Срочность или важность? Что поможет команде достичь максимального результата?

Перевели для вас статью и вместе с beeline cloud предлагаем порассуждать о том, в чем все-таки состоит секрет плодотворной работы над проектом.

Есть такая старая аксиома: чем сильнее вы спешите, тем выше вероятность того, что вы потерпите поражение. Не могу с ней не согласиться.

По роду своей деятельности я управляю сразу несколькими командами специалистов по разработке программного обеспечения. Сразу обозначу проблему: некоторые представители компании (генеральные директора, акционеры, ответственные лица, даже клиенты) хотят, чтобы мы работали как можно быстрее и с полной самоотдачей. Частенько они задают мне следующий вопрос: «Как вы считаете, команда в полной мере осознает срочность проекта?» или даже прямым текстом говорят: «Можно ли сделать так, чтобы команда прониклась пониманием срочности проекта как можно сильнее и глубже?».

В большинстве случаев эти пожелания носят куда более деликатный характер, но суть от этого не меняется: «Мне бы очень хотелось закончить этот проект, но я вижу, что он у вас не входит в число наиболее приоритетных. Не могли бы вы приложить дополнительные усилия к его выполнению?»

В конечном итоге всем, кто задает мне такие вопросы, я однозначно говорю: нет. Ни в коем случае не принимайте это за грубость – в течение статьи я подробно объясню, в чем дело.

Дело в том, что я не хочу нагнетать в команде атмосферу излишней срочности. И вам тоже не следует этого делать. Срочность — это не самоцель. Попытки апеллировать к срочности — суть вековая путаница между спешкой и скоростью. Когнитивное заблуждение, согласно которому если вы не спешите, то уже отстали.

Если вы не работаете над каким-то продуктом изо дня в день (а если честно, то даже если и работаете), вам очень хочется, чтобы прогресс шел быстрее. Ведь все мы стремимся к быстрому достижению результатов. Бежим впереди паровоза, надеясь, что это неминуемо приведет нас к победе. Якобы это хорошо и для собственников бизнеса, и для команд, и даже для стратегического планирования.

Как известно всякому, кто хоть раз забывал ключи в попытке поскорее выскочить из дома, спешка часто приводит к плачевным последствиям. Паника и гонка за временем ставят деятельность превыше результатов, а это чревато определенными последствиями.

Срезание углов и неизбежная халтура

В теории профессиональные инженеры-программисты, архитекторы и продакт-менеджеры должны профессионально выполнять свою работу, отказываясь от костылей и упрощений, если они могут поставить под угрозу конечный результат. В реальности же все стремятся угодить нуждам бизнеса, поэтому рабочие процессы приходится подстраивать под вектор развития компании. Даже самая сильная команда не застрахована от давления извне, поэтому в продукте копятся мелкие косяки и недостатки — незначительные недоработки в UX, которые некогда исправлять, слабое покрытие тестами, проблемы с мониторингом ключевых функций и технические долги то тут, то там.

Нехватка времени на творческий подход к решению задач

Из-за постоянного прессинга, заставляющего нас торопиться, мы теряем способность к проактивности. Доходит до абсурда: иногда следует потратить лишние двадцать минут на то, чтобы разобраться в особенностях архитектуры проекта «на берегу» и сэкономить тем самым несколько дней работы в будущем, но мы не делаем этого. Некогда остановиться, проанализировать бизнес-процессы, чтобы внезапно осознать, что (условное) расширение для браузера — это совершенно неподходящее решение, и нам нужно прекратить вкладывать в него деньги. Чтобы остановиться и сделать шаг назад, нужно потратить время. А в условиях современного мира, где время — деньги, такие вещи не поощряются. В итоге из-за страха потратить лишние полчаса-час на тактическое отступление компания теряет целые недели и месяцы. Не говоря уже о прямых финансовых издержках, которых можно было бы избежать, если бы у коллектива была здоровая мотивация.

Микроменеджмент и утрата доверия в коллективе

Попытки создать у сотрудников ощущение срочности требуют немалых усилий со стороны менеджера. Нужно определить, приходят ли они пораньше на работу. Задерживаются ли они до позднего вечера. Достаточно ли производится продукции. Это огромная паразитная нагрузка для руководящего состава, фактически отнятое у гораздо более важных и глобальных проблем компании время. Вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями, руководители тратят время на поддержание атмосферы аврала. Кроме того, такой подход подрывает доверительные отношения в коллективе. Не спешите игнорировать этот пункт — даже если вы никогда не занимались микроменеджментом в своем отделе, это не значит, что у ваших коллег и подчиненных сформирована правильная мотивация.

С точки зрения стратегии срочность и спешка – плохой инструмент

Искусственно созданная срочность очень быстро теряет вес. Сотрудники, особенно самые внимательные, быстро замечают, что внушенная им спешка никак не ускоряет процессы, а наоборот только вредит. Опытные инженеры-программисты и архитекторы (то есть люди, которых вы изначально нанимали ради их умения работать с толком и расстановкой) и вовсе воспринимают спешку как дилетантство. В долгосрочной перспективе такие люди неминуемо теряют лояльность к компании.

Проблемы с приоритезацией и коммуникацией в команде

Когда все вокруг только и делают, что твердят о горящих сроках, более важные вопросы отходят на второй план. Никому и в голову не приходит задуматься о таких, например, вопросах: «Погодите-ка, а почему мы вообще занимаемся этим проектом? Кто выиграет от его реализации, в чем его подводные камни?». Голос разума тонет в болоте срочности.

Вместо срочности – четкое движение к цели

Давайте, пока не поздно, откажемся от принципа «чем быстрее, тем лучше» и обратимся к вопросам целеполагания. Осознавать свою конечную цель — значит глубоко разбираться в предпосылках, стоящих за реализуемым проектом. Из понимания цели растет желание вкладывать в проект свои время и энергию. Потому что цель неразрывно связана с тем влиянием, которое мы хотим оказать на мир.

Наличие осязаемой цели побуждает нас глубже разбираться в своей работе и побуждает нас к осознанным действиям. Согласитесь, гораздо приятнее широкими шагами идти к реализации простых и ясных планов, чем вслепую бежать туда, куда скажет руководитель. В конце концов, иметь четкую цель – это верно с точки зрения здравого смысла. Каждый член команды должен понимать краткосрочные и долгосрочные последствия своих решений в разрезе общего дела.

Хотите знать, что такое настоящее понимание своей цели и чем оно отличается от оголтелой спешки? Вот вам пример: инженер-программист видит, как потенциальный клиент компании борется с неким рабочим процессом, и задерживается допоздна, чтобы внести в продукт улучшение. Или вот еще один: системный архитектор проводит свой личный выходной на работе, потому что чувствует себя вовлеченным в решение общей проблемы и хочет придумать для нее наилучшее решение.

Оказывается, если перестать искусственно мотивировать людей через срочность, их собственного желания идти к намеченной цели становится достаточно для того, чтобы продукты разрабатывались быстрее.

Формирование понимания целей в команде сильно отличается от стимулирования людей через срочность

Да, команда с развитым чувством цели может быть со стороны очень похожа на команду, работающую во благо сроков. Производительность и там, и там высокая. Люди вовлечены в работу. Но критическое отличие заключается в том, что вы сами делаете, будучи лидером, для достижения этих результатов. Взгляните на картинку ниже: множества ваших действий при разных подходах практически не пересекаются.

Срочность — это дедлайны, вечная нервотрепка и огромная спешка. А вот воспитание понимания целей — совсем другое дело. Это совместная работа, и она требует от вас веры в то, что члены вашей команды превратят свое стремление к цели в повышение эффективности.

Ваша главная задача как руководителя — нанять правильную команду, а затем потратить время на то, чтобы вдохновить ее на достижение целей. Помогите людям понять, что их работа имеет реальное значение, и прирост в скорости не заставит себя долго ждать.

Послесловие: для всего есть свое время и место

Все сказанное выше вовсе не означает, что можно позволить себе тратить время впустую. Стимуляция сотрудников, которые сами не могут поддерживать разумный темп работы (а в конечном итоге отказ от них), — это компетенция, необходимая в любой компании. Абсолютному большинству бизнесов нужна предсказуемость – а это в том числе грамотная работа с дедлайнами и сроками разработки. Все хотят работать быстро, в этом нет ничего плохого.

Главное — не допускайте, чтобы бездумная гонка за сроками стала вашей самоцелью.

beeline cloud — secure cloud provider. Разрабатываем облачные решения, чтобы вы предоставляли клиентам лучшие сервисы.