Привет, Хабр! Сегодня расскажем вам историю о том, как за 7 месяцев перевести крупное химическое предприятие с Oracle на 1С и не сойти с ума. Вы не ослышались — за 7 месяцев мы внедрили комплекс решений 1С:Корпорация в ПАО «КуйбышевАзот», автоматизировав 9 подсистем и 284 бизнес-процесса.

Многие сейчас подумали: «Наверняка там куча костылей и недоделок». Спешим заверить — это реальный кейс, и система работает в штатном режиме в условиях промышленной эксплуатации без дублирования информации в исторической системе. Более того, мы сделали это без остановки непрерывного производства и критичных бизнес-процессов.

В этой статье расскажем, как нам удалось провернуть такой масштабный проект в сжатые сроки. Вы узнаете о нашем подходе к управлению проектом, тонкостях формирования команды, процессном подходе и декомпозиции задач. Мы обсудим, как минимизировать функциональные разрывы, правильно приоритизировать доработки и провести миграцию данных, а в конце раскроем 10 заповедей успешного внедрения ERP-системы.

Сейчас в проекты по переходу на отечественное ПО идут даже те, кто откладывал этот шаг до последнего и продолжал использовать старые системы на базе зарубежных решений. Причины такого промедления вполне понятны: радикальные изменения идут бок о бок с неожиданными трудностями и букетом типичных проблем.

Для крупного бизнеса важно, чтобы замена прошла быстро, без сбоев, потери данных и наработанной функциональности. Есть ли решения, минимизирующие боль и риски? Рассмотрим пример, в котором все получилось «по красоте», и подсветим такие решения.

Особенности и условия проекта

Несколько фактов для оценки масштаба проекта. ПАО «КуйбышевАзот» является лидером в производстве капролактама, полиамида, технических и текстильных нитей в России, СНГ и Восточной Европе, а также входит в 10 крупнейших предприятий азотной промышленности России. Штат сотрудников насчитывает около 4,5 тысяч человек. Производство «КуйбышевАзот» работает круглосуточно, без выходных, так что нужно было обеспечить непрерывность ключевых бизнес-процессов при переходе на новую ERP-систему, учесть и реализовать в ней все необходимые для непрерывного производства факторы. На момент старта история ERP-систем предприятия выглядела так:

Нам предстояло перевести такое непрерывное производство с Oracle E-Business Suite (OeBS), а также кадрово-зарплатный учет, который вели в Босс-Кадровик, на комплекс решений 1С:Корпорация.

Десять лет назад нынешний генеральный директор «КуйбышевАзот» лично руководил внедрением Oracle E-Business Suite на заводе. Тот проект занял порядка 9 месяцев: от старта до запуска системы в опытно-промышленную эксплуатацию (ОПЭ). В этот раз задача стояла еще амбициознее — нам выделили 7 месяцев, чтобы спроектировать и реализовать выделенную, полностью отечественную ИT-инфраструктуру: систему хранения данных, вычислительные ресурсы для виртуализации, хранения резервных копий и баз данных, а также осуществить переход на 1С и запустить новую систему в ОПЭ. И это все для предприятия, которое за десять лет выросло в несколько раз.

Так как это было первое внедрение комплекса решений 1С:Корпорация в непрерывное процессное производство, предстояли сложные доработки операционного контура. А интеграции с десятками внешних информационных систем добавляли рисков.

 Это был вызов, но у нас был план, и мы его придерживались:

• переходить поэтапно и в первую очередь запустить операционный, финансовый и кадрово-зарплатный контуры;

• назначить руководителем внедрения человека из бизнеса с широкими полномочиями по части организационных изменений;

• менять бизнес под систему при необходимости. Максимально адаптировать бизнес-процессы под типовой функционал 1С, ограничиться только критическими доработками;

• принять временное снижение уровня автоматизации и исключить работу в двух параллельных системах.

Рассмотрим, как удалось реализовать этот план. Что позволило в короткий срок штатно запустить такой масштабный и сложный проект?

Разработка концепции внедрения

После тщательного отбора и личных встреч с экспертами из различных компаний-интеграторов Заказчик выбрал две наиболее подходящие по масштабу и опыту организации. А далее решил совместить выбор интегратора и разработку концепции внедрения, протестировав и сравнив подходы разных экспертных команд на практике. На этапе предпроектного обследования мы работали параллельно с другим интегратором. На обследование и формирование концепции проекта отвели один месяц. Это была настоящая проверка боем (спойлер: мы справились!)

В нашей организационно-технической подготовке участвовали 9 специалистов К2Тех и около 50 сотрудников предприятия. По итогам подготовительного этапа и защиты общего технического задания было принято решение реализовывать проект по концепции К2Тех. За 30 дней нам удалось:

• провести 45 рабочих встреч и интервью, 4 архитектурных комитета;

• определить функциональный периметр будущей системы;

• разработать целевую функциональную, интеграционную и техническую архитектуру;

• выполнить диагностику текущего состояния автоматизации;

• разработать концепцию внедрения целевой системы;

• определить 284 бизнес-процесса до 4-го уровня по 9 областям автоматизации;

• актуализировать требования к лицензиям и ИТ-инфраструктуре;

• создать ресурсный план и максимально реалистичную дорожную карту проекта;

• представить проектную методологию (о ней расскажем чуть позже) топ-менеджменту Заказчика.

С одной стороны, такой подход дает Заказчику возможность заранее оценить методы и концепции внедрения, получить прозрачный расчет стоимости, сравнить стоимость и выбрать лучшее решение. С другой — помогает избежать распространенной проблемы, когда выигрывает предложение менее опытного интегратора, не располагающего достаточной экспертизой и ресурсами, но имеющее наименьшую цену. Меньшая цена может в конечном счете стоить дорогих последствий.

Тонкости формирования проектной команды

Один из факторов успеха проекта — вовлеченность специалистов со стороны Заказчика и поддержка руководства. В этом проекте бизнес-специалисты компании «КуйбышевАзот» с самого начала вместе с нами участвовали в моделировании процессов и внедряли новую систему. Заказчик выделил руководителей функциональных групп и освободил их от других задач. В Тольятти был создан физический проектный штаб для постоянного взаимодействия на всех этапах.

В такой плотной связке с внутренней ИT-службой и владельцами ключевых процессов можно было двигаться быстрее, точнее проектировать архитектуру и формировать ожидания. Однако чтобы штаб проекта работал эффективно, требовалась четкая организационная структура. 

Управляют проектом два менеджера:

Однако для такого масштабного внедрения 1С, как в «КуйбышевАзот», требовался более тонкий подход.

В этом проекте участвовало несколько технических менеджеров и отдельный технический куратор. Он адаптировал десятки привлеченных консультантов, составлял графики, контролировал статусы и отслеживал динамику проекта.

Генеральный директор Заказчика реально контролировал весь процесс. В частности, через него проходили все доработки типового решения.

С первых этапов мы плотно сотрудничали с внутренней ИТ-службой «КуйбышевАзот», которая имела опыт сопровождения Oracle и хорошо знала особенности работы пользователей. Работали мы также с владельцами ключевых процессов со стороны Заказчика, которые специализировались на конкретных функциональных направлениях. Коллеги прошли с нами весь путь внедрения новой системы по своим модулям. Уже на стадии функционального моделирования демонстрацию функционала проводили на реальных данных, чтобы наиболее точно спроектировать архитектуру системы, а профильных специалистов проектного офиса, которым в дальнейшем предстояло сопровождать и развивать систему, привлекали к проектированию и внедрению. ИТ-специалисты предприятия изучили процессы и доработки. Вместе с нашими внедренцами дюжина специалистов выступила буфером для первой волны непонимания новой системы и адаптации пользователей на местах.

Для налаживания коммуникации перед началом проекта организовали совместный неформальный выездной нетворкинг. Затем повторили его перед самым ответственным этапом — запуском системы в эксплуатацию.

Сила проектной культуры и адаптированной методологии

За 13 лет работы с 1С мы в К2Тех разработали собственные процессы и методологию внедрения. В ее основе — Oracle AIM, адаптированная под 1С. Мы оптимизировали процесс, убрав лишнюю документацию и приведя его в соответствие с ГОСТ 34-й серии, необходимым большинству заказчиков.

Формируют основу проектного подхода люди, придерживаясь проектной культуры, бережно поддерживаемой в компании. Фундаментом служат применяемая методология и технологии, под которые заточены инструменты. В совокупности это обеспечивает оперативное включение команд в проекты с полным набором ресурсов: сервисами, консультантами, средами тестирования и моделирования.

Для управления задачами и согласования документов использовали Jira. К этой системе мы подключили Заказчика и авторский надзор от 1С. Детальный план управления выгружали из Jira в Excel, чтобы видеть реальную картину в каждом бизнес-процессе, по каждой доработке и каждому мелкому артефакту. В очень больших проектах так удобней.

В Microsoft Project вели план всего проекта с еженедельным расчетом процента выполненных работ по этапам производства.

В качестве бэк-системы для команды внедрения мы адаптировали продукт 1С:СППР — инструмент для моделирования процессов, управления требованиями и проектирования доработок. Вносим туда требования, описания шагов процесса, роли участников и доработки. На основе этих данных автоматически формируются отчетные документы. Такой подход обеспечивает единую степень детализации артефактов для всех консультантов и поддерживает общее информационное поле проекта.

Наши сотрудники разработали и упаковали курсы, создали памятки и видеоролики для работников компании Заказчика. Для одновременного обучения и практики мы разработали скрипт, позволяющий одной командой развернуть до 20 копий учебных баз. Это обеспечило возможность 800+ пользователям осваивать систему, не мешая друг другу.

Процессный подход и декомпозиция

При планировании и реализации проекта мы ориентируемся на бизнес-процессы, а не только на функциональные требования к системе. В техническом задании может быть несколько тысяч таких требований, но они не отражают полную картину. Заказчик внедряет новую систему для решения конкретных бизнес-задач. Если сосредоточиться исключительно на выполнении функциональных требований, есть риск, что внедренная система не обеспечит эффективную работу бизнес-процессов. Поэтому на подобных проектах важно фокусироваться не на системе как таковой, а на решении бизнес-задач, и во главу угла ставить автоматизируемые бизнес-процессы, делая консалтинг неотъемлемой частью работ по автоматизации.

Мы выстраиваем автоматизацию на основе бизнес-процессов. Сначала мы разделяем систему на функциональные блоки. Затем внутри каждого блока выделяем отдельные бизнес-процессы и детализируем их до уровня конкретных операций.

 В итоге получается каталог автоматизируемых бизнес-процессов (БП). Он описывает функциональное содержание системы и функциональные границы будущего проекта автоматизации. Структура каталога является основой для последующего проектирования и разработки системы на базе 1С:СППР.

У каждого бизнес-процесса в каталоге есть код, описание, список участников, привязка к определенной подсистеме и функциональному блоку. Такая «система координат» необходима для дальнейшего сбора и систематизации требований к автоматизации и служит базой последующего моделирования бизнес-процессов и проектирования системы. На основании описанных бизнес-процессов формируются инструкции для пользователей — на каждый процесс создается своя видеоинструкция или печатный документ с пошаговым описанием действий.

Проект перехода на 1С в «КуйбышевАзот» был разбит на 5 классических этапов с определенными целями и отчетными документами:

На основе данных, собранных во время предпроектной подготовки, мы разработали детальный план работы для этапов моделирования, проектирования и разработки. Мы использовали принцип «набегающей волны» при планировании: детали каждого этапа прописывали, опираясь на результаты предыдущего. До начала этапа план оставался верхнеуровневым, охватывая только виды работ. Затем, исходя из потребностей Заказчика, мы создавали детальные задачи по каждому процессу и необходимой доработке, последовательно переходя от этапа к этапу.

При заходе на каждый этап мы проводили kick-off — установочную встречу с рабочей группой Заказчика, где синхронизировали подходы и проговаривали ближайшие задачи: что и как будем делать на этом этапе, детальный график и скорость работы, как часто будем встречаться, в каком формате и какой результат ожидаем по завершении этапа.

Структура этапов проекта остается неизменной, меняется лишь объем работ – количество задач, спринтов и доработок. На примере проекта для «КуйбышевАзот» мы рассмотрим, как выглядит разбивка этапов при масштабном внедрении. В ходе предпроектного обследования мы выявили 9 подсистем, 284 бизнес-процесса и множество интеграций.

Этап моделирования требует подготовки отдельного отчета для каждой из девяти подсистем. Процесс включает разработку и согласование документов — так число задач увеличивается до 18. Моделирование проходит в несколько спринтов. Каждый спринт состоит из настройки прототипа, подготовки презентации, проведения встречи и фиксации результатов. Затем следует согласование в 1С:СППР, внесение требований, а также их согласование с Заказчиком и экспертами 1С.

Понятно, что вносить и администрировать такое большое число задач в Project — это слишком. Поэтому в Project вносили задачи этапа по спринтам и подсистемам. В итоге в Project получилось около 600 задач, связанных с общим статусом работ, а детальные планы формировались в Jira и Excel.

Такая декомпозиция и планирование делают проект понятным и прозрачным, исключают хаос. При анализе проекта со стороны сразу виден процент сделанного, следующий этап начинается только после завершения предыдущего. Все встречи и вопросы зафиксированы, а разработанные документы согласованы.

Минимизация функциональных разрывов и приоритизация доработок

В проекте для «КуйбышевАзот» мы особенно тщательно распределяли ресурсы. Наша цель — максимально адаптировать бизнес-процессы под стандартные решения 1С. При этом мы реализуем только критически важные доработки и интеграции.

Мы оценивали и приоритизировали требования к доработкам с учетом ограниченности ресурсов. Сходные запросы мы объединяли в единый документ «Функциональный дизайн разработки». Он обладает самостоятельной ценностью и может быть передан Заказчику отдельно, с оформлением протокола. Такой подход помогает нам систематизировать изменения и упрощает процесс сдачи работы клиенту.

Нам близка известная методика MoSCoW, где все задачи или требования делятся на 4 категории:

В результате такой приоритизации для наших 9 подсистем и 284 бизнес-процессов определили 110 доработок и 45 точек интеграции:

Часть важных доработок пришлось отложить в бэклог на развитие, а что-то «докручивать» на стадии опытно-промышленной эксплуатации.

Миграция исторических данных и нагрузочные тестирования

Совместно с Заказчиком мы детально проработали механизмы переноса 173 видов исторических данных. Это позволило существенно сократить затраты времени и ресурсов на миграцию.

Нагрузочное тестирование провели на целевой ИT-инфраструктуре, имитируя реальные сценарии работы и параллельные подключения пользователей. Мы также оптимизировали аналитику, упростили схемы распределения затрат и устранили избыточные циклы в процессах. 

Технические процедуры закрытия месяца выполняли полностью за ночь (8–10 часов). Обычно этого достаточно, так как на быстрое закрытие периода в целом влияет организация и контроль выверки и исправления ошибок в учете, а не скорость выполнения технических операций.

Промышленную среду разделили на два контура:

• непрерывная среда (24x7) для базы операционного управления и учета ПАО «КуйбышевАзот» с более высокими требованиями к отказоустойчивости, производительности и восстановлению в случае сбоя (RTO=2ч);

• обычная среда (13x7) для контуров бюджетирования, зарплатно-кадрового учета, документооборота, вспомогательных процессов.

Для минимизации влияния одной среды на другую разделили их физически.

Отказ от параллельной работы в двух системах

Параллельная работа в двух системах кажется удобной, но на практике создает множество сложностей. Людям свойственно сопротивляться переменам. Пока есть возможность использовать привычную систему, сотрудники будут уделять новой минимум внимания. Такая ситуация может затянуться надолго, что негативно скажется на эффективности внедрения. Параллельная работа несет и производственные, и экономические риски:

• невозможность сверки результатов работы в двух системах из-за разных учетных принципов и аналитик;

• высокие трудозатраты на поддержку учета в двух системах, риск потери полноты и качества данных;

• необходимость поддержки интеграции смежных систем (ЗУП, клиент-банк, PRISM) сразу двумя системами;

• риск рассинхронизации ключевых справочников (номенклатура, договоры и так далее);

• потребность в большем количестве лицензий и инфраструктуры.

С учетом этих моментов мы совместно с руководством «КуйбышевАзот» решили при запуске новой ERP-системы разом «обрубить все хвосты». Мы заранее объявили сотрудникам о полном переходе на новую платформу без возможности возврата к старой. Когда переключение на новую систему выполняется «методом рубильника», в первое время тяжело всем — и рядовым пользователям, и руководителям, которым нужно убедить сотрудников в необходимости осваивать новые инструменты, и команде внедренцев. Однако по итогу отказ от работы в двух системах позволяет сэкономить и время, и ресурсы.

Тщательно подготовленный запуск и сопровождение

Новую ERP-систему запустили точно в срок — через 7 месяцев, не сорвав ни один этап. Переход к опытно-промышленной эксплуатации прошел плавно, но не без сложностей.

Основные трудности возникли в модулях производства, продаж и доставки. Производственная подсистема включала много важных процессов и пользователей, хотя и не требовала сложных интеграций. Модуль продаж и доставки оказался самым сложным из-за большого количества интеграций и доработок, что увеличивало риск ошибок и требовало больше времени на настройку. Поставки и перевозки сырья и продукции (по железной дороге, воде и автотранспортом) идут без перерывов, поэтому любая ошибка или сбой может сильно повлиять на работу. Чтобы минимизировать риски, важно сделать эти процессы удобными и максимально автоматизировать взаимодействие с другими системами, где сосредоточены ключевые операции.

В период ОПЭ ключевой задачей стала адаптация пользователей к новой системе. Чтобы справиться с потоком обращений о сложностях при загрузке машин и оформлении сопроводительных документов, организовали круглосуточную техническую поддержку. Три линии специалистов обеспечили сопровождение критичных бизнес-процессов. Поэтому еще на этапе подготовки к опытно-промышленной эксплуатации команду интегратора расширили: привлекли новых специалистов по внедрению и консультантов. Они занялись написанием инструкций, а также выполняли роль дежурных. Мы распределили этих сотрудников по цехам и подразделениям. Их задачей стало раннее выявление проблем и дополнительное сопровождение пользователей. По сути, они образовали первую линию технической поддержки.

В первый месяц число обращений достигло трех тысяч.

Благодаря обучающим курсам более 900 пользователей предприятия освоили работу с новыми программными продуктами, и с каждым месяцем число обращений в службу поддержки сокращалось на 10-15%. Система 1C заработала в штатном режиме.

ТОП-10 фишек проекта «КуйбышевАзот»

Внедрение ERP-решений — сложный процесс. Его успех зависит от эффективного взаимодействия с Заказчиком и между подразделениями, использования проверенной проектной методологии и привлечения опытных специалистов.

Подытожим кратко, что требуется от Заказчика и исполнителя (по нашему опыту, слаженная работа единым фронтом — это уже залог успеха на проекте), чтобы реализовать комплексный проект внедрения ERP-системы на промышленном предприятии непрерывного цикла качественно и в срок:

1. Иметь поддержку руководства предприятия и выделить достаточное количество ресурсов Заказчика на проект.

2. Тщательно подойти к выбору интегратора, сравнить не только цены, но и результаты работ, доступную на старте проекта команду и экспертизу.

3. Вовлекать профильных ИT-специалистов Заказчика и формировать собственный центр компетенций.

4. Быстро принимать решения и согласовывать документы, оперативно управлять проектом, планировать и контролировать этапы.

5. Создать комитет для решения методических и архитектурных вопросов, унификации и кросс-функциональной коммуникации. Организовать командировки и очное присутствие специалистов интегратора на площадке.

6. Минимизировать функциональный разрыв и быть готовым адаптировать процессы и учетные принципы под типовую модель 1С, сделать консалтинг по адаптации процессов и методик учета неотъемлемой частью автоматизации.

7. Выделить не менее 30% времени всего проекта на моделирование бизнес-процессов непосредственно на прототипе будущей системы.

8. Тщательно проработать механизм миграции исторических данных и НСИ (нормативно-справочной информации).

9. Провести нагрузочное тестирование, проанализировать проектные решения на производительность.

10. Отказаться от параллельной работы в двух системах.

Вот такие 10 заповедей внедрения ERP-системы. Следуя им, Заказчик получит действительно работающую систему, которая не просто воспроизводит функциональность своей предшественницы, а обеспечивает прочный фундамент для дальнейшего масштабирования предприятия. Делитесь в комментариях своими фишками с проектных полей: что для вашей команды необходимо, чтобы проект «взлетел»?