На это Минг возразила: «Зачем? Всё и так понятно».
В зависимости от интонации такое заявление в той или иной мере будет воспринято как колкость начальства. По моему опыту, это почти полностью зависит от прецедентов, которые руководитель успел создать в отношениях с подчинёнными в прошлом. Иными словами, это атмосфера служебной лестницы. Если вы на протяжении долгого времени воздействуете на сотрудников своим статусом, то у вас сформирована общая атмосфера «начальник всегда прав». Подобно холодному туману эта мелкая взвесь пронизывает воздух сверху донизу, и у каждого, кто входит в помещение, пробегает мороз по коже.
По тому, насколько робко Луис задал вопрос, я почувствовал, что эта прохладца уже появилась в команде Минг. Она явно не впервые игнорирует разногласия или вопросы к ней. В такой обстановке наклон служебной лестницы становится ещё круче: Луис действительно рисковал, задавая начальству неудобные вопросы. Что интересно, в другом коллективе с другим руководителем, с более позитивной и доверительной атмосферой, могла возникнуть такая же ситуация с таким же вопросом. Но напряжённость при этом не возникла бы. Почему? Потому что в позитивной доверительной атмосфере не опасно ставить под сомнение оценку руководства.
Всё это сводится к паттернам, которые руководитель осознанно или неосознанно создаёт для проявления своего статуса — и, в частности, типичной реакции на не очень удобные вопросы. В этом случае Минг отправила своей команде три непосредственных сигнала:
Не надо задавать неудобные вопросы.
Я осуждаю Луиса за то, что он мне их задаёт (вопрос «зачем?» часто несёт в себе нотки осуждения).
Если вы примете его сторону, я буду осуждать и вас.
Опять же, все эти сигналы можно было воспринять по-другому, если бы в команде не сформировалась прохладная властная атмосфера. И, скорее всего, Минг даже не подозревала, что это её рук дело. Как и многие руководители, она не осознавала те невидимые и в то же время нарастающие со временем последствия многочисленных маленьких злоупотреблений властью.
Возможно, у Минг вошло в привычку иногда демонстрировать свой авторитет, чтобы пресекать излишние обсуждения банальных технических решений. Она пользовалась этим ходом, потому что он срабатывал. Наверняка её бы шокировало, если бы она узнала, как эта привычка обрывать коллег на полуслове со временем подорвала доверие к ней её же подчинённых. Это и есть привычка ненавязчиво злоупотреблять властью:
Когда мы используем авторитет руководителя как простой способ выйти из неудобной ситуации: когда не хватает навыков либо хотим сэкономить время или избежать неприятных эмоций, — это всегда происходит в ущерб выстроенному доверию между нами и нашими сотрудниками.
Это случается по разным причинам: потому что разговор кажется утомительным или излишним, потому что ситуация приводит нас в замешательство или потому что у нас ещё нет навыков эффективно её разрулить. Но когда мы используем статус руководителя как козырь, мы тем самым отправляем сотруднику отрезвляющий сигнал:
Да-да, я доверяю твоему мнению и компетентности, но только если не спешу, мне комфортно, я не раздражён, не обеспокоен и не расстроен чем-то.
Такие капризы очень быстро подрывают доверие между руководителем и подчинённым. Именно поэтому я ранее подчёркивал, что важно именно то, как сотрудник воспринимает власть руководителя, и именно поэтому нам так важно научиться смотреть на вещи с точки зрения нашего сотрудника.
Возьмём, к примеру, Минг. Каждый разработчик в комнате знал, что как руководитель Минг обладает полномочиями отрицательно оценить эффективность их работы (и вообще в её обязанности входит оценка качества работы сотрудников). Так что они ловили каждое слово Минг, которое имеет отношение к суждению о них, оценке их компетенции или качества работы.
Всякий раз, когда руководитель высказывает отрицательное или положительное суждение по поводу мнения сотрудника либо его взгляда на ту или иную тему, этот руководитель осознанно или неосознанно оказывает влияние на сотрудника в силу своего служебного положения. Этого невозможно избежать на 100%: как руководители, мы должны в какой-то момент высказываться по разным поводам. То, как и когда мы это делаем, особенно в команде, плюс сложившаяся история нашего взаимодействия с подчинёнными — всё это сильно влияет на то, как сотрудники воспринимают наш авторитет.
Резюмируем
Эти два примера демонстрируют две формы, которые часто принимает авторитет руководителя: угрозы и осуждения.
В примере со мной и Дэном я воспользовался авторитетом руководителя как угрозой, чтобы вынудить сотрудника соблюдать требования. Минг козырнула своим статусом — тем самым она осудила сотрудников и уничтожила возможные обсуждения на корню. Однако злоупотребление властью может принимать и другие формы:
подкуп — когда обещаешь продвижение по службе или бонусы;
газлайтинг — когда меняешь правила игры в процессе и отрицаешь это;
подрыв доверия — когда сначала говоришь одно, а потом делаешь другое;
сравнения — когда ставишь одного сотрудника в пример другим или, наоборот, учишь не делать так, как он.
Когда читаешь статью, подобную этой, с примерами чужих ошибок, так и тянет укоризненно покачать головой и добавить: «Да, я бы так никогда не сделал».
Возможно, вы действительно не допустили бы именно эту конкретную ошибку. Но сделайте шаг назад, чтобы увидеть всю картину целиком. Взгляните на главную ошибку:
Главная ошибка в управлении людьми — это использовать свою власть как средство принуждения или влияния на сотрудников.
Гораздо сложнее трезво и честно взглянуть на себя и вспомнить: «А я когда-нибудь оступался, использовал свой статус руководителя как козырь, чтобы закончить неприятный разговор, переспорить сотрудника, который поставил меня в тупик, или протолкнуть решение, потому что я не видел другого способа это сделать? Когда в последний раз я поддался эмоциям и говорил с сотрудником более резко, чем собирался?»
Если быть честными, то все мы этим грешили. Ничего не изменится, если просто грозить другим пальцем или ощущать своё превосходство над ними. Это просто уловка, которую мы используем, чтобы не смотреть на себя в зеркало и не быть честными с самими собой.
И в завершении предлагаю челлендж каждому руководителю, который читает эту статью: задайте себе несколько вопросов ↓
Может ли руководитель адекватно признать, что он осознанно или неосознанно усугубляет существующие проблемы? Можно ли перечислить все наши промахи, поразмыслить, на кого и как мы повлияли? И можно ли что-то предпринять по этому поводу?
Чтобы расти, нужно выйти из привычной зоны и сделать шаг к переменам. Можно изучить новое, начав с бесплатных занятий:
Проджект-менеджер: старт в профессии;
Продакт-менеджер: практическое погружение в профессию;
Бизнес-аналитик: первые шаги в профессии;
Делегирование: как руководителю научиться ставить задачи.
Или открыть перспективы и получить повышение с профессиональным обучением и переподготовкой:
Soft skills: ключевые навыки руководителя;
sshmakov
Полномочий много, но назначение у руководителя по сути одно - обеспечить подчиненных фронтом работ и необходимыми ресурсами