Что делает руководителя по‑настоящему успешным?

После управления двумя отделами в Авито я взялся за создание отдела Контроля качества в Data Light. Результат не заставил себя ждать: всего за несколько месяцев команда из 47 человек вывела метрику экспертизы на уровень 98%.

За это время я определил для себя 4 ключевых принципа, которые помогают добиваться таких успехов, — я готов поделиться своей историей и раскрыть их в этой статье.

Евгений Шилкин

Head of QCD

С чего все началось?

В 2011 году я поступил в Санкт‑Петербургский государственный инженерно‑экономический университет на инженера IT‑технологий в экономике и управлении, а по окончанию довольно быстро устроился в Авито. Там я проработал более 8 лет, с 2015 по 2024 год.

Начинал я с рядового модератора. Если вы когда‑либо продавали на платформе, то знаете, что все объявления проходят проверку перед публикацией. Большую часть проверяет автомодерация, меньшую — люди. В 2015 году одним из этих рядовых сотрудников был я.

Когда я перешел на должность супервайзера отдела контроля качества модерации, у меня было около 27 человек в подчинении, но я практически не занимался их развитием, это просто не входило в мои обязанности. Но в 2021 году, когда я начал действительно управлять командой, состоящей тогда из 7 человек (а потом их стало уже около 16), я начал думать, как могу лучше развивать свою команду.

Мой руководитель в тот момент выбрал идеальную для меня стратегию: «Не вмешивайся, пока всё работает хорошо.» Это позволило мне свободно внедрять свои идеи, которые действительно показывали результаты, что, на мой взгляд, лучшее признание их ценности.

В октябре 2021 года я внедрил систему спринтов по SCRUM‑методологии в нашем отделе. Мы изменили подход к работе, ввели сторипоинты, демо, ретро и другие регулярные встречи и спринты. Команда научилась самостоятельно оценивать задачи и риски, у каждого появились индивидуальные планы развития и KPI. В 2022 году мы переработали подход к метрике SL отдела и начали измерять его по‑другому. Разработали инициативы по удержанию SL в таргете (целились в то, что таски закрываются вовремя в 95% случаях для минорных, и в 100% случаях для критических ситуаций). С момента всех модернизаций отдела SL ни разу не опускался ниже установленного уровня.

Я переработал систему бонусов, а KPI ребят поделил на две части.
Первая часть — это история про «как»: выполняются ли задания в срок, нет ли просрочек, негативной обратной связи по взаимодействию.
Вторая часть — история про «что»: процесс непрерывных улучшений, генерация идей, приходят ли ребята с инновациями, модернизируют ли они существующие процессы, улучшают ли они жизнь наших внутренних пользователей, то есть модераторов, и наших внешних пользователей, то есть пользователей сервиса.

К осени 2022 года мне доверили ещё один отдел — контроль качества модерации. Таким образом, я стал руководителем команды из 70 человек. Но в декабре 2023 года я решил уйти из компании.

Новые вызовы и работа в Data Light

Собственно, возникает вопрос, а почему же ты ушёл? Если ты рассказываешь про невероятные карьерные достижения и свой рецепт успеха, чего тогда ты не стал гендиректором?

Всё просто: в какой‑то момент я понял, что в своём направлении достиг максимума и дальнейший рост был бы скорее горизонтальным, а не вертикальным. Переехав в Москву в октябре 2023 года, мне очень хотелось расти и применять накопленные знания, выстраивать что‑то новое в интересной мне сфере. Так и случилось: я возглавил отдел Контроля качества в компании Data Light.

Моя компания предлагает услуги для работы с искусственным интеллектом, сейчас у нас более 200 клиентов, включая Сбер, Яндекс, Lamoda, Комус, МТС, Билайн, Samsung и Mamba. А еще в этом году мы запускаем «Академию разметчиков» — проект, помогающий бесплатно освоить новую профессию в сфере Data Annotation.

Обладая таким багажом знаний и энергией, накопленной за эти восемь лет в Авито, придя в новую компанию, я как будто бы сразу знал, что делать. Когда я только пришел в Data Light и начал налаживать процессы, это не было простым копированием того, что я делал раньше. Конечно, нет. Каждая компания уникальна: разные стили управления, разное количество сотрудников и различные процессы. То, что работает в одной компании, не всегда будет эффективным в другой, как бы этого ни хотелось.

Но благодаря моему опыту работы в качестве руководителя я смог выстроить взаимодействия внутри своего отдела, а также наладить коммуникацию и формат взаимодействия между смежными. Интуитивно я пошел по пути AS IS → TO BE: провел аудит штата, процессов, выявил зоны, которые в первую очередь требовали модернизации, составил экшн план и начал его реализацию. Тесно сотрудничал с операционной вертикалью, отделом обучения и HR компании, старался узнавать не только про работу контроля качества, но и про смежные отделы, с которыми в дальнейшем видел необходимость по укреплению или выстраиванию взаимодействия с нуля. Внутри отдела тоже все изменилось: добавились индивидуальные планы развития, система грейдов с четкими границами на основе проявления компетенций ребят, неформальные встречи, тимбилдинги, отказ от лишней бюрократии. Чтобы всё настроить, и, главное, чтобы всё заработало, мне пригодились мои 4 ингредиента успеха.

Рецепт успеха

Первое – это люди

Люди, которые меня окружают, — это самое важное. Когда я работал в Авито, у нас был слоган: «Avito — здесь решают люди». Он касался не только наших пользователей, но и нас самих внутри компании. Атмосфера, в которой ты работаешь, люди, с которыми общаешься каждый день — всё это мотивирует и помогает достигать большего. Поэтому очень важно правильно подбирать кадры.

В моей первой работе мне пришлось пройти через 3 или 4 этапа отбора. Были и телефонные интервью, и тесты, и собеседования, и обучение. Но результат того стоил: я попал в отличную команду. Здесь большая заслуга HR и рекрутеров, которые проводили отбор, а также отделов обучения и внутренней коммуникации. Мы всегда знали, к кому обратиться за помощью, и это создавало ту самую атмосферу, где люди — главное.

Когда я уже руководил отделами, я принял участие в десятках собеседований: как с внешними, так и с внутренними кандидатами. Я считаю, что руководитель на таких встречах должен присутствовать не просто для «галочки», он должен погружаться в собеседования максимально: я готовил тестовые задания, каверзные вопросы, на каких‑то собеседованиях даже разыгрывал мини‑игры. Поэтому после собеседования я всегда мог лично убедиться, подходит ли отдел соискателю, и, главное, соискатель — отделу, или нет.

Когда в Data Light я проводил конкурс по найму руководителя группы в свой отдел, я тоже подошел к этому вопросу с полной отдачей: определил критерии, подготовил тестовые, принял участие в 5 собеседованиях и дал абсолютно всем участникам развернутую обратную связь после конкурса.

Второе – это среда

Важно, чтобы компания создавала благоприятные условия для роста и развития. В Авито, например, у меня была возможность расти внутри компании. Вакансии в смежных отделах часто предлагались именно внутренним кандидатам. Это не было попыткой сэкономить, а скорее, стремлением развивать своих сотрудников. В Авито всегда замечали таланты и давали им шанс развиваться дальше. Например, открывались вакансии в отделе обучения или на позиции TeamLead, и на них в первую очередь рассматривали своих сотрудников, а не искали кого‑то на стороне. Это позволило вырастить специалистов, которые отлично знали и компанию, и её процессы.

В Data Light мы стремимся к такому же подходу: помимо рядовых линейных повышений у нас есть опыт перехода из руководителей групп в системные аналитики и разработчики, из валидаторов в HR‑менеджеры, из исполнителей — в руководителей групп.

С моей подачи был внедрен процесс кадрового резерва, где есть два основных, как я их называю, контейнера: для линейных позиций, где кандидаты сами изъявляют желание развиваться в интересном для них направлении, а руководители этих направлений помогают ребятам с развитием курсами, литературой и другими полезными материалами; и для нелинейных позиций, где абсолютно каждый желающий оставляет о себе необходимую информацию, а руководитель, при возникновении потребности в кадрах, в первую очередь проверяет кадровый резерв.

Третье – это обучение

Даже если ты не руководитель, и пока еще не планируешь смотреть в сторону такого развития, полезно пройти обучение, которое 100% поможет тебе в будущем. Причем базовые навыки большинства компетенций во многих компаниях прокачиваются в обязательном порядке.

Такой подход создает сильную базу полезных знаний внутри компании. Компании не должны стоять перед выбором — нанимать новых людей или доучивать своих. У них будет готовая база сотрудников, которые могли занять новые позиции.

В Data Light мы нацелены на максимально высокое качество в работе. Поэтому за постоянное повышение уровня компетенции наших сотрудников отвечает специальный отдел — Learning and Development. Помимо базовых курсов для найма рядовых сотрудников, у отдела обучения в разработке находятся курсы повышений квалификаций менеджмента среднего и высшего звена, направленные не только на прокачку базовых компетенций, но и на освоение узкопрофильных навыков.

Кроме того, наш отдел обучения по запросу предоставляет все лучшие доступные курсы под конкретную потребность отдела, помогает в проведении тренингов и дает интересные мастер‑классы. Благодаря готовым материалам за последние несколько месяцев я провел четыре блока обучения для своей команды: командообразующие мероприятия, навыки ведения переговоров, системный анализ и навыки обратной связи. После прохождения всех этих блоков у ребят прокачивались компетенции, они отмечали, что увереннее чувствуют себя на внутренних встречах и встречах с заказчиками, а также задачи, которые требуют математической погруженности, даются с большей легкостью.

Четвертое – это вы сами

Как бы вас ни поддерживали окружающие, сколько бы возможностей для обучения ни было, если у вас самих нет желания и интереса, никакого карьерного роста не получится. Самый главный ингредиент успеха в большой компании — это вы сами. Вы должны хотеть расти, развиваться и использовать те возможности, которые вам предоставляют. Как однажды сказала моя бывшая коллега: если у вас есть потребность в росте, неважно, финансовом или должностном, неправильно будет спрашивать у своего руководителя «почему я не расту?» или «почему мой коллега зарабатывает больше меня?».

Правильно будет спросить «что мне нужно сделать, чтобы вырасти и зарабатывать больше, какие скиллы прокачать и какие навыки получить».

А какие секреты успеха выделили бы вы?